以專案管理為主線，提升企業(yè)競爭力

王江安 文

以專案管理為主線，提升企業(yè)競爭力

王江安 文

專案管理是指計劃、指導(dǎo)且控制人力資源、設(shè)備、物料及時間，并滿足專案的技術(shù)、成本、時間的限制，進而達到專案目標(biāo)。

Introduction of Special Project Management in Auto Manufacture Business

The article introduced a variety of key factors of special project management, including its basic contents, common characteristics, and main methodologies, etc., and a few of effective assurances for dealing with problems in management practice. Hopefully, this article may provide a certain necessary suggestions and reference for practice of special project management in China.

本文以安凱客車為例，從專案管理的基本內(nèi)涵、基本特征、主要做法等方面詳細介紹了專案管理在企業(yè)中的運用，并針對實踐中存在的問題提出了有效實施方案的保證措施，希望能為我國企業(yè)實施專案管理提供借鑒和必要的啟示。

專案管理的基本內(nèi)涵

公司介紹

安徽安凱汽車股份有限公司成立于1997年7月22日，7月25日在深圳證券交易所掛牌上市(股票代碼000868），其前身合肥淝河汽車制造廠始建于1966年。目前，公司擁有總資產(chǎn)30億元，客車及底盤年綜合生產(chǎn)能力1萬4 200輛，員工3 000余人。

安凱客車作為江淮汽車集團客車板塊的主體企業(yè)，擁有安徽江淮客車有限公司、安徽安凱福田曙光車橋有限公司等4家控股、參股子公司，基本上形成了客車整車及底盤、車橋及其他零部件的產(chǎn)業(yè)格局。主要產(chǎn)品有“安凱?賽特拉”牌豪華大型客車，“安凱”牌系列公路客車、旅游客車、公交客車、新能源客車和系列客車底盤，“江淮?現(xiàn)代”系列客車，“江淮”牌系列長途客車、旅游客車、公交客車和輕型客車，以及為卡車和客車配套的車橋等汽車零部件。

專案管理是指計劃、指導(dǎo)且控制人力資源、設(shè)備、物料及時間，并滿足專案的技術(shù)、成本、時間的限制，進而達到專案目標(biāo)。專案管理知識共涵蓋集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購9個知識領(lǐng)域。

專案的基本特征表現(xiàn)在：第一，有明確的目標(biāo)。每一個專案都是一個特定的專案產(chǎn)品，是為一個明確的目標(biāo)而成立的，且要滿足一定的性質(zhì)、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求；第二，由一系列互相關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成；第三，所有的專案都具有有限的資源，如時間、人力和成本等；第四，專案是具有一次性、獨特性的活動。它有明確的開始和結(jié)束時間，具有臨時性。在適用范圍上，專案管理適用于大型公司的事業(yè)部專業(yè)化運作，同時也適用于中小型公司的階段性重點工作的開展。

主要做法

1.成立專案管理領(lǐng)導(dǎo)小組，工作辦公室，跨部門實施小組。

“工作領(lǐng)導(dǎo)小組”由安凱客車主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分管領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人參加，負(fù)責(zé)策劃、指導(dǎo)、督促活動方案的制定，協(xié)調(diào)實施過程中的疑難問題，批準(zhǔn)和表彰活動中突出部門、個人和項目，確保推進工作的執(zhí)行。“工作辦公室”由各職能部門及車間管理骨干組成，重點是制(修)訂活動方案，做好推廣活動的準(zhǔn)備；監(jiān)管活動方案按計劃實施并進行檢查，對實施效果進行跟蹤和分析，對活動成果進行評價，總結(jié)活動開展的階段性成果，評選表現(xiàn)突出的部門、個人和管理項目?！翱绮块T實施小組”由各基層單位的領(lǐng)導(dǎo)及管理、技術(shù)骨干組成，負(fù)責(zé)按工作目標(biāo)進行分解并制定實施方案和工作計劃，負(fù)責(zé)按工作進度表進行檢查、記錄和考核，對推進工作進行協(xié)調(diào)。

2．以專案改善為主線，全員改善為基礎(chǔ)，提高工作效率。

⑴專案改善和全員改善相結(jié)合，持續(xù)深入。

安凱客車將改善列入年度發(fā)展綱要，拿出專項資金實行?？顚Ｓ茫剟钤诟纳乒ぷ髦凶鞒鲐暙I的員工。全年改善可分為若干階段，每個階段都圍繞一個主題(如，第1階段以質(zhì)量改善為主題，第2階段以消除浪費為主題、第3階段以提高工作效能為主題等)展開，對改善成果及時評審，總結(jié)表彰，宣傳推廣。發(fā)揮團隊協(xié)作的精神和集體智慧，使改善活動成為員工自覺參與、干部主動支持、團隊協(xié)同創(chuàng)作的群眾性科技創(chuàng)新活動。

在推進群眾性改善的基礎(chǔ)上，安凱客車建立跨部門的專案改善項目組，以團隊協(xié)作的方式進行跨部門工作改善，將知識轉(zhuǎn)化為成果，充分發(fā)揮團隊在產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷等價值形成過程中的作用，最終達到上質(zhì)量、降成本、增效益的目的。

⑵確立目標(biāo)，分階段推進專案改善。

首先設(shè)立企業(yè)階段的專案改善目標(biāo)，確立目標(biāo)值、完成時間、項目責(zé)任單位、責(zé)任人。找準(zhǔn)存在的問題、找準(zhǔn)解決的途徑、找好項目團隊及目標(biāo)。定期對實施項目進行評估和考核，加強項目實施過程中的協(xié)調(diào)和溝通。

在實施過程中將質(zhì)量管理的PDCA方法充分運用到專案管理的整個過程，即計劃、實施、檢查、行動4個階段，將4個階段環(huán)環(huán)相扣，每個階段又分為若干步驟。

計劃階段——通過充分的調(diào)查、用戶走訪，掌握用戶的具體要求，確定目標(biāo)和計劃。執(zhí)行階段——實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。檢查階段——主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況與預(yù)期結(jié)果進行對比。處理階段——根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績——把成功的經(jīng)驗盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)解決。

安凱客車每年在專案改善上支出10余萬元的獎勵資金，但收獲的效益卻是幾十甚至上百倍。每年收到各類改善提案5 000多條，改善成果1 000多個，每年為公司創(chuàng)造效益1 000多萬元。

3．以質(zhì)量、成本、效益為核心，各項專案并進，增強企業(yè)綜合競爭力。

⑴雙達標(biāo)專案。

設(shè)立雙達標(biāo)的達標(biāo)值，即質(zhì)量整改鞏固率和整車實物質(zhì)量2個目標(biāo)值。設(shè)立專案項目組，由公司領(lǐng)導(dǎo)任組長，質(zhì)量管理部門牽頭，技術(shù)、生產(chǎn)、工藝、銷售等部門共同參與，制訂計劃，設(shè)定目標(biāo)值，定期對項目達標(biāo)情況進行評審，實施考核。售后部門每月對公司產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)和用戶的反饋作市場分析。

⑵降成本專案。

通過跨部門改善團隊和專案小組，由財務(wù)牽頭協(xié)同進行企業(yè)成本管理。將降成本的目標(biāo)值進行分解，對設(shè)計、工藝、制造、采購等部門實行臺套考核；對專業(yè)廠、獨立車間進行一車一單材料成本考核；從物資管理部送料開始，到專業(yè)廠過程跟蹤，對變動成本進行控制；通過設(shè)立壓庫利庫和輔助材料工時定額專案，有效控制庫存和各種輔助材料消耗。

與此同時，安凱客車還設(shè)立了BOM流程，跟蹤每一個環(huán)節(jié)，加強對物料的控制，降低制造過程的質(zhì)量損失。推行降成本專案后，部門降成本主動性、積極性大大增強，相關(guān)部門和車間溝通的更加頻繁。各單位主動到服務(wù)現(xiàn)場了解情況，征求意見，尋求改進方法。

⑶機制創(chuàng)新與管理變革專案。

安凱客車在進行管理變革的同時，實施機制創(chuàng)新，對公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)進行變革。通過補償?shù)姆绞綄T工身份進行置換，將員工“企業(yè)人”轉(zhuǎn)向“社會人”；員工身份置換應(yīng)得的經(jīng)濟補償金、生活補助費轉(zhuǎn)為公司股權(quán)，在崗員工成為公司股東，讓員工與公司結(jié)成牢固的“共存榮辱”關(guān)系。

與此同時，為穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，穩(wěn)定人才隊伍，安凱客車制定了相關(guān)政策：第一，對員工的去留實行雙向選擇；第二，對大學(xué)本科及以上學(xué)歷員工、工程技術(shù)人員制定傾向性薪酬待遇；第三，建立職工竟?fàn)幧蠉徍完P(guān)鍵崗位、經(jīng)營管理人員公開競聘制度。對崗位進行重新設(shè)定，按照不同的崗位制定薪酬。通過設(shè)立關(guān)鍵崗位，進一步激活公司用人機制。對所有關(guān)鍵崗位在公司內(nèi)部進行全員公開競聘，把優(yōu)秀的人才選拔到合適的崗位。每季度按照關(guān)鍵崗位目標(biāo)責(zé)任書對關(guān)鍵崗位人員進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)關(guān)鍵崗位津貼。

通過機制創(chuàng)新與管理變革，安凱客車的員工精神面貌煥然一新，各部門各環(huán)節(jié)配合更加默契，企業(yè)的運轉(zhuǎn)更加順暢。

⑷營銷創(chuàng)新專案。

安凱客車積極探討營銷模式的創(chuàng)新，改變過去公司單一的直銷模式和單一體制，實行子公司承包經(jīng)銷、直銷、代理商經(jīng)銷等多種營銷模式。尤其是子公司制，是公司在銷售模式上的大膽變革，銷售子公司采取股份制的形式成立，銷售子公司上至總經(jīng)理、下至片區(qū)經(jīng)理均有個人投資股份，子公司銷售人員由子公司自行招聘，使?fàn)I銷機制更加靈活。

⑸信息化專案。

安凱客車正式啟動了ERP(管理信息系統(tǒng))，先后完成了庫存、采購、生產(chǎn)、銷售管理子系統(tǒng)，對企業(yè)的庫存、采購信息、生產(chǎn)組織管理和銷售訂單管理起到了很好的支撐作用。公司在各種管理尤其是專案管理上借助ERP系統(tǒng)平臺，通過實施對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進行規(guī)范化的優(yōu)化設(shè)計，梳理、調(diào)整和明確有關(guān)各部門、各崗位的工作職責(zé)，加強對工作執(zhí)行力的考核，強調(diào)團隊精神和配合意識等一系列措施，各項管理工作嚴(yán)格按照工作計劃和工作制度要求保質(zhì)保量完成。

實施效果

通過專案改善的拉動，安凱客車每年都收到各類改善提案5 000多條，改善成果1 000多個。通過雙達標(biāo)專案，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。推行降成本專案后，部門降成本主動性、積極性大大增強，公司的盈利能力不斷增強。通過營銷創(chuàng)新專案，激活了營銷隊伍的活力和戰(zhàn)斗力。通過信息化專案，使得部門工作效率更高，加強了業(yè)務(wù)審核，減少了工作失誤。通過機制創(chuàng)新專案，調(diào)動了人才的創(chuàng)業(yè)積極性，同時吸引了一些外來人才，為公司注入了活力。

在取得良好的經(jīng)濟效益的同時，安凱客車也在市場名聲鵲起?！鞍矂P?賽特拉”豪華客車連續(xù)3屆榮獲中國城市旅游汽車豪華高檔五星級推薦產(chǎn)品，并取得了320萬km無大修的優(yōu)秀成績，連續(xù)2屆蟬聯(lián)客車大賽“公路客車節(jié)油金獎”。同時，安凱客車成為國家創(chuàng)新型試點企業(yè)、國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)，擁有國家電動客車整車系統(tǒng)集成工程技術(shù)研究中心和國家級博士后科研工作站。