傅鈺

【摘要】當前新能源汽車產(chǎn)業(yè)急劇發(fā)展，如何適時構(gòu)建一個適合當下新能源汽車研發(fā)部門發(fā)展的績效評價體系，達到激勵研發(fā)增加企業(yè)核心競爭力的目的，是一個值得探究的問題。本文以平衡計分卡績效評價體系為基礎(chǔ)，針對新能源汽車行業(yè)對創(chuàng)新和技術(shù)要求較高，但績效衡量較模糊的特點，對新能源汽車研發(fā)部門績效管理體制進行了初步構(gòu)建探索。

【關(guān)鍵詞】新能源 研發(fā)部門 績效體系

一、我國新能源汽車研發(fā)部門績效評價體系的現(xiàn)狀

新能源汽車的發(fā)展，要求突出自主創(chuàng)新能力，注重人才培養(yǎng)，著重要求企業(yè)在考核績效的時候不單單重視財務(wù)維度，從長遠出發(fā)，全面衡量，激發(fā)創(chuàng)新。實現(xiàn)“以創(chuàng)新為主要驅(qū)動力，掌握關(guān)鍵核心技術(shù)及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，增強自主發(fā)展能力”的目標。

我國現(xiàn)行的汽車行業(yè)績效評價的主要方法包括EVA評價法、數(shù)據(jù)包絡(luò)法、因子分析法、平衡計分卡等。EVA雖充分考慮了權(quán)益資本在內(nèi)的成本，正確體現(xiàn)特定時期創(chuàng)造或損壞的財富價值量，但EVA存在對歷史數(shù)據(jù)過度依賴，數(shù)據(jù)具有可操作性，忽略對企業(yè)無形資產(chǎn)的影響的缺陷。{1}數(shù)據(jù)包絡(luò)分析運用數(shù)學工具能客觀的反映績效評價，但多適用于多投入多產(chǎn)出的績效評價和比較分析，不適合新能源汽車研發(fā)階段多投入產(chǎn)出少的特點。因子分析法是采用幾個因子去描述眾多指標之間的聯(lián)系，具體運算步驟包括變量的相關(guān)性檢驗、構(gòu)造因子變量、計算因子得分等，在具體操作中較復雜。平衡計分卡由于其注重團隊合作，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供有力支持，在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用較廣，但原有的四個維度對于創(chuàng)新型的研發(fā)團隊的績效考核亦缺乏針對性和積極的引導性，結(jié)果也不盡公平。

現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)并未針對研發(fā)部門特點，有針對性的設(shè)計一套績效評價體系，而是采用傳統(tǒng)的績效評價體系，偏重財務(wù)指標，定性為主，定量較少，多偏重直接的經(jīng)濟成果，往往不能正確反映出企業(yè)的經(jīng)營成果，容易助長有害的短期行為，忽略創(chuàng)新和長足發(fā)展。如陜西重型汽車有限公司，在技術(shù)人員績效考核方面簡單的從德、勤、績、能四個方面進行總結(jié)，各相關(guān)領(lǐng)導組成考評小組進行評價，硬性規(guī)定優(yōu)秀的比例在總評價體系中要小于15%，無具體考核標準，與企業(yè)戰(zhàn)略目標并無明確相關(guān)性，考評結(jié)果多僅局限于年底獎金，并無過多直接應(yīng)用。{2}

針對我國新能源汽車企業(yè)處于成長階段的現(xiàn)狀，權(quán)變理論要求現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)自身環(huán)境不斷變化更新自身的業(yè)績評價指標體系，更好的適應(yīng)現(xiàn)代市場的發(fā)展。因此，在我國新能源汽車企業(yè)中采取適當?shù)目冃гu價體系，完善以適合我國發(fā)展的相關(guān)業(yè)績評價指標有其必要性與實用性。

二、我國新能源汽車研發(fā)部門績效管理體系模型的構(gòu)建

由美國學者羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓基于“衡量未來組織業(yè)績”的課題提出的一整套運用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價的體系的平衡計分卡是一種有效的績效評價工具，針對傳統(tǒng)的績效評價只注重財務(wù)成果的缺陷，具有財務(wù)指標與非財務(wù)指標平衡、結(jié)果指標與動因指標平衡、長期指標與短期指標平衡、外部指標與內(nèi)部指標平衡、客觀指標與主管指標平衡的優(yōu)點。{3}平衡計分卡在2009年國務(wù)院《進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作中的指導意見》中就明確推薦了平衡計分卡這一績效評價方法。{4}

新能源汽車研發(fā)部門以其自身特有的特點，要求在績效管理中更應(yīng)注重其創(chuàng)新能力、重視成長性指標、重視員工的學習和成長與此同時，還應(yīng)重視社會責任和貢獻。研發(fā)團隊具有目標不甚明確、評價對象具有差異性、評價主體多樣化的特點。按現(xiàn)有的慣例，平衡計分卡理論，一般包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習成長四個維度，但是根據(jù)我國可持續(xù)發(fā)展的大政方針和自身的具體國情，針對新能源汽車發(fā)展特點和未來走勢，單單原有的四個維度是不夠的，應(yīng)該在此基礎(chǔ)上增加“社會責任維度”，以衡量其在環(huán)境保護、能源開發(fā)方面的貢獻，進而對指標體系進行完善。在原績效評價的基礎(chǔ)上增加“社會責任維度”，可以更好的對研究方向予以正確的價值指引，符合市場需求和社會發(fā)展。具體構(gòu)建步驟如下：

正如前文所提到的新能源汽車研發(fā)部門特點，在指標設(shè)計上對各相關(guān)者進行分析，確定新能源汽車研發(fā)部門所要考核的主要切入面，在平衡記分卡原理基礎(chǔ)上，建立適合企業(yè)研發(fā)部門管理的評價指標框架，確定一級指標，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運、學習成長、社會責任五個維度建立新能源汽車的整體初步框架。

然后，將考核指標具體化，在一級指標的基礎(chǔ)上，建立評價框架指標的二級指標。根據(jù)企業(yè)研發(fā)部門的構(gòu)成、運作過程和企業(yè)研發(fā)部門的戰(zhàn)略，采用德爾非法與相關(guān)專家和研發(fā)部門相關(guān)領(lǐng)導，確立二級指標。

最后，評價指標項目甄選。分析評價第二層管理指標，詳盡分析影響團隊績效的關(guān)鍵因素，結(jié)合評價對象特征以及權(quán)變因素，得出關(guān)鍵指標，對其進行取值解釋，并可通過對新能源汽車研發(fā)部門員工的具體意見進行征集的方式，來建立績效評價體系的第三級指標。

三、我國新能源汽車研發(fā)部門績效管理體系實施注意事項

（一）建立完善的溝通和反饋機制

獎懲可以鼓勵一項好的行為，懲戒一項壞的行為，有效的激勵可以使一項制度得以實施，一個目標得以實現(xiàn)。建立績效評價體系的目的是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實施，確保激勵效果得以發(fā)揮。這就必不可少的需要把薪酬制度與績效評價相結(jié)合，通過薪金、股權(quán)、晉升等獎懲，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。建立完善的溝通和反饋機制，離不開暢通的信息流動渠道、配套的咨詢服務(wù)體系、流動信息反饋監(jiān)督機制的相互協(xié)同運作。

（二）增強企業(yè)文化建設(shè)和理念滲透

績效評價體系的實施離不開明細的權(quán)責劃分和可操作的具體衡量標準，特別是在一項指標逐級細化之后，會使得數(shù)據(jù)采集變成一個復雜的過程，如果理念滲透不到位，員工不理解，再好的制度構(gòu)建也得不到貫徹執(zhí)行?？冃w系的實施，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的過程，也是企業(yè)文化得到貫徹的過程。從企業(yè)文化到產(chǎn)品研發(fā)，每一層精神文化的傳遞是必不可少的。這既要求高層推動，也要求員工的廣泛參與，進行充分準備。只有企業(yè)文化理念滲透，讓每一位員工理解企業(yè)文化精神，理念滲透，新的績效評價體系才能得以實施推廣。

（三）逐步實施持續(xù)改進

績效評價管理體系的建立不是一朝一夕的事情，過之而不及，欲速則不達，要想在新能源汽車領(lǐng)域建成完善并利于企業(yè)發(fā)展的體系，需要逐步實施，一步一個腳印，將企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到每一個人身上，首先是企業(yè)戰(zhàn)略目標，然后是部門戰(zhàn)略目標，最后落實到每一個人，這需要長期的不斷監(jiān)管與督促，在實踐中發(fā)現(xiàn)不足，可采用交互預(yù)算管理體系，在變化中完善。

注釋

{1}Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart & Company，1998.

{2}周相強.陜西重型汽車有限公司績效管理體系研究[D].2006.

{3}Robert S.Kaplan and David P.Norton：Strategy Focused Oragnization：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

{4}財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委頒布的關(guān)于企業(yè)績效評價的有關(guān)文件。

參考文獻

[1]Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart & Company，1998.

[2]周相強.陜西重型汽車有限公司績效管理體系研究[D].2006.

[3]Robert S.Kaplan and David P.Norton：Strategy Focused Oragnization：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

[4]財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委頒布的關(guān)于企業(yè)績效評價的有關(guān)文件.

[5]胡玉明.高級管理會計（第三版）[M].廈門大學出版社，2009.