王柏俊

摘要：高校行政機關(guān)人員作為服務(wù)的直接提供者，是影響管理效果的關(guān)鍵群體。建立科學(xué)、合理的績效考核制度和激勵機制，對于提高行政人員的管理素質(zhì)和服務(wù)能力，更好調(diào)動管理人員的主動性和積極性，具有重要作用。文章以臺灣師范大學(xué)為例，分析其在校務(wù)行政追蹤管考系統(tǒng)和人事考核系統(tǒng)方面的做法，并提出了可供借鑒的經(jīng)驗和啟示。

關(guān)鍵詞：高校；行政機關(guān)；績效考核；臺灣師范大學(xué)

績效考核是組織在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績進行正面引導(dǎo)的過程和方法。2014年，國務(wù)院頒布《事業(yè)單位人事管理條例》，明確規(guī)定事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責(zé)任務(wù)，全面考核工作人員的表現(xiàn)，并重點考核其工作績效。

高等學(xué)校肩負著向社會培養(yǎng)高級人才的重要使命，而管理工作是提高培養(yǎng)效益不可缺少的重要組成部分。高校管理人員作為管理和服務(wù)的直接提供者，是影響管理效果的關(guān)鍵群體。因此，有必要建立科學(xué)、合理的績效考核制度和管理人員激勵機制，以提高管理人員的管理素質(zhì)和服務(wù)能力，更好地調(diào)動管理人員的主動性和積極性。本文將以臺灣師范大學(xué)為例，基于筆者在該校進行交流時的觀察和訪談資料，分析其在校務(wù)行政追蹤管考系統(tǒng)和人事考核系統(tǒng)方面的做法，期冀提出可供借鑒的經(jīng)驗和啟示。

一、臺灣師范大學(xué)行政機關(guān)績效考核的基本背景

臺灣師范大學(xué)成立于1946年，是臺灣師范院校中成立最早、規(guī)模最完整、學(xué)生人數(shù)最多的高校，在臺灣師范類院校中排名第一，也是進入臺灣“邁向頂尖大學(xué)計劃”的12所學(xué)校之一。學(xué)校的定位是建設(shè)“以師范精神為典范，并以人文藝術(shù)、科學(xué)整合發(fā)展為特色”之綜合性大學(xué)。

臺灣師范大學(xué)現(xiàn)有教育學(xué)院、文學(xué)院、理學(xué)院、藝術(shù)學(xué)院、科技與工程學(xué)院、運動與休閑學(xué)院、音樂學(xué)院、管理學(xué)院、國際與社會科學(xué)學(xué)院9個學(xué)院，54個系所（32個學(xué)系、22個獨立研究所）；學(xué)生總數(shù)達15萬余人，其中本科生近8000人，碩士研究生6000人（含在職碩士研究生2000人），博士研究生1000人；在職人員1783名（見表1），在專任教師中，教授、副教授分別占47%、31%，且89%的專任教師擁有博士學(xué)位。

臺灣師范大學(xué)共有15個行政機關(guān)，分別是教務(wù)處、學(xué)生事務(wù)處、總務(wù)處、研究發(fā)展處、師資培育與就業(yè)輔導(dǎo)處、國際事務(wù)處、圖書館、信息中心、環(huán)境安全衛(wèi)生中心、進修推廣學(xué)院、僑生先修部、體育室、秘書室、主計室、人事室；研究及推廣中心6個，分別是“國語教學(xué)中心”、科學(xué)教育中心、特殊教育中心、心理與教育測驗研究發(fā)展中心、教育研究與評鑒中心、體育研究與發(fā)展中心。

二、臺灣師范大學(xué)行政機關(guān)績效考核的主要內(nèi)容

臺灣師范大學(xué)行政機關(guān)績效考核主要包含兩部分內(nèi)容：校務(wù)行政追蹤管考系統(tǒng)和人事考核系統(tǒng)。其中，人事考核系統(tǒng)分為行政單位團體績效考核和行政機關(guān)人員考核。

（一）校務(wù)行政追蹤管考系統(tǒng)

臺灣師范大學(xué)從2007年開始實施校務(wù)行政追蹤管考工作，依據(jù)校長部署的重點校務(wù)工作及本校年度校務(wù)發(fā)展計劃，進行校務(wù)行政追蹤管考，從而確保學(xué)校重點發(fā)展項目的執(zhí)行達成校務(wù)目標(biāo)，進行行政單位自我檢核，以提升服務(wù)質(zhì)量。校務(wù)評鑒系統(tǒng)能夠落實自我管理，利于掌控執(zhí)行績效，并以滾動式管理（PDCA循環(huán)圈）進行檢查。臺灣師范大學(xué)在QS亞洲排名中從2011第104名上升到2015第64名，被認為與校務(wù)行政追蹤管考的實施有關(guān)。

2010年9月，臺灣師范大學(xué)工程、行政、計劃管考子系統(tǒng)上線；2010年12月，校發(fā)計劃管考子系統(tǒng)上線，校務(wù)行政追蹤管考實現(xiàn)了網(wǎng)上運行，列管事項可在系統(tǒng)中填報和隨時查詢。據(jù)統(tǒng)計，目前已總計列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校長指示的重點校務(wù)工作及本校年度校務(wù)發(fā)展計劃外，“邁向頂尖大學(xué)計劃”“教學(xué)卓越計劃”等也被納入校務(wù)行政追蹤管考系統(tǒng)。承辦單位需每月填報列管事項執(zhí)行情況，列管事項涉及其他承辦單位的，由承辦窗口（牽頭）單位匯總填報。承辦單位每季度填報校務(wù)發(fā)展計劃自評表，單位主管每年填報考核自評表進行單位考評。

秘書室是校務(wù)行政追蹤管考系統(tǒng)的管考單位，負責(zé)研擬管考制度、管理全校列管案件、接受系統(tǒng)建置維護咨詢、提出管考建議，并召開管考會議。管考會議每月召開一次，校長、副校長、各行政單位副主管及秘書參加，跟蹤執(zhí)行情況，討論管考。學(xué)校從2007年度至今已召開68次重大工程管考會議；2010年度至今已召開49次行政管考會議。

（二）人事考核系統(tǒng)

1.行政單位團體績效考核

臺灣師范大學(xué)的行政單位團體績效考核的內(nèi)容由單位績效目標(biāo)、共同評核項目和綜合考評三部分組成。其中，單位績效目標(biāo)占40%，主要采取目標(biāo)管理方式，由受考單位依本校校務(wù)發(fā)展設(shè)定單位年度績效目標(biāo)（見表2）；共同評核項目占40%，分為財務(wù)、流程、顧客滿意及學(xué)習(xí)與成長4個方面，同時確立了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了衡量標(biāo)準(zhǔn)（見表3）；綜合考評則占20%，由團體績效考核小組綜合受考單位績效評分。

團體績效考核小組由校長、副校長、校務(wù)顧問及校長聘請的專家組成，負責(zé)單位績效目標(biāo)確認及考評事宜。根據(jù)團體績效考核結(jié)果，團體績效考核小組可以調(diào)整公務(wù)人員考核成績?yōu)榧椎热藬?shù)比率。此外，團體績效考核結(jié)果可作為約用人員升遷加分的依據(jù)，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作為核給行政單位人力精簡工作酬勞及業(yè)務(wù)績效津貼30%彈性比例的依據(jù)，學(xué)校行政單位進行人力精簡，且獎勵業(yè)務(wù)卓有績效者，支給工作酬勞及業(yè)務(wù)績效津貼，其中70%根據(jù)精簡人數(shù)核給，30%根據(jù)團體績效考核成績結(jié)果確定。

2.行政機關(guān)人員考核

臺灣師范大學(xué)行政人員分為公務(wù)人員和約用人員兩類，公務(wù)人員需通過臺灣公務(wù)員考試，約用人員由學(xué)校根據(jù)需要自聘，公務(wù)人員與約用人員比例大致為1：2。公務(wù)人員每季度進行一次平時考核，作為年終考核的參考。年終考核分為甲、乙、丙、丁四等：甲等將給予一個月考績獎金，人數(shù)不得超過75%；乙等給予半個月考績獎金；丙等無考績獎金；丁等予以免職。約用人員每半年進行一次平時考核，作為年終考核的參考。約用人員的年終考核同樣分為甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人數(shù)比率最高亦不得超過受考人數(shù)的75%。

三、臺灣師范大學(xué)行政機關(guān)績效考核的基本經(jīng)驗

（一）考核分值的設(shè)定和調(diào)整具有一致性

臺灣師范大學(xué)行政單位團體績效考核工作自2011年開始實施，每年進行檢視改進。在考核指標(biāo)內(nèi)容和分數(shù)設(shè)置方面召開了多次會議，分數(shù)比例多次調(diào)整，對于各部門反映的問題，通過調(diào)整某一項目分數(shù)比例的辦法來解決，但這一分數(shù)比例對所有單位一致。而且方案一旦確定，就嚴格按照方案操作，不作臨時調(diào)整。最初的方案只有量化分數(shù)，沒有彈性內(nèi)容。目前，量化分數(shù)占80%，另外20%作為單位績效部分，由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在各單位自評基礎(chǔ)上議定排序辦法，作為加成分數(shù)。

（二）采用顧客滿意測評的方法

測評面向全校，通過給全校師生發(fā)送郵件，請大家對所有部門進行打分，有“不了解”的選項；打分是匿名的，知道一個部門有多少人打了分，但不知道具體是誰；對于行政部門，參與打分率折算成分數(shù)計入總分，參與率越高得分越高。同時，對部分師生進行電話隨機抽查，配合進行服務(wù)滿意度測評，參與測評可以抽獎獲得小禮物。

（三）績效考核注意區(qū)分行政機關(guān)的類型

首先對單位是否開拓財源作了區(qū)分，另外也考慮了不同行政單位面對師生時的差異，比如主計室負責(zé)財務(wù)工作，可能滿意度得分相對比其他單位低。對于這類情況，因為很難在團體績效考核結(jié)果中進行調(diào)整，所以在團體績效考核之外，由領(lǐng)導(dǎo)小組討論另外給予適當(dāng)獎勵?？偟脑瓌t是以激勵為主，鼓勵大家努力工作。

（四）通過綜合考評進行排序

綜合考評占20%，其換算方法是5位校領(lǐng)導(dǎo)對所有被考核行政單位進行排序而非打分，匯總5個排序后計算出綜合排序，最終名次確定后換算成分數(shù)計人總分。不會出現(xiàn)校長對分管部門打分高的情況，因為校長的分管工作邊界并不十分明確，與行政單位結(jié)合并不密切，根據(jù)需要可以分管各類工作，更多的是行政單位獨立開展工作。校長打分也是匿名的，而且是給出排序而不是分數(shù)?？偡钟嬎愠鰜砗螅试S校領(lǐng)導(dǎo)討論后對綜合排序進行不超過3位的上下排名調(diào)整。

四、啟示

績效考核是臺灣師范大學(xué)各項工作的一個縮影，體現(xiàn)了其管理專業(yè)化、精細化、規(guī)范化的水平。臺灣師范大學(xué)行政機關(guān)績效考核帶給我們?nèi)缦聠⑹尽?/p>

首先，一個成熟有效的績效考核方案需要多年的積累和改進，需要持續(xù)的努力。在團體績效考核方面，臺灣師范大學(xué)是先行者，進行了不懈的探索。團體績效考核從醞釀、實施到不斷調(diào)整，歷經(jīng)多年，學(xué)校堅持在推進中不斷改進，不斷完善，逐步得到認可。對于重要事項，校領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門負責(zé)人定期召開會議，管考系統(tǒng)每月例會就是一個重要機制，有利于工作的推進和完善。

其次，績效考核規(guī)則制定后，所有行政機關(guān)平等遵守。團體績效考核會將行政單位分出前后次序，其中會有不合理之處。臺灣師范大學(xué)的解決辦法如下：一是通過一定程序?qū)σ?guī)則進行調(diào)整，但在調(diào)整之前仍然遵守而不是隨意改變規(guī)則，從而使考核系統(tǒng)具有生命力，不斷接近合理的尺度；二是在考核之外給予其他獎勵或補償，涇渭分明。另外，學(xué)校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通過系、院、校三級教授評議會，且在各級教評會都可以提出申訴，周期較長，但這種做法使得說情、打招呼幾乎無法實現(xiàn)，較大程度上保證了人員質(zhì)量，成為大家共同遵守的規(guī)則。

再次，考核是個系統(tǒng)工程，臺灣師范大學(xué)把考核任務(wù)分解開來，注重平時的積累。例如，校務(wù)行政管考每月匯總，隨時跟蹤情況；公文績效全部記錄在系統(tǒng)之中，隨時查閱。又如對行政人員的考核，公務(wù)人員每季度辦理一次平時考核，約用人員每半年辦理一次平時考核，以此作為年終考核之參考。在細節(jié)方面，臺灣師范大學(xué)有許多行之有效的做法，如校領(lǐng)導(dǎo)在團體績效考核中采用排名而不是打分的形式；滿意度測評面向全校師生，并輔之以電話抽查；管考會議每月召開，及時討論工作中遇到的問題，并對其不斷進行改進等。

最后，充分發(fā)揮各個單位的積極性，多個部門協(xié)同推進。落實學(xué)校的工作重點，需要合理分解任務(wù)，發(fā)揮各個部門的積極性。臺灣師范大學(xué)的做法可以概括為三個階段：一是學(xué)校設(shè)定校務(wù)發(fā)展目標(biāo)，各行政單位圍繞目標(biāo)設(shè)定3～5項本單位年度績效目標(biāo)（以能在當(dāng)年11月底前完成為原則，便于考核）；二是學(xué)校團體績效考核小組匯整確認各單位的年度績效目標(biāo)，各單位據(jù)此開展工作；三是各單位就年度績效目標(biāo)填寫績效自評報告，由團體績效考核小組復(fù)評。這樣的過程充分體現(xiàn)了協(xié)商精神而且操作性較強，成效突出。

編輯 吳婷