李佳琴

摘要：企業(yè)作為我國社會建設(shè)的重要組成部分，其人力資源管理中的激勵機制值得重視與關(guān)注。根據(jù)現(xiàn)代激勵理論，當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理中存在激勵手段單一、缺乏對于員工精神方面的激勵、績效考核與激勵機制的協(xié)同效應(yīng)不足等問題。而這與企業(yè)分配模式、激勵體系、環(huán)境因素等呈正相關(guān)，需要通過改進績效激勵模式、改革分配模式、創(chuàng)新激勵方式、加強績效執(zhí)行，以此產(chǎn)生出良好的激勵效能。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 激勵機制

在市場經(jīng)濟模式下，企業(yè)人力資源管理作為績效的重要保障，被提到了非常重要的管理高度來對待，而激勵機制作為企業(yè)人力資源管理的重要維度，也在當(dāng)前時期顯現(xiàn)出了良好的管理效能。總體來說，目前我國企業(yè)在市場的洗禮下，不斷推進人事制度改革，全力優(yōu)化人力資源管理體制，有效地激發(fā)了員工積極性，使其更加符合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，促進企業(yè)能夠面對和應(yīng)對日益變化的市場經(jīng)濟環(huán)境。但與此同時，在企業(yè)人力資源管理實踐中，激勵機制建設(shè)不足，激勵效能發(fā)揮不力，也是當(dāng)前的一個現(xiàn)實問題，急需改進和提升。

一、企業(yè)人力資源管理激勵機制應(yīng)用的理論基礎(chǔ)

“激勵≠獎勵+懲罰”。激勵理論是現(xiàn)代管理學(xué)中直接研究如何調(diào)動廣大員工工作積極性的理論內(nèi)容，對于提高企業(yè)員工的工作績效有著十分重要的意義。

1.內(nèi)容型激勵理論。主要包括需要層次理論、ERG理論、雙因素理論、成就需要理論等。內(nèi)容型激勵理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。

2.過程型激勵理論。主要包括期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論等。過程型激勵理論主要研究從行為動機的生產(chǎn)到行為的產(chǎn)生、發(fā)展變化這一過程中的人的心理活動規(guī)律，闡明如何通過心理激勵使人的行為積極性維持在一個較高的水平并不斷增強。

3.綜合型激勵理論。綜合型激勵理論是在期望理論、公平理論、強化理論等基礎(chǔ)上，把內(nèi)在激勵與外在激勵綜合起來，相當(dāng)于現(xiàn)代管理學(xué)意義上的閉環(huán)管理模式，即“激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力”，其中涉及到很多管理上的內(nèi)容，主要包括組織管理、目標(biāo)管理、員工需求管理等面，而這些都關(guān)系到員工的激勵效能。

二、激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用及存在的問題表現(xiàn)

前文所述，企業(yè)人力資源管理有其相對特殊性，在激勵機制應(yīng)用方面也具有一些實踐特點，具體體現(xiàn)在：

1.激勵手段單一。根據(jù)公平激勵理論，目前在我國很多企業(yè)實踐中，激勵手段較為單一，主要采取的是物質(zhì)激勵方式，這與員工在當(dāng)前形勢下對物質(zhì)需求較為強烈有關(guān)，但運用其它綜合性的激勵措施有所不足，從而導(dǎo)致了企業(yè)和員工都對物質(zhì)利益看得過重，而一旦不能滿足員工的物質(zhì)需求時，可能會造成相應(yīng)的員工流失或生產(chǎn)經(jīng)營管理上的諸多矛盾。

2.缺乏對于員工精神方面的激勵。員工對物質(zhì)的追求無可厚非，但精神層面的追求同樣不可忽視。但在目前我國企業(yè)實踐中，基本上較為缺乏對員工精神層面的激勵，特別是當(dāng)企業(yè)物質(zhì)激勵到了較高水平時，員工物質(zhì)收益較為豐富時，這時根據(jù)需求層次理論，對于精神層面的激勵，將會更加有利于激勵效能的發(fā)揮。

3.績效考核與激勵機制的協(xié)同效應(yīng)不足?？冃Э己俗鳛榧顧C制運用的前提和基礎(chǔ)，兩者是相輔相成的關(guān)系，但現(xiàn)實卻是，在我們企業(yè)實踐中，一些企業(yè)將績效考核與激勵機制進行了人為分開，在績效考核的設(shè)計方面缺乏科學(xué)與規(guī)范性，不能夠保證績效考核結(jié)果的客觀與公正，績效考核結(jié)果也沒有真正顯現(xiàn)出員工的工作成績，更為重要的是，沒有將績效考核與員工激勵措施的運用進行有機結(jié)合起來，造成了“兩張皮”現(xiàn)象，這明顯不利于企業(yè)激勵效能的發(fā)揮與實現(xiàn)。

三、企業(yè)人力資源管理激勵機制問題的成因分析

筆者認(rèn)為，以上我國企業(yè)人力資源管理在具體激勵機制方面存在的一些問題，根據(jù)現(xiàn)代激勵理論，這些問題的產(chǎn)生，與當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理的分配模式、激勵體系、環(huán)境因素等具有一定的關(guān)系，是主觀因素與客觀因素共同作用的結(jié)果。

1.分配模式。目前我國企業(yè)在分配機制構(gòu)建中，主要是以績效工資為主，但是對于員工的績效考核卻沒有充分的同工資分配相掛鉤，甚至在相當(dāng)部分的企業(yè)中，至今還存在“同工不同酬”的現(xiàn)象，從而影響了企業(yè)員工的工作積極性和主動性。同時，我國企業(yè)分配的公平性也飽受詬病，這與公平激勵理論也有較大的差異。

2.激勵體系。目前在我國許多企業(yè)的激勵體系當(dāng)中，由于缺乏科學(xué)、合理的激勵體系設(shè)計，使得一些企業(yè)不能夠很好地對員工開展比較全面有效的激勵，這樣使得企業(yè)的激勵機制難以充分有效的實現(xiàn)既定的激勵目標(biāo)，造成了各種激勵問題的出現(xiàn)，急需在人力資源管理總體設(shè)計中加以提升。

3.環(huán)境因素。在內(nèi)部環(huán)境方面，我國很多企業(yè)一般沒有設(shè)置比較復(fù)雜的公司型管理結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致企業(yè)不能完全放開對于激勵機制改進和完善的制度選擇。而在外部環(huán)境方面，隨著市場經(jīng)濟的深入和發(fā)展，我國很多企業(yè)人事制度改革正在向著發(fā)達國家的完全市場經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)變，這對企業(yè)激勵機制的建立也產(chǎn)生了很大影響，當(dāng)前急需從宏觀層面和微觀個體層面來進行規(guī)制和完善。

四、企業(yè)人力資源管理激勵機制的提升對策

根據(jù)現(xiàn)代激勵理論，結(jié)合我國企業(yè)人力資源管理及其激勵機制的不足，當(dāng)前我國企業(yè)要改進績效激勵模式、改革分配模式、加強績效執(zhí)行、創(chuàng)新激勵方式、強化激勵意識，以此產(chǎn)生出良好的激勵效能。

1.改進績效激勵模式。一是完善企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，發(fā)揮組織效率。當(dāng)前我國要完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)的一般屬性和特殊的個性，清晰所有權(quán)和收益權(quán)，這對于企業(yè)人力資源管理中的激勵機制建立，具有一定的宏觀引領(lǐng)和保障作用。二是改進績效激勵模式，使績效和激勵相匹配。期望理論認(rèn)為，激勵取決于行為主體對目標(biāo)的理解和重視程度。企業(yè)績效改革的前提必然是要建立科學(xué)的績效考核體系，明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，形成科學(xué)的績效考核體系。在這方面，可以借鑒馬斯洛的需要層次理論，根據(jù)員工的需要給予其報酬，滿足其不同的需求，從而達到激勵最大化，即效價的實現(xiàn)。同時員工是社會人，在激勵時要按照亞當(dāng)斯的公平理論，注重績效和薪酬的對等性，做到公平、公開、科學(xué)，即機會的實現(xiàn)。

2.改革分配模式。一是理順市場經(jīng)濟下國家和企業(yè)的關(guān)系。簡單來說，國家做好“裁判”，即主要從宏觀上進行一些設(shè)計；而企業(yè)做好“球員”，即在國家的宏觀設(shè)計下，充分發(fā)揮出企業(yè)的主觀能動性，促進活力迸發(fā)。二是完善工資分配標(biāo)準(zhǔn)，實施績效工資制。根據(jù)目標(biāo)激勵理論，企業(yè)要以績效為標(biāo)準(zhǔn)，以成效為目標(biāo)，通過建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，加強對員工工作的監(jiān)督和優(yōu)化，實施目標(biāo)管理。三是積極發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)要搭建平臺，讓員工按照勞動要素進行發(fā)揮，從而實現(xiàn)收入和分配。

3.創(chuàng)新激勵方式。一是重視團隊意識的作用，對員工進行團隊意識、團隊協(xié)作的培訓(xùn)和灌輸。要讓員工認(rèn)識到團隊協(xié)作的重要性，要明白組織績效大于部門績效，部門績效大于個人績效。二是優(yōu)化企業(yè)的績效管理制度。將企業(yè)整體的績效水平與部門績效、個人績效掛鉤，使員工共同關(guān)注企業(yè)整體績效的最優(yōu)化與最大化。三是優(yōu)化企業(yè)的績效激勵制度。將員工績效工資、績效獎金與企業(yè)的整體績效掛鉤，實現(xiàn)公平與效率的協(xié)同，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.加強績效執(zhí)行。一是從績效考核的時期和階段上來看，可以采取季度考核、中期考核、年度考核的方式進行，從而達到收益最大化、成本最小化。二是從工作績效的評價上來看，要確定績效考核等級表，對考核內(nèi)容各考核內(nèi)容權(quán)重、考核內(nèi)容進行明確，并安排專人進行績效溝通和反饋。三是從績效考核過程中的溝通來看，企業(yè)要采取多種形式，讓整體員工都參與進來，實行至上而下的溝通形式，把工作績效反映給每一個員工，要求員工進行自我評價并尋求改進之道。

參考文獻

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