老沖

此次萬寶之戰(zhàn)里，最酷的一句話是王石評價姚振華：你信用不夠。

作為全球最大房企，萬科董事會主席王石說這句話是有底氣的。而姚老板是房地產新銳后輩，從行業(yè)專業(yè)程度、開發(fā)管理經驗水平，乃至于公司治理、公司文化來看，寶能和萬科實在不是一個級別的玩家。

王石拋出“信用論”后，廣大網民一度是支持他的。為什么那么多門外漢也支持王石，原因可能是大家心里秘而不宣的“出身論”——你姚老板以前是個賣菜的，房地產玩了沒幾年，就想收購老大？

王石有沒有這層意思，他自然沒有明說，不過出身論這種東西，距離八卦也就一厘米的距離，細究起來，誰也不大靠得住。假若王石真的有點鄙視姚老板是賣菜出身，那他自己也好不了哪里去，在創(chuàng)業(yè)之初，王石靠賣玉米起家。

一個倒玉米的

那是1983年，廣東省外經委32歲的公務員王石，從廣州往東走了幾步，到了深圳轉了一個圈，他人生的春天就開始了?？粗钲谶@個超大型的工地，公務員王石摟不住內心的激動，1983年到國企深圳經濟特區(qū)發(fā)展公司，任飼料組組長，給當地飼料公司倒賣玉米。

王石想辦法從東北把玉米運到深圳，中間幾倍的差價，讓王石的這個小組積累了幾百萬元的資金。同一年，重慶萬縣的牟其中，從軍工廠里搗騰出一批銅鐘賣給了上海人，也賺了一筆錢，公安部門以“投機倒把、倒買倒賣”的罪名把他抓了起來。

改革年代的商業(yè)世界，用瑰麗、奇異這樣的詞來形容一點都不夸張，官方和民間在基本規(guī)則和觀念上的錯位，可以成就一代英雄，也可以瞬間把他們碾碎。

比如王石的偶像褚時健，戰(zhàn)爭年代的老游擊隊員，把玉溪卷煙廠從一個衰敗的小作坊，18年做到年利稅達百億，利稅近千億，這樣的企業(yè)家18年的收入總和還不到百萬。褚老一念之差，功過無法相抵，進了監(jiān)獄。

理解那樣一個時代，能更好地看懂王石的選擇和萬科的發(fā)展。

王石比牟其中、褚時健幸運的多，深圳對野心勃勃的人更寬容一些。這個當年在火車站場和一群年輕民工一起，把玉米包扔來摔去的年輕人，靠這筆幾百萬元積累組建“現代科教儀器展銷中心”——深圳特區(qū)發(fā)展集團的四級子公司，王石任總經理，“倒賣”放像機，利潤能到200%-300%，這個可以叫貿易。

1986年，深圳開始國營企業(yè)股份化試點，王石開始謀求給很能賺錢的“展銷中心”改制，1988年企業(yè)更名為“萬科”，1989年融資，1991年在深圳掛牌上市。

產權是企業(yè)發(fā)展最核心的問題，作為“集體所有制”企業(yè)，萬科一出生就是一個“紅頂企業(yè)”，股權改制時如何處理核心資產，便是最敏感的事情，改不好，搞成“國有資產流失”，可是個不小的罪名。

當時深圳政府的改制建議是六比四，國有資產占六成，職工持股占四成，隨著公司的發(fā)展，企業(yè)增資擴大，國有股份沒有能力跟進，便會不斷被稀釋。事實就是如此，當2000年萬科更換大股東時，深特發(fā)轉移到華潤手中的股份，只有8.11%，華潤在香港成立，更懂市場經濟，除了財務監(jiān)管，幾乎不干涉萬科的日常運作，企業(yè)自然獨立。

王石在改制之初放棄了個人名下的股權，成為“中國職業(yè)經理第一人”，這位50后的軍人后代充滿了自信，他不需要股權的實力，就可以控制這家自己初創(chuàng)的企業(yè)。1980年代，突然有錢是件非常危險的事情，傳統(tǒng)文化的不患寡而患不均的思維定勢，加上規(guī)則的不完善，一步不對，便會滿盤皆輸，但王石始終把自己置于安全之地。

聯想、TCL、東軟，都和萬科一樣，最早是集體所有制企業(yè)，TCL改制用了18年，東軟20年，聯想在“老政治家”的帶領下，用了25年才做個差不多。

王石的選擇很聰明，放棄了“利”而選擇了“名”。這是萬科最關鍵的時期，它是萬科的真正起點，決定了萬科日后的命運。

1994君萬之爭

1994年，剛剛上市三年的萬科，就被低迷的資本市場盯上了，君安聯絡股東炒作概念，在媒體上公開給管理層提意見，上“萬言書”，想要提名8～10名董事進入董事會，意在取得控制權。

初期資本的嗜血特性在規(guī)則尚未完善的市場中，顯得更加猴急，顯然他們對管理公司沒有興趣，操盤的玩法也遠遠不如這一次姚老板的專業(yè)水準，當時君安的直接訴求是炒作公司股票獲利。

沒有股權負擔的王石利用緊急停牌的機會，查到其中一名參與者已經早早準備好了“老鼠倉”，王石暗示君安方面別玩得太大，玩現了沒好果子吃，最終在監(jiān)管部門的支持下粉碎了敵人進攻。

“君萬之爭”在另一個側面表明，盡管當時萬科的規(guī)模還很小，卻已經是上市公司中的優(yōu)質資源。

優(yōu)質來自它的盈利能力。王石很會做生意，1984年到1994年這十年里，萬科叮叮當當做了不少事情，手表、飲料、服裝、電器，有的是“倒賣”，有的是制造，還拍電影、拍電視、做廣告公司，特別忙活。

1980年代末，深圳率先放開土地所有權交易，萬科成為第一批進入房地產領域的企業(yè)，深圳開花上海香，萬科成名卻是在上海萬科城市花園，這個民航航線下的樓盤，成為萬科的成名作。

“君萬之爭”的1994年，萬科放棄多元化業(yè)務，專注于住宅開發(fā)，王石最知名的兩句話，可以作為萬科從1994年到現在的發(fā)展歷程的標簽，一句是“超過25%的利潤的事，萬科不做”，在受政策影響和過山車式的行業(yè)特點中用理性站穩(wěn)腳跟，把萬科的品質做出來。

另一句是：“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對?！倍嗄陙韺Ｗ⒂谧≌拈_發(fā)，讓萬科在該領域無人匹敵，目前手中運營500多個社區(qū)，就連萬達也避其鋒芒，在商業(yè)地產中樹立霸主地位。

這兩句話并非嚴格的命令，而是頗有王石風格的企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)度，近年來萬科也在嘗試商業(yè)地產的項目，但是水準一般，有萬達這座高峰的陰影，萬科的玩法是和它聯盟。今年5月，雙方宣布親密合作，共同從重資產的開發(fā)公司轉變?yōu)檩p資產的服務型企業(yè)。

推行現代企業(yè)管理制度

萬科在專業(yè)性之外，還有一個鮮明的標簽，就是現代企業(yè)管理制度的建立，標志性事件是1998年王石辭去總經理職位。經過短暫的過渡，2001年做財務出身的郁亮接手總經理職位，此時距郁亮從國企辭職進入萬科有11年，從此兩個人開始聯手。

與王石天馬行空的理想與情懷不同，郁亮喜歡步步為營，王石做事常憑心情，每隔一段時間感興趣的東西就會變，喜歡什么就去做什么，郁亮則推崇“阿波羅計劃”這樣的玩法——如此偉大的人類行動，是可以按計劃一步步來的。

郁亮接手公司后，王石有大把的時間登山了，越來越逍遙，2011年王石宣布出國游學，退居幕后處于半退休狀態(tài)。郁亮在萬科的作用越來越重要，掌控力也越來越強。這樣美好的企業(yè)傳承案例，幾乎是絕無僅有。

此次萬寶大戰(zhàn)，關于萬科內部宮斗的猜測，就來自兩個人之間的關系，有人說目前以郁亮為首的管理層，早就與王石貌合神離，但從后來事件的發(fā)展和各自表態(tài)來看，兩人的關系還是挺瓷實的。

然而，萬科內部有一種說法，王石是“一個被架空的、慣壞的主席”，郁亮是一個“不得人心的總裁”，聽起來兩人對公司的掌控力半斤對八兩。這種狀態(tài)，源于萬科現代企業(yè)制度，公司不靠某個核心人物的推動，靠制度公司也能正常運轉乃至發(fā)展，這必然形成權力分散的格局，與寶能以姚振華為絕對核心的企業(yè)管理模式截然不同。

萬科是中國企業(yè)中的一朵奇葩，郁亮接手總經理時，萬科年銷售額是40多億元，2014年銷售額已達51.3億元?？上?，這個治理透明，最具有文明氣質的企業(yè)，卻在兇狠野蠻人面前，顯得手足無措。