王淑蕊

(鄭州工程技術(shù)學院 人事處，鄭州 450044)

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基于情感管理的知識型員工忠誠度提升研究

王淑蕊

(鄭州工程技術(shù)學院 人事處，鄭州 450044)

現(xiàn)代企業(yè)普遍面臨著員工尤其是知識型員工忠誠度缺失的問題。目前，國內(nèi)外基于情感管理的忠誠度研究并不多見。文章探討了員工忠誠度與情感管理的關(guān)系，分析了知識型員工忠誠度問題的表現(xiàn)形式及員工難以自我實現(xiàn)、公平感缺失、溝通不暢等原因，進而結(jié)合情感管理的相關(guān)理論，從成就感、穩(wěn)定感、歸屬感三個方面入手，提出知識型員工忠誠度培養(yǎng)的策略。

知識型員工；忠誠度；情感管理

員工忠誠度一直以來都是學術(shù)界和企業(yè)實踐部門關(guān)注的問題。21世紀以來，伴隨著信息時代的蓬勃發(fā)展，知識型員工成為了企業(yè)競爭力的主要源泉，從而越來越受到企業(yè)的重視。本文從知識型員工的特征與需求出發(fā)，基于知識型員工忠誠度問題的分析，提出從情感管理的視角培養(yǎng)其忠誠度。

一、知識型員工的忠誠度與情感管理

(一)知識型員工的特征及其忠誠度

對知識型員工的界定一般分為側(cè)重對知識、信息的掌握，側(cè)重對工作技能的掌握和側(cè)重對知識的獲得和問題解決三種類型。知識型員工是具備相對專業(yè)的知識、具有較強的學習和創(chuàng)新能力，從事有關(guān)知識生產(chǎn)與創(chuàng)造的活動，并能夠為企業(yè)帶來知識資本增值的腦力勞動者。他們主要涵蓋有中高級經(jīng)理、具有深度專業(yè)技能的輔助人員以及各專業(yè)人士。知識型員工常常收集跟任務(wù)有關(guān)的信息，為了特定的目標進行調(diào)查與分析，之后再把其所學知識與其他員工分享。首先，知識型員工是具有較高個人素質(zhì)的群體，他們不僅具備專業(yè)知識與技能，而且對于經(jīng)濟、管理等有較多的認識。其次，知識型員工具有很強的自主性，他們是一個富有活力的群體，更傾向于擁有自主的工作環(huán)境，不愿意受到限制，強調(diào)工作中的自我管理。第三，知識型員工是具有創(chuàng)新性的員工群體。知識型員工從事的是高價值的創(chuàng)造性勞動，注重的是個體創(chuàng)造性的發(fā)揮。同時，他們也不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，追求個性化和多樣化，渴望自我價值的實現(xiàn)。最后，具有較高的自我實現(xiàn)需求。在比較高的層次上，知識型員工會更注重自身價值的實現(xiàn)與社會的認可。知識型員工的個性特征、心理需求和行為模式與一般勞動者大不相同，因此，對他們采用傳統(tǒng)的控制為主的管理模式顯然不能充分調(diào)動起其積極性。

關(guān)于組織忠誠的定義，可以概括為態(tài)度忠誠論(Sheldo，1971；Buchanan，1974；Mowdav，Porter & Steers，1982)、行為忠誠論(Kame，1968； Hrebinak & Alutto，1973)與態(tài)度和行為綜合論三種觀點。Meyer & Allen(1991)將組織忠誠定義為“體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定”，并將忠誠擴展為三個層次，即情感忠誠(affective commitment)、繼續(xù)忠誠(continuance commitment)和規(guī)范忠誠(normative commitment)。[1]一般情況下，可以將忠誠表述為企業(yè)行為的忠誠與態(tài)度忠誠的結(jié)合。忠誠在企業(yè)的員工方面具體表現(xiàn)為時時刻刻維護企業(yè)的利益，竭其所能為企業(yè)做貢獻。忠誠度是知識型員工的員工認同和投入某一特定組織的相對強度。知識型員工是組織的核心人才，也是未來組織的主體部分，他們的流失對組織的發(fā)展會造成極大的影響。吸引和留住核心人才，提升知識型員工的忠誠度是當今社會知識經(jīng)濟時代的重要問題。

(二)知識型員工與情感管理

情感管理要求管理者以真誠的個人情愫與員工實現(xiàn)思想上的共鳴，在滿足員工的心理需求的同時，激發(fā)其內(nèi)心積極工作的動力，從而提高工作績效，實現(xiàn)組織的目標。情感管理屬于管理范疇，但又是在管理思路和管理方式上與其他管理模式不同的一種更高層次的管理。其特點主要體現(xiàn)在：第一，集剛性與柔性管理于一身。情感管理發(fā)揮人的內(nèi)在動力與潛能，達到“人盡其才，才盡其用”，有效實現(xiàn)人力資源的挖掘和整合。第二，情感管理本質(zhì)上是“以人為本”管理理念的體現(xiàn)。管理者通過重視人、尊重人、理解人、關(guān)心人等以人為本的理念與情感投資，達到管理者與被管理者之間和諧的人際關(guān)系，消除員工的抵觸心理與消極情緒。情感管理把員工看作不停成長的個體，因而企業(yè)要為其成長創(chuàng)造充分的條件，從主觀上以溫馨并且能激發(fā)其不斷學習和超越自我的言語來鼓勵他們。第三，情感管理通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的管理。情感是一種無形的力量，它是一把雙刃劍，既可以激發(fā)出員工的工作熱情，也可以讓員工變得消極、不思進取。情感管理就是通過管理者與員工之間的溝通，滿足員工心理上的歸屬感和被重視感，從而增強員工認同，提高忠誠度。

掌握一定專業(yè)知識和技能的知識型員工會成為未來組織的主體。知識型員工中的很大的比例將會把工作與實現(xiàn)自我價值聯(lián)系到一起，這不僅要求組織要尊重其人格尊嚴、勞動成果和價值，還要給其工作賦予一定的自主性。一般而言，以信任和尊重為基礎(chǔ)的管理模式，會給員工帶來快樂、被尊重和積極向上的心理感受，能在很大程度上滿足知識型員工更高層次的需要，激發(fā)其勞動和創(chuàng)造熱情。

二、知識型員工忠誠度問題的表現(xiàn)形式

哈佛商學院教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版的《服務(wù)利潤鏈》一書中，綜合分析了戰(zhàn)略服務(wù)理論、顧客忠誠度及員工忠誠度與企業(yè)利潤的關(guān)系，并且指出，員工的忠誠度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。[2]由員工的忠誠度管理不當而導(dǎo)致員工不夠忠誠，勞資雙方之間的和諧關(guān)系不能長期實現(xiàn)，這對勞資雙方而言都是一種損失。對于資方來說，員工忠誠不僅決定了員工的工作績效，而且能夠減少組織的人員置換成本，增強企業(yè)的核心競爭力。知識型員工忠誠度問題主要表現(xiàn)為極低忠誠度、較低忠誠度以及低忠誠度三種形式。

(一)極低忠誠度

這樣的員工往往消極怠工、缺勤率高、散播謠言、不配合領(lǐng)導(dǎo)的合理指派工作，經(jīng)常在工作期間做與工作無關(guān)的事情。這類員工有的對自己的組織完全喪失了信心，但是卻不離開，留在組織中影響或打擊積極員工的情緒，破壞組織的正常發(fā)展；有的甚至帶走企業(yè)機密，轉(zhuǎn)投競爭對手。

(二)低忠誠度

這類員工屬于不安分或高風險員工，一般不再傾向于繼續(xù)保持與現(xiàn)有組織的關(guān)系，只要一有合適的機會就會選擇離開當前企業(yè)。咨詢公司美世(Mercer)2011年的一項調(diào)查顯示，相較5年前而言，目前中國員工對企業(yè)的忠誠度存在大幅度減弱的現(xiàn)象(離職率翻倍、很多員工對工作充滿負面情緒)，隨時做好用腳投票離開的準備。超過三分之一的員工正認真考慮離職，24—29歲的人中有70%曾考慮離職，企業(yè)面臨著隨時失去最有價值人才的風險。組織應(yīng)多關(guān)注此類員工，建立離職干預(yù)機制，一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)及時了解情況，看其需求是否可以被滿足。如果干預(yù)失效，員工進入離職階段，企業(yè)此時除了盡快做好工作調(diào)整，有必要同將要離職的員工進行對話，找出其想要離職的原因所在，從而為企業(yè)以后的員工忠誠管理尋找借鑒。

(三)較低忠誠度

這類員工屬于工作質(zhì)量打折型，往往因為組織的某種原因或者自己的某種需求不能得到滿足，引起自身的不滿和負面情緒，從而導(dǎo)致忠誠度下降。這種類型的員工內(nèi)心會有一個波動期限：他們會反復(fù)掂量此事，同時表現(xiàn)出離職的意愿，例如態(tài)度不佳、消極怠工等等。這時企業(yè)應(yīng)及時采取有效的手段進行控制，挽留人才的同時降低負面效應(yīng)。因為這類員工在全體員工中占有相當大的比重，所以組織必須投入關(guān)注，了解員工內(nèi)心和需求，主動發(fā)現(xiàn)員工訴求并妥善解決，挽留住這部分員工，提升其忠誠度朝著良性方向發(fā)展。

三、知識型員工忠誠度問題的原因分析

知識型員工的忠誠度受到成長因素、工作因素和企業(yè)因素三類因素影響。[3]從情感管理的視角，知識型員工忠誠度問題的原因體現(xiàn)為如下方面：

(一)員工難以自我實現(xiàn)

一方面，在需求層次上，知識型員工會追求較高層次的自我實現(xiàn)需求；另一方面，由于個體素質(zhì)及其社會生活環(huán)境的差異，員工就業(yè)動機和職業(yè)價值觀各不相同。當員工個人的動機和價值觀與企業(yè)文化和價值觀不一致甚至有沖突時，員工的抵觸情緒就會滋生，對企業(yè)忠誠就難以實現(xiàn)。

(二)公平感缺失

員工和組織之間心理契約的構(gòu)建是以公平的等價交換為前提的，即當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就應(yīng)實現(xiàn)其對員工的承諾。但有些企業(yè)薪酬設(shè)計不合理，不能按員工的貢獻大小進行薪酬激勵，難以彰顯公平性；有些企業(yè)并非任人唯賢，使員工有一種“局外人”的感覺；有些企業(yè)信息、管理制度不透明，員工不能獲得過程公平感受，這些都使員工產(chǎn)生一種離心力，只好另謀他就。

(三)工作授權(quán)不足

許多組織中管理者并不愿意把自己的權(quán)力交給任何人，即使真把權(quán)力交給下屬，也增加許多限制。這樣帶來的后果是使得知識型員工感覺工作不能自主，能力得不到鍛煉和肯定，這也是導(dǎo)致其離職的重要原因之一。

(四)溝通機制不完善

如果組織中溝通渠道不暢通，不公布組織的經(jīng)營狀況，當知識型員工對組織的某些舉措產(chǎn)生疑惑時，意見與想法無從表達，各種負面情緒隨之而來。現(xiàn)實中，許多管理者不能與知識型員工進行主動充分的溝通，不能體察對方的心理需求，不能開誠布公地向知識型員工解釋清楚組織的行為，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間缺乏向心力以至于忠誠度降低。

(五)組織文化不能凝聚人心

具有凝聚力的組織文化，能給員工帶來歸屬感和安全感。有的組織給予員工的報酬不可謂不豐厚，組織業(yè)績也比較突出，但是員工的流失率卻很高。這在一定程度上是因為其沒有良好的組織文化建設(shè)，不容易得到員工的認可，不能夠激發(fā)員工的認同感與歸屬感所致。

四、基于情感管理提升知識型員工忠誠度的策略

員工有歸屬感和使命感，追求成就與穩(wěn)定，就會努力主動付出，與企業(yè)形成良性互動，從而愿意長期留在企業(yè)中，表現(xiàn)出極強的穩(wěn)定性和最大程度的忠誠。因此，提升知識型員工忠誠度有必要著眼于情感管理培養(yǎng)其成就感、穩(wěn)定感和歸屬感。

(一)成就感

1.實行目標管理

人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報酬。獲得報酬的結(jié)果會反饋于員工，若能使員工產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，就能激勵員工持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進行生產(chǎn)，從而形成一個正反饋的連鎖反應(yīng)。目標管理就是這樣以目標為中心的導(dǎo)向和激勵。知識型員工具有很強的自我管理和自我引導(dǎo)的工作行為，組織應(yīng)針對這種工作行為構(gòu)建目標管理機制，在施以情感關(guān)懷的同時，強調(diào)目標設(shè)定與目標實現(xiàn)中的參與、授權(quán)與自我管理，給予他們寬松的工作環(huán)境和工作自主權(quán)，從而激發(fā)他們的情感力量，為完成更高目標而努力。一是通過設(shè)定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標來產(chǎn)生強烈的激勵作用，使知識型員工需要與組織的目標掛起鉤來。二是組織在設(shè)定目標時應(yīng)積極發(fā)揮知識型員工的參與作用，以便他們能夠形成對目標的認同感和產(chǎn)生對實現(xiàn)目標的責任感。三是知識型員工有足夠的能力和高度的承諾完成工作目標，在目標的實現(xiàn)過程中，放手讓知識型員工發(fā)揮各自的創(chuàng)造性和積極性去完成自己的目標。四是對照既定目標，引導(dǎo)個體進行行為和績效評價，討論未達成目標的原因。同時，為下一個目標管理周期設(shè)置更高目標做準備。[4]

2.工作授權(quán)

德魯克在剖析管理行為的實質(zhì)時指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工。對于知識型員工而言，如果被置于各種繁雜的規(guī)章制度束縛和監(jiān)工的監(jiān)管下，可能會喪失工作的積極性、主動性和對工作的激情與創(chuàng)造力。知識型員工是看重工作自主性、工作成就感和一定程度自由的人才，非常重視私有的工作空間，喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。在工作過程中，知識型員工享受的自主權(quán)越大，成就感體驗越大，領(lǐng)導(dǎo)的過多干涉，會降低其工作成就感；而適當?shù)淖灾鳈?quán)能增加知識型員工的工作責任感，使其感到自己受到了信任和重視，從而提高工作熱情乃至工作績效。另外，知識型員工參與決策程度越高，其對企業(yè)的信賴程度也越高，主人翁意識和責任感越強，自身潛能的發(fā)揮也越積極。因此，組織可酌情對知識型員工進行工作授權(quán)設(shè)計，實施彈性工作制等，將有效的授權(quán)作為一個內(nèi)部激勵手段來滿足知識型員工個人的榮譽、自尊與自我發(fā)展需要，引導(dǎo)知識型員工參與管理，承擔更多的責任，提升其對企業(yè)的忠誠度。[5]

(二)穩(wěn)定感

穩(wěn)定感及由此帶來的安全感也是提升知識型員工忠誠度的重要環(huán)節(jié)。這種穩(wěn)定和安全建立在企業(yè)對員工進行職業(yè)發(fā)展管理，促進組織與員工共同發(fā)展的基礎(chǔ)上。員工最高層次的需求是實現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展的自我實現(xiàn)，當員工看到在組織中自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的機會時，就會感到安全和穩(wěn)定。對安全性和穩(wěn)定性要求較高的知識型員工傾向于長期合作，因而不會輕易換崗或者離崗，從而在一定程度上有利于留住知識型員工，進而穩(wěn)住支持企業(yè)長遠發(fā)展的人才隊伍。一方面，幫助知識型員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工要正確進行自我評估，準確掌握自己的缺點和長處，做好個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工的個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展相一致。當員工個人的職業(yè)發(fā)展能夠體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中時，員工的穩(wěn)定感將會大幅度增加，即使企業(yè)處于困難時期，員工也會從長期職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)，留在組織中，協(xié)助企業(yè)渡過難關(guān)。另一方面，提供多元化的職業(yè)發(fā)展通道。知識型員工中一部分人可能希望在專業(yè)能力上獲得提升，而另一部分人可能希望通過專業(yè)領(lǐng)域的努力進入管理者系列。因此，企業(yè)應(yīng)該針對員工的職業(yè)發(fā)展需求設(shè)計多元化的職業(yè)發(fā)展通道，并安排不同的培訓活動作為實現(xiàn)目標的途徑。[6]

(三)歸屬感

1.基于公平的績效考核制度實施全面薪酬戰(zhàn)略

按員工實際的貢獻來分配薪酬體現(xiàn)組織對員工價值和貢獻的認同，讓知識型員工人力資本的價值得以實現(xiàn)，這不僅是吸引人才和留住人才的前提，還是培養(yǎng)員工忠誠度的必備條件。組織應(yīng)針對知識型員工的特點和需求實施全面薪酬戰(zhàn)略，不僅要完善獎金、長期的股權(quán)激勵和彈性福利等多元化的外在薪酬組合，還要注重工作挑戰(zhàn)性、工作授權(quán)、員工參與等內(nèi)在報酬形式的設(shè)計，使外在薪酬與內(nèi)在薪酬互為補充，發(fā)揮不同的激勵功能。同時，在建設(shè)薪酬體系的過程中，要堅持公平、公正、公開的原則，讓員工全程參與。員工對于公平性的感知不僅體現(xiàn)在組織外相同崗位的比較，還體現(xiàn)在組織內(nèi)相同崗位和不同崗位之間的比較。知識型員工具有工作結(jié)果難以衡量的特點，因此，更要重視績效考核的公平性、準確性，保證薪酬和績效掛鉤，讓員工覺得自己的付出得到了相應(yīng)的回報。

2.建立有效的溝通機制

對于知識型員工忠誠度的培養(yǎng)，疏導(dǎo)顯然勝于堵截。良好的溝通渠道能夠提供一個員工表達工作意愿和情感釋放的機制。溝通是組織工作正常運行的潤滑劑，協(xié)調(diào)著整個組織內(nèi)部的和諧的人際關(guān)系。組織中良好的溝通，能有效實現(xiàn)組織內(nèi)部成員信息交流與共享，創(chuàng)造出一種彼此信任、真誠相待的合作氛圍。同時，溝通機制也有助于知識型員工在工作與生活中遇到困難時尋求組織支持。組織管理者可以及時把握工作人員的思想動態(tài)，在有需要的時候給予一定幫助，解決員工的后顧之憂，從而保障員工可以全身心地投入到組織的工作之中。組織與員工之間的溝通越順利、越頻繁，員工的歸屬感越強，忠誠度越高。組織要取得良好的溝通效果，必須做到溝通的制度化、規(guī)范化和常態(tài)化。如IBM建立了四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法：一是經(jīng)常安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，二是定期開展員工意見調(diào)查，三是直話直說的直通車，四是員工申述。這四條通道建立在雙向溝通原則基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了尊重個人的企業(yè)信條。組織的溝通機制要做到廣開言路，讓溝通常態(tài)化。此外，溝通機制是雙向的，需要建立在相互尊重、相互理解的基礎(chǔ)上。組織的管理者與員工之間只有設(shè)身處地地為對方著想，才能理解對方的行為，從而建立起密切的合作伙伴關(guān)系，溝通的有效性才會得以體現(xiàn)。

3.讓富有活力的組織文化深入人心

員工對組織的認同、長期服務(wù)的意愿、歸屬感和忠誠度從長遠來說不能僅僅依靠硬性的制度規(guī)定來解決，需要借助于軟性的組織文化建設(shè)來扎根。好的組織文化能夠在精神層面上匯聚員工，長久以后轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自己的思想、行為標準，從而建立心理契約，產(chǎn)生持續(xù)的忠誠。所以，留住知識型員工，培養(yǎng)和提升其忠誠度，長遠來看需要企業(yè)構(gòu)建一種有利于員工創(chuàng)造力發(fā)揮的文化氛圍，作為一種力量將員工各個方面關(guān)聯(lián)起來，員工會把這種理念作為自己工作和行動的風向標和指南，并對企業(yè)產(chǎn)生依賴感和歸屬感，從內(nèi)心對組織文化產(chǎn)生認同，對組織保持忠誠度。

五、結(jié)語

情感管理模式是建立在以人為本、尊重員工的基礎(chǔ)上的，通過平等對待、尊重員工，賦予知識型員工適當?shù)膮⑴c權(quán)，給予其最大程度的成就感與歸屬感，知識型員工才會去主動而真誠地付出，與企業(yè)建立長久伙伴關(guān)系，忠于企業(yè)。

[1]Meyer J,Allen N.A Three-component Conceptualization of Organizational Commitment[J].Human Resource Management Review,1991(1):61-89.

[2]馬可佳.美世針對中國大陸2000名員工調(diào)查顯示忠誠度大幅減弱[N].第一財經(jīng)日報，2011-10-18.

[3]張?zhí)m霞，閔琳琳，吳小康，等.基于心理契約的知識型員工忠誠度的影響因素[J]．管理評論，2008(4)．

[4]孫巖，宋巖．以過程激勵為導(dǎo)向的知識型員工情感管理[J]．人力資源管理，2013(7)．

[5]魏津瑜，劉曰波，畢然，等.基于心理契約提高知識型員工忠誠度研究[J]．北京理工大學學報：社會科學版，2007(8).

[6]陳春花，馬彬．提升知識型員工忠誠度的情感管理模型[J]．科技管理研究，2011(3)．

(責任編輯劉成賀)

Promoting the Loyalty of Knowledge Employees Based on Emotion Management

WANG Shu-rui

(Office of Personnel, Zhengzhou Institute of Technology,Zhengzhou 450044,China)

Little loyalty is an universal problem in many enterprises，which causes high turnover rate of staff and low morale.Thus,enhancing the loyalty of knowledge employees is becoming a management objective of every enterprises.The paper focuses on the loyalty of knowledge employees and its related concept and connotation.Based on the phenomenon of the decline of employee loyalty,it analyses causes of this problem.The paper proposes an emotion management model aiming at enhancing the loyalty of knowledge employees from three aspects:sense of achievement,stability and belongingness.

knowledge-based staff; loyalty; emotion management

2016-04-12

王淑蕊(1980—)，女，河南鄭州人，碩士，鄭州工程技術(shù)學院人事處經(jīng)濟師。

10.13783/j.cnki.cn41-1275/g4.2016.04.017

F272.92

A

1008-3715(2016)04-0087-05