王燕妮青松居家康復護理機構創(chuàng)始人

選對居家養(yǎng)老的切入口

王燕妮
青松居家康復護理機構創(chuàng)始人

2015年10月1日，世界衛(wèi)生組織公布了第一部關于老齡化與健康的全球報告。以前我們的人口年齡劃分有一條線，這條線在發(fā)展中國家是60歲，在發(fā)達國家是65歲。好像一過了這條線以后，在我們心目中這個人一夜之間就變成老人。老人會出現各種健康問題，失能、失智的風險都來了，但是大家都知道事實不是這樣的。今天兩億多的老人按全國不同的統(tǒng)計口徑，也就是四千萬左右的失能、半失能、失智老人。雖然這個數字很大，但所占比例是一小部分。不到60、65歲的人因為各種原因，也同樣有功能障礙問題，或者有一些需要我們幫助的地方。所以從現在來看，我有兩個觀點：第一，我們發(fā)展的養(yǎng)老健康服務并不應該以年齡來去定義服務人群；第二，我們看人群是否需要服務，重點是看功能。

關注剛需人群

青松著重看這些人群里面剛需的人群，居家的人群是最大的，但并不是說居家的老人都一定需要我們提供的所有服務。再加上現在的支付體系還沒有完全建立。沒有支付體系的保障，很多服務都不可能僅僅因為這個服務不錯、很好，就能被當做一個可持續(xù)發(fā)展的模式來運作下去。

我們選的剛需人群就是患有疾病，或者老人有身體和心理的障礙，或者手術出院以后一段時間內急需照顧的老人，但是又沒有局限于傳統(tǒng)意義上的養(yǎng)老護理。因為養(yǎng)老護理很容易變成替代型的護理。這是很多機構、很多養(yǎng)老業(yè)的前輩比較憂心的，比如說用護理員，用一些生活照料的人去提供功能上的替代，老人哪方面做得不太順手了，我們找人替代他做這件事。

青松發(fā)現，如果你替代他的功能，這個老人還可能存余的、有機會能夠恢復的、能夠維持的功能，只會加速下降，到最后形成越來越大的依賴。而這個依賴到最后不僅對他自己，對家庭，也是對社會成為巨大的成本。在支付體系沒有建立的情況下，這些問題很可能無解。青松找的是功能康復領域來做。我們只抓這一部分剛性需求，人群也足夠大。在這樣一個剛性需求面前，支付相對來說不是那么大的問題。

從青松剛成立的時候，我們做了很多把老人的教育、娛樂結合起來的探索，比如說教老人學電腦、學外語，在社區(qū)里組織老人參加各種活動，但是這樣的活動是錦上添花的、可有可無的，老人不會樂意為此付出費用。當他看到因為失能失智造成了自己還有家庭的不便，還有更大的潛在投入的時候，即使現在政府還沒有這樣的體系，即使是保險、長照險還沒有出來，這些個體的家庭也愿意為之付出一部分成本。我們愿意從這方面重新定義我們面對的人群，而且選取了相對比較窄的入口來切入。

圍繞老人所在場所提供服務

我們在經過前面幾年的摸索之后，提出一個概念，居家服務不僅僅是換了一個場地，而是整個服務理念、管理體系都要180度轉變。如果我管理一個機構，我的機構是我所有管理運營的中心點。需要服務的人、服務的團隊和人才都要到我這個點上面來，我們統(tǒng)一去提供服務、去管理。但是居家服務不是，居家服務最終的目標是需要服務的老人在哪里，服務就應該圍繞他去設計、去提供、去管理。僅僅一句話不足以描述這個過程中需要轉變的管理體系、管理理念、用到的工具。我們經過這些年的探索，已經初步實現了，只要老人需要我們，他也許住在自己家里，也許在多個子女家里輪流居住，或者他住在一些養(yǎng)老機構、養(yǎng)老社區(qū)，甚至有的在醫(yī)院、在病床上，只要他需要我們這種專業(yè)服務，有這個缺口，我們就可以很快地派我們的專業(yè)團隊到病床邊、家里等任何地方提供服務。這種服務不僅僅限于我們的康復護理，還可以幫助銜接其他的資源，提供圍繞老人的各種健康類服務。

培養(yǎng)高效率復合型養(yǎng)老人才

我們的團隊是經過嚴格篩選的，都是科班出身。他們來自不同專業(yè)，到青松以后，我們沒有像國外一樣，把他們按自己的專業(yè)劃分成一個一個學科團隊，因為那種方式對于中國大規(guī)模的居家服務來講，效率太低，我們摸索出了復合型人才培養(yǎng)的辦法。社工專業(yè)的沒有問題，進入青松以后，我們培訓成統(tǒng)一的團隊，培訓成專業(yè)型的護理人才。后面我們還有一套系統(tǒng)，讓這些人才從自己的專業(yè)出發(fā)，去獲取他需要的跨專業(yè)的必要技能和知識。同時，在團隊里通過各種最新的學習工具，讓大家持續(xù)學習、提升。不僅僅是崗前的這幾周，而是不斷在學新東西，把這些跨學科的知識融合到自己日常的工作里。

實現居家服務標準化與個性化的平衡

有一個重要的體會，居家服務要想規(guī)?；涂沙掷m(xù)，必須標準化。但是大家都知道，服務標準化非常難。你給老人做某一個護理動作，你的手就是這個角度出去的。日本有很多這樣細的操作規(guī)范，但是我們發(fā)現這并不現實。我們到底拿什么做標準化呢？我們把對老人提供服務的整個流程里面的每一個部分，切到盡可能小的顆粒，就像我們搭積木一樣，將這一小塊一小塊的顆粒進行標準化。每個人評估之后，給他設計出康復護理的方案，根據服務進行再評估、再調整，形成個性化的方案。你把每一個個性化的步驟拆開，都是一個標準化的小元件，這樣保證我們整個服務的過程可以達到標準化基礎上的個性化。

這種標準化的好處是去專家化。如果你服務幾千個老人，也像服務VVIP一樣來做，是很難的。我們需要把專家特別頂尖的技能、知識，積累轉化成一個新鮮人能夠掌握的流程、體系，再給他足夠支持他平時工作的工具。在這個過程里面，把專家的經驗無形轉移到這些新鮮人的身上，所以我們也是在這個領域第一個拿到ISO相關認證的企業(yè)。我們團隊一直在考慮在管理過程中、在客戶的體驗中，能夠做到換人不換品質，哪怕不同的時間，他的需求變了，也能夠有標準化的體現。