黃文龍

一、校長自身：指導改進要有方

1.調(diào)動資源

后進教師是人們對學校教師群體中的趕不上趟的極個別人員的籠統(tǒng)評價，不同學校的衡量尺度是不盡相同的，但生源區(qū)、學生及其家長、教師同伴對誰是后進教師往往都能形成“共識”，只不過沒有當頭對面為特定教師戴上后進教師的帽子而已。從長期辦學實踐來看，很難找到?jīng)]有后進教師的學校，故而后進教師存在是一個不容回避的普遍現(xiàn)象。校長不能以“夏蟲不可以語冰”的態(tài)度對待后進教師，而是要把后進教師看成團隊中的傷兵，尋找和動用校內(nèi)的行政資源和校外的社會資源來救治幫扶。校長的優(yōu)勢在于掌控著校內(nèi)的工作安排和財務支配的權(quán)力，掌控著更多的信息和人脈，尤其是掌控著話筒這個有助于改變?nèi)说乃枷胗^念的強大工具。校長可以在不同場合運作權(quán)力來影響多數(shù)教師對待后進教師的態(tài)度與言行，可以組織教師來拉動后進教師，也可以尋求社會力量來推動后進教師。幫助后進教師是兩種思想觀念的交流甚至碰撞，校長應該注意兩點：一是不能心急地追求立竿見影，二是與后進教師反差太大的人不適宜擔任幫助者。

2.親自出馬

因為事務繁多，很多事情校長難以逐一親力親為，對校內(nèi)校外問題，校長往往是透過行政手段或者人際關(guān)系來協(xié)調(diào)解決的。校長的幕后運作容易造成觀察問題的片面、調(diào)控時機的錯失和評價反饋的偏差，在解決后進教師問題上尤其需要警醒。后進教師的成因是多方面的，師范學習的不足、職后重視的不夠、自身素養(yǎng)的缺失、社會氛圍的影響、家庭問題的干擾、偶發(fā)事件的刺激以至職業(yè)倦怠的滋長等，校長在對后進教師的信息進行收集、篩選、分析、比較和判斷后，就能醞釀初步的解決方案。校長必須權(quán)衡，假手他人解決問題，個別環(huán)節(jié)會失之于間接和缺乏針對性，而親自出馬了解和解決問題，則能免除中轉(zhuǎn)帶來的失真。校長親自出馬主要有三個原因：一是必須及時對后進教師進行當場評價的，二是恰好出現(xiàn)一個有利于轉(zhuǎn)變后進教師的機會，三是在全部人員上場后仍然無法改變后進教師的。校長的出馬必須慎重，因為他是學校的最后一道關(guān)口，后進教師和其他全體教師都會特別看重的。

二、后進教師：轉(zhuǎn)變意愿要強烈

1.矯正認識

后進教師的存在，顯現(xiàn)了教育發(fā)展的不均衡，阻礙了民眾優(yōu)質(zhì)教育需求的滿足，妨礙了所在學校的生存發(fā)展。教育發(fā)展的進程不允許后進教師長期拖后腿，生源區(qū)、學生及其家長不能忍受次品教育，校長不會眼睜睜看著學校這只水桶出現(xiàn)一片很短的板子，同事也無法容許布好的陣勢出現(xiàn)一角的缺失。教育后進學生是教師分內(nèi)事，接受后進教師教育卻是學生和家長最為抗拒的。后進教師在哪里教育不公就在哪里，社會的拒絕和差評給全體教師也包括后進教師本身帶來的是難以愈合的傷口。校長應該使后進教師意識到，能夠消除這些麻煩和傷害的，就是后進者朝著正確方向加速轉(zhuǎn)變。只有后進教師心懷強烈的轉(zhuǎn)變意愿，告別落后的工程才算正式動工。校長不妨借鑒社會學家?guī)炖脑?，“自我擴張的激情是持久而又是可塑的，它絕不會從有活力的頭腦中消失，但可以通過把它與更豐富的自我的觀念聯(lián)系起來上升到更高的道德層次”。改變后進教師的認識是一個持續(xù)的過程，觸動后進教師矯正認識也有很多方式。

2.重建基礎

大凡被目為后進教師的，都有職業(yè)道德或者職業(yè)能力的短缺問題，或者缺乏道德感、上進心、責任心，或者缺乏學習、教學、研究的能力，或自我封閉或妄自尊大或見異思遷，最明顯的標志是教學效果長期不彰。校長可以先為后進教師癥狀分類，或是職前學習的差池造成的先天不足者，或是職后環(huán)境的失意造成的后天失調(diào)者，或是“灰心”與“手低”綜合癥患者，而后細細審察療治。校長要引導后進教師重新孕育自己的價值觀，重新樹立自尊心和自信心，重新喚醒對業(yè)務發(fā)展的追求，重新構(gòu)建自己的業(yè)務知識和業(yè)務能力。校長應該全面評估后進教師的表現(xiàn)，準確擬訂治療步驟和方法，特別是引導其認識自我，有針對性地請后進教師信得過的校內(nèi)同事或校外親友來引導幫助。校長要根據(jù)后進教師的接受意愿和能力，選擇合適的人員去交流和指導，缺乏耐心和高高在上絕不能在選項之內(nèi)。

三、主管部門：制度促進要有力

1.支持學校

主管部門支持學校的積極作為主要體現(xiàn)在兩個方面，一是培訓引導后進教師，二是弱化后進教師影響。主管部門可以要求各校上報后進者名單和狀況，分門別類，針對存在問題分期分批進行集中培訓，也可以派遣專業(yè)人員到學校指導改造后進教師的工作，或者徑直到學校當面引導后進教師。集中培訓的好處在于顧全后進教師的面子，較大程度減輕其心理壓力；不足在于針對性不強，容易流于形式，特別是后進教師自覺性弱時，在與集中培訓的落后同伴互動后還有直線下跌之虞。到校當面指導的好處是操作性強，逼迫后進者不得不改變；不足的是，容易在師生中乃至社會上造成負面影響，損害后進教師乃至學校的利益。后進教師讓校長擔心的，往往不只是后進教師個人，而是這個人對周邊產(chǎn)生的影響，后進教師可能影響和帶動某些人向下沉淪，從而危害學校的生存與發(fā)展。我國是很突出的關(guān)系社會，人際關(guān)系相當復雜，個別“有背景”的后進教師是校方“惹不起”的，這就需要更高級別的主管部門對學校施以援手。

2.有效管理

有效管理考驗著主管部門的領導力和執(zhí)行力。后進教師是一個長期存在的老大難問題，但我們難以找到一個對后進教師進行有效管理的制度，雖然我們能夠看到教師資格等準入制度，卻難以找到相關(guān)的定性、責罰、教育和退出機制的表述，校長又沒有斥退的人事權(quán)限，因而學校處置后進教師的規(guī)定難免畸輕畸重。美國霍尼韋爾公司總裁拉里說過：“領導者的衡量標準決定著員工的業(yè)績水平”。主管部門應該抓緊制定相應的制度和細則，衡量標準出臺之后，需要的就是一個關(guān)鍵詞“執(zhí)行”。當培訓引導反復使用仍不見效，調(diào)整調(diào)動就是主管部門的有力武器；當后進教師只能永遠落伍時，主管部門理當用退出機制來顯示自己維護執(zhí)行力的決心。調(diào)離和斥退雖是解決后進教師的有效手段，但必須慎用，以免個別當權(quán)者濫用權(quán)力或者個別學校出現(xiàn)“多數(shù)人暴力”。

在全國一千多萬中小學教師中，后進教師可以組成一個觸目驚心的集團軍，這是一支十分可怕的教育發(fā)展的阻礙力量。校長必須牽頭調(diào)動整合各方的積極因素，用行動向自己也向全體同事發(fā)出削減后進教師數(shù)量的緊急通知，并以此警醒后進教師的預備梯隊?！?/p>

（作者單位：福建南安市福玲中學）