王萍萍

雖然人人都希望自己的工作“錢多、事少、領導好”，但是現(xiàn)實告訴我們，在這幾項代表性的因素中，我們的選擇非常有限。每年企業(yè)支付的薪酬往往是我們最直觀的判斷依據，它不僅意味著收入的多少，也預示著我們的崗位在公司里的重要性，更是勞動者個人價值的直觀體現(xiàn)。

對企業(yè)而言，薪酬調整不僅關系成本這個性命攸關的問題，也會左右企業(yè)在“人才戰(zhàn)爭”中的勝敗，進而影響企業(yè)未來的競爭力。薪酬屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一部分已毋庸置疑，那么人力資源工作者（以下簡稱“HR”）如何將戰(zhàn)略薪酬的概念落實到實際工作中去，又如何操作“戰(zhàn)略調薪”呢？下面我們就用“三線”來厘清年度調薪的基準線。

第一條線：定好調薪的目標線

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現(xiàn)為：管理人員知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據什么支付、以什么方式支付、需要支付多少等等。而在回答這些問題之前，管理人員首先要弄清楚組織的戰(zhàn)略是什么，如同種植農作物一樣，企業(yè)也會處于自身的生命周期之中，不外乎創(chuàng)始、發(fā)展、穩(wěn)定、緊縮（初創(chuàng)/衰退）四種類型。其他的包括聯(lián)盟戰(zhàn)略、成本領先型戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等可以合并到以上四種之中。組織戰(zhàn)略一旦明確，調薪的目標線就可以確定了，舉三個例子具體說明如下：

●創(chuàng)始階段的成本領先型薪酬戰(zhàn)略下的調薪方法

企業(yè)在創(chuàng)始階段一般會采用成本領先型戰(zhàn)略，因為在這個階段的企業(yè)具有創(chuàng)新的概念并得到了一定的市場認同，但往往都面臨資金不足的發(fā)展難題。因此，企業(yè)的年度調薪必須配合并支持組織戰(zhàn)略，也就是說在設定調薪目標線時需要充分考慮到這一點。通常來說，在“控制成本”和“吸引足夠的人員”之間達到最佳的平衡就是行業(yè)薪酬的50分位值左右，和行業(yè)內競爭對手的差距就需要根據企業(yè)特點提高非經濟性薪酬來彌補了。非經濟性薪酬是指因工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。它有三個主要來源，即來自工作本身、工作環(huán)境和組織特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和補充經濟性報酬的價值等特征，它的實現(xiàn)成本低，邊際效用卻很高。

舉例而言，國有企業(yè)由于有傳統(tǒng)遺留的福利保障以及體制保障可以選擇將薪酬調整在30-45分位之間;外資企業(yè)可以發(fā)揮獨特的文化氛圍和語言優(yōu)勢選擇將調薪目標線定為40-50分位之間;民營企業(yè)可以利用扁平化管理和人性化管理選擇35-55分位之間。如果企業(yè)的薪酬已經處于目標范圍內，那么就可以參考CPI數據進行調薪了。

●發(fā)展階段的發(fā)展型薪酬戰(zhàn)略下的調薪方法

企業(yè)處在發(fā)展階段時，資金已經不是掣肘企業(yè)最關鍵的生產要素了。企業(yè)面對還沒吃到嘴的“市場蛋糕”時，大部分企業(yè)家心癢之余都會滿世界地嚷嚷“求伯樂、缺人才”。處在這個階段的企業(yè)一般會選擇領先型薪酬戰(zhàn)略，即為了及時滿足企業(yè)發(fā)展對人員的需求，可以選在行業(yè)薪酬的60-75分位值的薪酬水平。在發(fā)展階段，HR需要通過適當宣傳加強員工對于“領先型”薪酬的認知，一方面企業(yè)需要告知員工調整薪酬水平的原則及方式，例如全員年度調薪搭配部分不定時調薪，讓員工知道自己的薪酬始終處于行業(yè)內領先水平;另一方面，可以在行業(yè)內選擇一個薪酬位于80-90分位的企業(yè)作為標桿，告訴員工當企業(yè)發(fā)展到什么階段，企業(yè)的薪酬也可以調整向標桿企業(yè)看齊。這樣就可以充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。不僅如此，通過對薪酬的精細化管理，我們還可以采用如下的方式在基本不增加成本的前提下提高對人員的吸引力：

1.試用期發(fā)放100%的薪酬;

2.設計調薪路線圖，即入職時發(fā)放80%的薪酬（假

設為60分位值）、轉正時發(fā)放100%的薪酬（假設為65分位值）、入職滿1年時漲薪10%（假設為70%分位值）、入職滿2年時漲薪20%（假設為75分位值）。這比一開始就發(fā)放75分位值水平的薪酬然后維持這一水平的方法更容易獲得員工的青睞。

●衰退階段的緊縮型薪酬戰(zhàn)略下的調薪方法

雖然衰退是每個企業(yè)家都不愿意談及的話題，但是正如世間萬物都要面對“死亡”，或者需要面對“寒冬”一樣，企業(yè)也會有“衰老”或者需要“蟄伏”的時期。如同退潮一樣，當市場的50分位薪酬標準從5000元下降到4000元的時候，每個企業(yè)都需要面對選擇：是為了防止“擱淺”硬著頭皮往深水區(qū)前進（比如從50分位調整到60分位，保持薪酬不變），還是留在原地調整“吃水深度”？如何在衰退階段進行調薪不僅考驗HR的專業(yè)能力，同時也考驗人力資源管理工作的藝術性。HR需要明白，完成這項工作需要一段時間的煎熬，員工和企業(yè)都需要付出時間成本。

第一階段：幫助員工直面“慘淡的人生”。其實每個人對于經濟形勢都是有感受的，但是出于人趨利避害的本性，員工會刻意回避在公司層面討論相關的話題。HR需要召開全員大會，請總經理陳述經濟各項數據和公司的各項客觀數據。結論一定要簡明扼要，要迫使公司每個人都清楚地認識到形勢的嚴峻并幫助員工打消各種幻想，讓全員做好“降薪”的心理準備同時告訴大家公司同樣很痛苦和艱難，但是不會拋棄也不會放棄員工。

第二階段：鼓勵員工釋放情緒。有些公司擔心不良情緒會影響公司正常運轉，所以嚴禁員工在工作時間交流和討論。其實這是一種掩耳盜鈴的做法，只有讓情緒充分釋放出來，才能避免情緒發(fā)酵或者變質進而交叉?zhèn)魅尽Ｔ谶@個階段，HR要主動多和員工進行交流，耐心地傾聽他們的焦慮、恐懼或者是憤怒，不要試圖替公司辯駁或者講一些大道理，只需要告訴員工——我和你一樣，總經理和你也一樣，甚至更加難過。但是，大家需要你，公司需要你。在這個階段，企業(yè)面對的不僅僅是員工，還有員工身后的家庭。絕大多數員工的薪酬都是用于家庭的開支用度，而且員工需要面對家人的看法。HR有必要幫助員工處理由此產生的家庭事務，不妨通過寫信的方式告訴員工的家人，公司所有的人都在為改變現(xiàn)狀而積極努力，公司承諾當經濟形勢好轉的時候會著手漲薪。

第三階段：和員工共同決定降薪的幅度。通常在這個階段，缺少歸屬感的員工將離職。HR需要注意化解那些留下來的員工的“離愁和感傷”，通過盡快招聘足夠堅韌的新員工入職來轉移大家的注意力，讓新員工的激情來感染周圍的人。同時也要注意告知新員工周圍的人正在經歷人生中的艱難時刻，爭取新員工的理解，避免新人因此頻繁離職從而惡化公司環(huán)境。

第二條線：摸準調薪的底線

很多人對于“調薪底線”的概念模糊不清，甚至包括很多HR。這在很大程度上是源于企業(yè)對支持性部門的業(yè)務培訓不夠重視。筆者曾見過一個在企業(yè)里工作了5年以上的HR無法回答“企業(yè)的產品是什么”這個問題，更加不用說“企業(yè)的競爭對手是誰”這個問題了。很多企業(yè)家似乎對這種情況也安之若素，這也反映出戰(zhàn)略薪酬在企業(yè)中的深入度不足的現(xiàn)狀。在殘酷的市場競爭中，對于競爭對手的打擊是360度無死角的。如果僅僅只有市場部門、銷售部門、技術部門知道“敵人”在哪里，那么企業(yè)就是在重蹈官渡之戰(zhàn)中袁紹的錯誤。

假設我們是一個對A企業(yè)和B企業(yè)了解不多的應聘人員，我們看到A企業(yè)和B企業(yè)的辦公環(huán)境差不多，面試官也都很專業(yè)、很親善，我們不知道如何取舍。如果A企業(yè)提供的offer是月薪5000元，而B企業(yè)提供的offer是月薪5300元，我們是不是就已經有了傾向性呢？

現(xiàn)在學界有一種理論顛覆傳統(tǒng)，叫做“高徒出名師”。說的是如果學生聰穎、悟性好，那么即便是普通的老師也會教得很好。這種理論延伸到企業(yè)，那就是一流的人才建設一流的企業(yè)。如果A企業(yè)和B企業(yè)是競爭對手，那么很顯然從長期來看，B企業(yè)只比A企業(yè)多花了300元就可以得到或者保留住比A企業(yè)更好的人才，而A企業(yè)很可能和定薪4000元的C企業(yè)從人力資源市場上找到的人才或保留在公司里的人員處于同等水平。

所謂的“底線”就是企業(yè)競爭對手的薪酬水平。作為薪酬管理人員我們需要時刻向企業(yè)通傳這些信息，并且建議企業(yè)調整薪酬后要稍高于，至少不能低于競爭對手的水平。

第三條線：嚴守調薪的重點線

在戰(zhàn)略薪酬中，這條“重點線”是重中之重，前面兩條“線”如果沒有守住，在短期內還不會對企業(yè)造成致命傷害，但是如果重點線失守，那么企業(yè)的核心競爭力會被競爭對手直接打擊。說到這里，很多人就心領神會：這條重點線其實就是承載企業(yè)核心競爭力的人員的薪酬水平。以營銷見長的企業(yè)，重點線就是掌握客戶資源的核心銷售人員的薪酬水平;靠技術起家的企業(yè)，重點線就是掌握核心技術的技術人員的薪酬水平。它既是我們需要花心思設計好“防火墻”的機密，同時也是我們持續(xù)向競爭對手、向行業(yè)探聽的秘密。它的調整定位是可以脫離企業(yè)所處階段的，也是可以不受企業(yè)確定的薪酬水平的限制的（往往是特例），以調整達到核心人員的滿意度為準。

很多企業(yè)在滿足經濟性薪酬的同時，對核心人員往往更加關注其個性化的非經濟性薪酬待遇，比如：子女入學問題、家屬工作問題、老人養(yǎng)老問題、住房問題、個人榮譽、工作自由度等等。這些非經濟性薪酬待遇是“套牢”人才且不易被競爭對手復制的殺手锏。但是，這都建立在企業(yè)的年度調薪足夠有競爭力的前提下。

掌握好戰(zhàn)略薪酬調薪策略其實就是將上述“三條線”的度拿捏好，如果我們還能關注以下三點就錦上添花了：

●調薪與企業(yè)文化的配套性。很多企業(yè)的文化和其戰(zhàn)略薪酬理念并不匹配，有的甚至是背道而馳。比如在“人性化管理”概念剛興起的時候，好像哪個企業(yè)不在自己的企業(yè)文化里加上這樣的字眼就落伍了似的。而事實上，以控制成本為目的的薪酬體系是不可能太人性化的，所以我們在調薪時需要宣揚的是開源節(jié)流、細水長流、儉以養(yǎng)德的文化理念。

●調薪的同時引導員工的價值觀。只要員工入職，員工和企業(yè)之間的相互作用就客觀存在了。很多企業(yè)人力資源從業(yè)者都抱怨招聘進來的員工身上總是帶著“老東家”的觀念和氣息。很多時候我們容易抱怨培訓收效甚微，似乎對于成年人來說，“再教育”很難有成效。但事實上，對員工價值觀的引導通常都是潛移默化的，HR的引導需要緊密配合企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬理念。例如，當企業(yè)將成本作為管理要素時，在調薪的時候需要向員工灌輸“我們節(jié)省下來的資金都是大家的”類似的價值觀。

●調薪的后續(xù)工作需要跟上，避免法律風險。在完成調薪后，HR需要注意及時調整勞動合同、社保/公積金基數等。一方面完成這些工作可以保留“雙方協(xié)商”的證據，履行法律約定的必要程序從而避免日后不必要的糾紛;另一方面也可以保持薪酬的一致性，贏得員工的信任和尊重。 ? ?責編/寇斌