基于“業(yè)績與薪酬雙對標”的國有企業(yè)負責人薪酬研究

摘 要：省屬國有企業(yè)負責人薪酬管理工作，是省屬企業(yè)市場化人事制度改革的核心。薪酬是對負責人績效考核結(jié)果的直接體現(xiàn)，具有良好的激勵作用。按照“業(yè)績與薪酬雙對標”的原則，綜合考慮企業(yè)的市場化程度，確定負責人年度薪酬水平，通過建立起以績效考評為主要內(nèi)容的薪酬分配制度，從而實現(xiàn)效率與企業(yè)價值的最大化。

關(guān)鍵詞：業(yè)績與薪酬雙對標 市場化調(diào)節(jié)系數(shù) 分位

一、引言

1994年國有企業(yè)負責人年薪制實行辦法公布，1997年100家企業(yè)導入年薪制。2004年，以《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》為起點，基本確定了央企業(yè)負責人整體薪酬框架，企業(yè)負責人薪酬由基薪、績效薪金和中長期激勵單元三部分構(gòu)成?；礁鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營管理難度、所承擔的戰(zhàn)略責任和所在地區(qū)企業(yè)平均工資、所在行業(yè)平均工資、本企業(yè)平均工資等因素綜合確定；績效薪金與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，由企業(yè)一次性提取，分期兌現(xiàn)。其中，績效薪金的60%在年度考核結(jié)束后當期兌現(xiàn)，其余40%延期兌現(xiàn)。2016年，修訂完善《四川省屬企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》，明確組織任命企業(yè)負責人的薪酬構(gòu)成和基薪確定方式，建立了績效年薪預兌現(xiàn)制度和企業(yè)負責人薪酬信息公開制度。在此基礎(chǔ)上，制訂《關(guān)于省屬企業(yè)董事會對高級管理人員開展經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理的指導意見（試行）》，明確對于由董事會市場化選聘的企業(yè)高管人員，其薪酬結(jié)構(gòu)可包括基本年薪、績效薪酬、中長期激勵等部分，具體薪酬結(jié)構(gòu)由企業(yè)確定，其薪酬水平由企業(yè)董事會按照市場對標結(jié)果確定，強調(diào)業(yè)績薪酬雙對標并建立退出機制；對現(xiàn)有經(jīng)理層成員轉(zhuǎn)化為市場化身份并交由董事會實行契約化管理的高管人員，其薪酬結(jié)構(gòu)參考組織任命的企業(yè)負責人，由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構(gòu)成，其薪酬水平由企業(yè)董事會按有關(guān)規(guī)定結(jié)合業(yè)績考核結(jié)果、市場對標情況、企業(yè)支付能力等因素合理確定。

二、國有企業(yè)負責人薪酬分配存在的主要問題

（一）市場化改革不到位

薪酬分配還不能完成市場化，不能真正體現(xiàn)貢獻多少，效益大小，不能真正體現(xiàn)績效與收益的正相關(guān)關(guān)系。難以反映實際績效的重要原因是績效考核體系缺乏規(guī)范化和定量化。存在許多不完善的地方，績效管理體系指標相對模糊，定量指標缺乏綜合性、系統(tǒng)性。

（二）市場化招聘與非市場化招聘的負責人薪酬差距較大

企業(yè)負責人市場化招聘和非市場化招聘待遇差異大，部分存在同崗不同酬的現(xiàn)象，職業(yè)經(jīng)理人實行談判工資制，主要經(jīng)營者的薪酬不能完全反映其在市場中的真正價值，工資待遇與核心經(jīng)營業(yè)績掛鉤關(guān)聯(lián)不強，在避免“拿錢不出活”的同時，更好的激勵職業(yè)經(jīng)理人。市場化招聘人員較高的工資未能很好的與其業(yè)績貢獻有機關(guān)聯(lián)，拿了高工資，完不成任務的兌現(xiàn)力度不夠。

（三）經(jīng)營業(yè)績指標的認定未在財務決算報表的基礎(chǔ)上進行內(nèi)部財務評價

目前，在對經(jīng)濟指標的認定上，都是以企業(yè)年度報表的營業(yè)收入和利潤總額為依據(jù)。內(nèi)部市場化公司，業(yè)務主要來源于集團內(nèi)部，真正價值在財務報表上不能真實體現(xiàn)，同時集團內(nèi)部業(yè)務與外部業(yè)務財務核算不明晰，內(nèi)部業(yè)務難度較小，導致有的市場化公司考核指標完成了，但一合并財務報表就抵消，集團最終未盈利。對于在集團內(nèi)部進行的關(guān)聯(lián)交易，或由集團主導配置資源，而非通過自身在市場上獲取的收入和利潤作剔除，不能較真實地反映負責人的經(jīng)營績效。

（四）國有企業(yè)負責人薪酬基數(shù)按行政級別確定

國有企業(yè)負責人薪酬的更大障礙在于，國有企業(yè)負責和薪酬機制的非市場化。國有企業(yè)的經(jīng)營者主要來自于任命，而非在法人治理下從經(jīng)理人市場選擇，因而其薪酬也非市場定價，工資基數(shù)基本按行政級別確定，未與管理規(guī)模、任務難度、項目所處位置及經(jīng)濟效益貢獻率等因素掛鉤，部分壟斷企業(yè)薪酬遠遠高于市場薪酬。

（五）未對所經(jīng)營企業(yè)的市場化業(yè)務進行科學細分

伴隨集團公司多元化、市場化程度的不斷推進，各子公司在業(yè)務類型多樣，規(guī)模大小和發(fā)展定位不同，不同子公司、同一子公司的內(nèi)部業(yè)務既有承擔政府戰(zhàn)略任務、重大專項任務，以實現(xiàn)社會效益為主要目標的，又有提供競爭性產(chǎn)品或服務，以經(jīng)濟效益最大化。而在考核上，長期以來存在對國有企業(yè)戰(zhàn)略定位不清，考核針對性不強，存在一刀切，未對企業(yè)的市場化業(yè)務進行科學精細的考核測度與評價。

三、國有企業(yè)負責人市場化薪酬設(shè)計

企業(yè)負責人年薪基數(shù)按照“業(yè)績與薪酬雙對標”的原則，每任期期初根據(jù)上一任期末年相關(guān)財務指標開展市場對標，并根據(jù)集團配置項目資源、各企業(yè)集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易和依托集團相關(guān)業(yè)務（創(chuàng)造的營業(yè)收入和利潤總額與其公司總體營業(yè)收入和利潤總額的占比設(shè)置的市場化調(diào)節(jié)系數(shù)R，確定各企業(yè)負責人的市場對標薪酬基數(shù)。按照市場對標薪酬基數(shù)和企業(yè)上一年度經(jīng)營目標完成系數(shù)，最終確定其企業(yè)負責人年薪水平。

（一）負責人年薪基數(shù)的確定

在薪酬管理中，常利用“四同”模型來保證薪酬水平核定的準確，即按照“行業(yè)類別可比、業(yè)務地域可比、業(yè)務規(guī)?？杀?、股東背景可比”的要求，選擇適當?shù)母軛U行業(yè)進行業(yè)績與薪酬對標，然后根據(jù)對標結(jié)果來進行薪酬體系的合理化設(shè)計。

1.業(yè)績對標

基于經(jīng)營業(yè)績的年薪是將公司經(jīng)濟指標對標用插入法算出分位后，再加權(quán)各指標基準年薪后取得，適當加大利潤總額的權(quán)重，通過“利潤總額、營業(yè)收入和凈資產(chǎn)收益率”三項指標，分別按照50%、30%、20%的權(quán)重與同行業(yè)企業(yè)進行完全市場化對標，確定其綜合業(yè)績水平所處的行業(yè)位置（綜合業(yè)績分位值）。

（1）單項指標分位值得分的確定

采用插值法計算各項指標具體分位值得分。計算公式為：

單項指標分位值得分=區(qū)間下限分位+（區(qū)間上限分位-區(qū)間下限分位）×（企業(yè)實際值-區(qū)間下限分位對應數(shù)值）/（區(qū)間上限分位對應數(shù)值-區(qū)間下限分位對應數(shù)值）

若區(qū)間下限分位為0，即企業(yè)實際值處于行業(yè)P10（10分位）以下，則計算公式為：單項指標分位值得分=10×企業(yè)實際值/（P10對應數(shù)值-企業(yè)實際值）

若企業(yè)實際值高于P75（75分位）對應數(shù)值，則按照實際值等于P75對應數(shù)值進行計算，即單項指標分位值得分上限為75。

某企業(yè)營業(yè)收入為5.20億，利潤總額為0.78億，凈資產(chǎn)收益率為8.20%，營業(yè)收入位于行業(yè)25分位至50分位之間，則營業(yè)收入指標分位值得分=25+（50-25）×（5.20-3.51）/（8.27-3.51）=33.88，同樣可算出利潤總額的分位值得分為32.30，凈資產(chǎn)收益率的分位值得分為29.18。

（2）綜合業(yè)績分位值的確定

綜合業(yè)績分位值=∑（單項指標分位值得分×權(quán)重）

綜合業(yè)績分位值=33.88×30%+32.30×50%+29.18×20%=32.15。即該所屬企業(yè)業(yè)績水平處于行業(yè)32.15分位。

2.薪酬對標

（1）市場對標薪酬分位值的確定

企業(yè)綜合業(yè)績分位值等于企業(yè)負責人市場對標薪酬分位值。

（2）市場對標薪酬的確定

利用插值法計算得到市場對標薪酬，計算公式為：

企業(yè)負責人市場對標薪酬=（區(qū)間上限分位對應數(shù)值-區(qū)間下限分位對應數(shù)值）×（綜合業(yè)績分位值-區(qū)間下限分位對應數(shù)值）/（區(qū)間上限分位-區(qū)間下限分位）+區(qū)間下限分位對應數(shù)值

若某所屬企業(yè)業(yè)績綜合分位值為32.15，其企業(yè)負責人市場對標薪酬分位值同樣為32.15，則對應的市場對標薪酬計算如下：

企業(yè)負責人市場對標薪酬=60+（80-60）×（32.15-25）/（50-25）=65.72萬。

3.市場對標薪酬的調(diào)整

綜合考慮各企業(yè)市場化程度的差異性，根據(jù)集團配置項目資源、各企業(yè)集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易和依托集團相關(guān)業(yè)務創(chuàng)造的營業(yè)收入和利潤總額與其公司總體營業(yè)收入和利潤總額的占比設(shè)置市場化調(diào)節(jié)系數(shù)R，并根據(jù)市場化調(diào)節(jié)系數(shù)R最終確定企業(yè)負責人的市場對標薪酬基數(shù)。

計算公式為：企業(yè)負責人市場對標年薪基數(shù)=企業(yè)負責人市場對標薪酬基數(shù)×市場化調(diào)節(jié)系數(shù)R

通過自身努力積極在市場上（即集團系統(tǒng)外）爭取，并參與公開市場競標獲得的集團系統(tǒng)外項目，視為市場項目，其相應的營業(yè)收入、利潤總額等財務指標納入按1.0系數(shù)認定為市場化業(yè)務。由集團主導，間接獲取的集團系統(tǒng)內(nèi)的項目，例如簽約的上游單位是間接獲取的集團系統(tǒng)內(nèi)的單位項目，其相應的財務指標依據(jù)項目項目難度、行業(yè)利潤率水平、工程質(zhì)量、形象進度等指標按0-1.0系數(shù)統(tǒng)計。

（1）市場化調(diào)節(jié)系數(shù)R根據(jù)市場化程度綜合得分確定，詳見表3：

2.市場化程度綜合得分為市場化營業(yè)收入得分和市場化利潤總額得分之和，其中市場化營業(yè)收入權(quán)重為40%，市場化利潤總額權(quán)重為60%。

計算公式為：市場化程度綜合得分=市場化營業(yè)收入得分×40%+市場化利潤總額×60%

（1）市場化營業(yè)收入得分根據(jù)市場化業(yè)務創(chuàng)造的營業(yè)收入占企業(yè)總營業(yè)收入的權(quán)重大小確定，詳見表4：

其中：市場化營業(yè)收入權(quán)重=（營業(yè)收入-（集團配置項目收入+關(guān)聯(lián)交易收入+依托集團相關(guān)業(yè)務收入））/營業(yè)收入

（2）市場化利潤總額得分根據(jù)市場化業(yè)務創(chuàng)造的利潤總額占企業(yè)整體利潤總額的權(quán)重大小確定，詳見表5：

其中：市場化利潤總額權(quán)重=（利潤總額-（集團配置項目利潤+關(guān)聯(lián)交易利潤總額+依托集團相關(guān)業(yè)務利潤總額））/利潤總額

（二）負責人年薪的確定

負責人年薪基數(shù)中，在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)定上按照“低基薪、高績效”的原則，將其30%-40%作為基本年薪，用于保障負責人基本收入；剩余60%-70%作為績效年薪基數(shù)，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核級別差異化確定。

根據(jù)業(yè)績與市場薪酬對標結(jié)果確定所屬企業(yè)負責人年薪水平基數(shù)后，充分考慮利潤貢獻、收入貢獻、資產(chǎn)貢獻、競爭程度、區(qū)域條件及經(jīng)營難度等維度的級別，確定負責人年度薪酬。

計算公式為：年薪=基本年薪基數(shù)×基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)+績效年薪基數(shù)×年度績效考核評價系數(shù)。

基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)企業(yè)分級維度等級確定。

1.企業(yè)分級維度等級的確定

根據(jù)集團各所屬企業(yè)特征，綜合考慮利潤貢獻、收入貢獻、資產(chǎn)貢獻、市場競爭程度、區(qū)域條件及經(jīng)營難度維度確定分級模型，各級標準及維度權(quán)重詳見表6。

其中：利潤貢獻=（企業(yè)利潤總額÷集團利潤總額）×100%

收入貢獻=（企業(yè)營業(yè)收入÷集團營業(yè)收入）×100%

資產(chǎn)貢獻=（企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?！录瘓F資產(chǎn)規(guī)模）×100%

競爭程度是指所屬企業(yè)市場化業(yè)務占比；區(qū)域條件指所屬企業(yè)總部所在地址；經(jīng)營難度A指所屬企業(yè)過去幾年經(jīng)營盈虧狀況；經(jīng)營難度B指所屬企業(yè)所在行業(yè)集團熟悉程度。

2.企業(yè)規(guī)模等級及基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)的確定

（1）根據(jù)各所屬企業(yè)情況，通過表一計算確定利潤貢獻、收入貢獻、資產(chǎn)貢獻、競爭程度、區(qū)域條件及經(jīng)營難度等維度的級別，根據(jù)各維度級別對應從表7中確定各項維度得分，并最終計算出企業(yè)規(guī)模等級得分：

企業(yè)規(guī)模等級得分=∑單項維度得分。

（2）所屬企業(yè)規(guī)模等級得分確定后，根據(jù)表8確定企業(yè)規(guī)模等級與負責人基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)：

企業(yè)負責人任職滿一個任期后，任期考核結(jié)果為合格及以上的，可在次年上調(diào)一個職業(yè)發(fā)展檔級。企業(yè)規(guī)模升級后，企業(yè)負責人基本年薪系數(shù)從次年起調(diào)升至新等級的第三檔。企業(yè)規(guī)模降級后，企業(yè)負責人基本年薪系數(shù)從次年起調(diào)降至新等級，職業(yè)發(fā)展檔級不變。企業(yè)負責人調(diào)整任職企業(yè)后，按新任職企業(yè)規(guī)模等級確定等級，次月生效。企業(yè)規(guī)模等級上升的，按新等級的第三檔執(zhí)行，企業(yè)規(guī)模等級下降的，執(zhí)行新等級后職業(yè)發(fā)展檔級不變。新入職企業(yè)負責人以及新并購企業(yè)負責人，根據(jù)企業(yè)規(guī)模等級，原則上確定為本級三檔。

3.年度績效考核評價系數(shù)的確定

績效年薪=績效年薪基數(shù)×年度績效考核評價系數(shù)

年度績效考核評價系數(shù)與企業(yè)負責人的年度經(jīng)營業(yè)績考核級別掛鉤，在績效年薪基數(shù)的0.2-2倍之間確定。

企業(yè)負責人績效年薪基數(shù)，任期初始，以基本年薪1倍標準設(shè)計，次年根據(jù)上年經(jīng)營業(yè)績進行浮動，具體調(diào)整系數(shù)見表9：

（三）超額目標獎的確定

超額目標獎是以利潤為核心，對實現(xiàn)的超額利潤予以獎勵，以此鼓勵企業(yè)負責人提升企業(yè)價值，不斷超越，多超多獎，上不封頂；在計算超額利潤額時，需考慮市場的重大變化給超額利潤帶來的影響，并根據(jù)市場因素對原定目標利潤進行調(diào)整。

超額目標獎=超額利潤總額×提成比例×經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)

超額利潤總額=實際利潤-目標利潤+-重大市場影響因素

超額目標獎提成比例按分段設(shè)置。實際利潤超過目標利潤10%（含）以內(nèi)的，其超過部分提成比例按目標利潤工資含量的1.2倍計算；超過目標利潤10%以上的，其超過部分按目標利潤工資含量的1.5倍計算。目標利潤含量工資計算公式如下：

目標利潤含量工資=績效年薪基數(shù)/目標預算利潤

經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)根據(jù)所屬企業(yè)所在行業(yè)利潤率確定，以行業(yè)利潤率水平為基準系數(shù)1，高于行業(yè)利潤率，經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)最高可上浮20%，低于行業(yè)利潤率，經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)最高可下浮20%。

（四）任期激勵收的確定

任期激勵收入與任期考核評價結(jié)果相掛鉤。在不超過任期內(nèi)年薪總水平（實發(fā)數(shù)）的30%以內(nèi)分檔確定。即，任期激勵=任期激勵基數(shù)×任期激勵系數(shù)，其中：任期激勵基數(shù)為企業(yè)負責人任期內(nèi)三年年薪總水平（實發(fā)數(shù)）之和。

四、薪酬設(shè)計延伸

（一）優(yōu)化績效考核體系，提升考核評價針對性

一是突出分類差異化考核。將省屬企業(yè)按競爭性、功能性兩類進行考核，確定不同考核重點。二是突出與企業(yè)全面預算相接軌。企業(yè)年度考核目標值與企業(yè)財務預算值全面接軌，強化企業(yè)預算管理。三是突出與經(jīng)濟形勢相結(jié)合。對于“提質(zhì)增效”作出突出貢獻的企業(yè)給予加分獎勵。四是突出創(chuàng)新發(fā)展、改革驅(qū)動。對處于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期或承擔重大改革任務的企業(yè)設(shè)置創(chuàng)新、改革等專項指標，每個指標考核權(quán)重高達10%。五是突出價值創(chuàng)造。將“經(jīng)濟增加值”指標列為經(jīng)營業(yè)績考核基本指標。此外，對于企業(yè)承擔的特殊事項列入“清單管理”，鼓勵企業(yè)注重長期效益。

（二）對標行業(yè)平均水平設(shè)置考核目標值，發(fā)揮考核目標的引領(lǐng)作用。

在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，為充分發(fā)揮考核目標的引領(lǐng)作用，更好地激發(fā)企業(yè)自我加壓的內(nèi)生動力，在剔除財務費用與固定資產(chǎn)折舊后，原則上對標行業(yè)平均水平設(shè)置考核目標值，實行年度經(jīng)濟效益指標目標值完成值與薪酬核定緊密銜接，對企業(yè)經(jīng)濟效益完成程度優(yōu)于行業(yè)平均水平或較自己過去得到改善的，根據(jù)不同的給予正向激勵，形成“賽跑機制”，鼓勵企業(yè)主動追求“步步高”的“階梯式激勵”。

（三）超額目標獎實行三年滾動發(fā)放

超額目標獎以三年為周期，采取5：3：2的遞延支付比例，按逐年滾動留存的形式遞延發(fā)放；下一年度業(yè)績考核合格及以上的發(fā)放上年度超額目標獎勵的50%，剩余滾存，按比例逐年發(fā)放，直到放完為止。

（四）建立職業(yè)經(jīng)理人退出機制

1.確定職業(yè)經(jīng)理人退出標準與退出程序，強化以經(jīng)營效益為關(guān)鍵要素的考核，使職業(yè)經(jīng)理人有序地退出。突出經(jīng)營效益等KPI指標的考核，按照市場對標業(yè)績和約定的績效責任對職業(yè)經(jīng)理人進行客觀評價，對未按照約定完成工作任務和績效任務的職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)合實際指標，作出調(diào)崗、降薪、解雇等處理。

2.建立職業(yè)經(jīng)理人信用考核體系。從職業(yè)經(jīng)理人的個人信用、職業(yè)信用和商業(yè)信用三個方面進行全方位的評價，檢驗職業(yè)經(jīng)理人是否信守任職承諾，其決策是否不計私利、能否避免關(guān)聯(lián)交易，是否按照期限要求履行工作合同，是否在履約過程中途退出時，新增其他未列在合同范圍內(nèi)的要求等，信用評價結(jié)果未達到公司要求的，同職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商解雇。評價結(jié)果形成職業(yè)經(jīng)理人誠信檔案，根據(jù)實際情況，誠信檔案可提供給職業(yè)經(jīng)理人下一任雇主作為參考。

參考文獻

[1] 馬志堅.論我國中小企業(yè)薪酬管理[J].企業(yè)管理，2011（19）：13-15.

[2] 黃清隊.試論中小企業(yè)薪酬管理[J].當代經(jīng)濟，2011（14）：70-71.

[3] 孫校玉，陳典.我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策[J].北方經(jīng)貿(mào)，2013（07）：144-145.

[4] 劉昕，薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2002.

[5] 孫校玉，陳典.我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策[J].北方經(jīng)貿(mào)，2013（07）：144-145.

作者簡介：劉雪東，男，漢族，碩士研究生，四川省港航開發(fā)有限責任公司，中級經(jīng)濟師、中級統(tǒng)計師，研究方向：國有企業(yè)薪酬與績效改革。