魏恩權(quán)

對于流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的企業(yè)，KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是非常有效的。然而，很多企業(yè)應(yīng)用了KPI不但沒有達到預(yù)期的效果，反而成為管理的一大負擔(dān)。究其原因不外乎兩種，一是沒有深刻理解績效管理的內(nèi)涵，未能將素質(zhì)、行為和結(jié)果有效結(jié)合，并片面地認(rèn)為績效考核等同于績效管理;二是沒有掌握績效管理體系設(shè)計技術(shù)，不知如何提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)、設(shè)置指標(biāo)值，評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，罰多獎少。

問題需要各個突破，最先要解決的就是提煉出崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)。

第一步：閱讀、檢查崗位職責(zé)

在提煉崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)前，人力資源部應(yīng)組織部門負責(zé)人與員工共同閱讀、檢查崗位說明書中關(guān)于職責(zé)的部分，以確認(rèn)各崗位職責(zé)間是否有錯位、交叉、重疊、漏項。如果存在以上現(xiàn)象，可能會導(dǎo)致某些職責(zé)的指標(biāo)無法提煉、提取得不夠準(zhǔn)確，或者重復(fù)提煉、漏項，最終很可能導(dǎo)致績效管理失效。

A公司電工崗位是應(yīng)用“職責(zé)分析法”來進行這項工作的（見表1）。除了檢查各職責(zé)情況，還要逐條分析各職責(zé)按重要性排序所占的百分比，也稱職責(zé)的定量化信息（見表2）。如果此項檢查不到位或未得到員工的認(rèn)同，會直接影響關(guān)鍵績效指標(biāo)的提煉。

第二步：分析崗位職責(zé)

閱讀和檢查崗位職責(zé)后，人力資源部就可以組織各部門分析職責(zé)的產(chǎn)出、職責(zé)的客戶及客戶對職責(zé)產(chǎn)出的要求（詳見表3）。

職責(zé)的產(chǎn)出是指工作的最終成果。以表3中的“產(chǎn)品配送”職責(zé)為例，職責(zé)的最終成果是收取貨款，那么貨款就是該項職責(zé)的產(chǎn)出。

職責(zé)的客戶是指該項職責(zé)為誰提供服務(wù)。表3中，貨款交給誰，誰就是職責(zé)的客戶，在該項職責(zé)里，貨款是交給直營店長，所以直營店長就是該項職責(zé)的客戶。

職責(zé)的客戶要求是指職責(zé)的客戶對職責(zé)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的期望，可以從“多、快、好、省”4個維度思考。表3中，直營店長對貨款的要求從“多”的維度思考，可能找不到對應(yīng)要求;其次從“快”的維度思考，能夠找到“收款要及時”;再從“好”的維度思考，對應(yīng)“貨款不能多收，不能少收，也不能收假幣”等要求;最后，再從“省”的維度思考，省就是節(jié)約成本，根據(jù)電工崗位的實際情況，直營店長對于此項不作要求。所以，就可以將該項職責(zé)的客戶要求概括為“及時、準(zhǔn)確”。

第三步：提取可衡量指標(biāo)

對崗位職責(zé)進行分析后，人力資源部門就可以組織各部門提取職責(zé)的可衡量指標(biāo)。在實際操作中，可衡量指標(biāo)一般先由部門負責(zé)人提取，再與員工確認(rèn)，最后經(jīng)

人力資源部復(fù)核及備案。

根據(jù)客戶的要求提取可衡量指標(biāo)時，要遵循“先選擇相對指標(biāo)、再選擇絕對指標(biāo)，先選擇正面指標(biāo)、再選擇反面指標(biāo)”的原則。因為相對指標(biāo)和正面指標(biāo)在實際操作中相對更科學(xué)一些。但是，如果企業(yè)績效管理體系目前尚不完善，也可先選擇絕對指標(biāo)和反面指標(biāo)，待績效管理體系逐步完善后，再選擇相對指標(biāo)和正面指標(biāo)。

表3中，根據(jù)客戶要求，產(chǎn)品配送職責(zé)可提取“貨款收取及時率”與“貨款收取正確率”作為可衡量指標(biāo)?；谄髽I(yè)實施績效管理體系的實際管理情況，將以上兩個相對及正面指標(biāo)優(yōu)化為絕對與反面指標(biāo)，即對“貨款收取不及時次數(shù)”與“貨款收取不及時差錯次數(shù)”進一步優(yōu)化后，最終確定為“貨款收取不及時與差錯次數(shù)”。

第四步：為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)排序

完成了可衡量指標(biāo)的提取，要根據(jù)指標(biāo)與職責(zé)的相關(guān)程度進行評分，直接相關(guān)評5分，比較相關(guān)評3分，一般相關(guān)評1分。由于部門負責(zé)人及員工最了解本崗位的業(yè)務(wù)，所以，此環(huán)節(jié)必須由部門負責(zé)人與員工共同完成。每項指標(biāo)評分完成后，根據(jù)計分公式，計算出指標(biāo)的比重后，再對各指標(biāo)項進行排序（詳見表4）。

第五步：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

將指標(biāo)排序后，就要確定應(yīng)考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。筆者建議，崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)以4-7個為宜。例如A公司，去除從上至下分解而來的兩個指標(biāo)，只需從排名靠前的指標(biāo)中選取2-5個指標(biāo)即可。結(jié)合崗位實際工作情況，該部門負責(zé)人選取了前4個指標(biāo)（見表5），與另外兩個指標(biāo)共同作為2016年度電工崗位的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

應(yīng)用職責(zé)分析法提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)要遵循溝通與落地的原則。如果提煉指標(biāo)時不能與員工進行充分的溝通，在績效執(zhí)行時員工的配合度就會降低，從而加大推行績效管理的難度。另外，還要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀，選擇能夠落地、可執(zhí)行的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以避免中途頻繁更換指標(biāo)，影響績效考核的公平性。

責(zé)編/張曉莉