于彬彬

從“小甜甜”到“黃臉婆”，要多久？一個(gè)行業(yè)的初創(chuàng)公司，如何在事多、人少、錢緊的背景下，做好人力資源的管理，讓員工們“永葆青春”，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都頭疼的問(wèn)題。

為什么初創(chuàng)企業(yè)的人力資源難做？

在這個(gè)大眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，人人都想借著機(jī)會(huì)讓自己揚(yáng)眉吐氣。因此，創(chuàng)業(yè)的人越來(lái)越多，越來(lái)越年輕，也越來(lái)越個(gè)性化。然而，創(chuàng)業(yè)容易，管理難，尤其是對(duì)于成立1～3年的初創(chuàng)企業(yè)而言，錢和人是最重要的部分。錢的問(wèn)題很容易，只要項(xiàng)目好，不愁沒(méi)有人投資，難的是把項(xiàng)目落地的人。

大多數(shù)人都容易走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只有大企業(yè)才需要成體系的制度建設(shè)和人資管理，而初創(chuàng)企業(yè)可以弱化這些。其實(shí)不然，初創(chuàng)企業(yè)通常事情多，人手少，現(xiàn)金流緊張，才更需要在有限的資源里匹配更高效的人才隊(duì)伍，把企業(yè)的各類風(fēng)險(xiǎn)性問(wèn)題降到最低。

多中心完善人資體系

隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，去中心化和無(wú)邊界化的管理模式也已深入影響到組織的發(fā)展形態(tài)，這為創(chuàng)業(yè)企業(yè)更好地建立高效、低成本的人力資源管理模式提供了基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)企業(yè)之所以有人力資源部，是因?yàn)楹芏嗍虑樾枰械揭粋€(gè)中心來(lái)處理。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多工作不用集中處理了，多中心處理可能效率會(huì)更高。

項(xiàng)目小組完成制度設(shè)計(jì)

為搭建人力資源管理體系，很多公司都會(huì)想要去招一個(gè)人力資源總監(jiān)。這對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，雇一個(gè)總監(jiān)太過(guò)奢侈。單從成本來(lái)看，一個(gè)最便宜的人資總監(jiān)每年也要二三十萬(wàn)元的工資，換算成人資成本還需再乘以1.5倍。

其實(shí)，初創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)，可以通過(guò)成立臨時(shí)項(xiàng)目小組來(lái)完成。臨時(shí)小組既不占公司編制，又不用成立部門，項(xiàng)目結(jié)束之后就可以解散。當(dāng)然，公司也可以以委員會(huì)的形式，針對(duì)人力資源管理的某個(gè)方面進(jìn)行管理。如薪酬委員會(huì)、考核委員會(huì)，由公司的領(lǐng)導(dǎo)牽頭相關(guān)部門派員參與。這種長(zhǎng)效組織既正式，又不占用編制，還可以完成各種重要任務(wù)。跨部門的項(xiàng)目小組成員還可以帶來(lái)跨部門的思想和經(jīng)驗(yàn)。這樣的制度在實(shí)施的過(guò)程中，也更易于被接受。

各部門協(xié)作執(zhí)行

或許有人擔(dān)心，不設(shè)人力資源部，很多人力資源工作便無(wú)法落實(shí)到位。事實(shí)上，真正落實(shí)人力資源工作的，不是人力資源部，而是公司各個(gè)部。最著名的案例就是小米公司，小米很長(zhǎng)一段時(shí)間都沒(méi)有設(shè)立專門的人力資源部門。它的層級(jí)基本上是三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人—部門負(fù)責(zé)人—員工。而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)始合伙人負(fù)責(zé)下屬各部門的招聘、培訓(xùn)，但這并沒(méi)有制約小米公司的發(fā)展。

沒(méi)有人力資源部門，各部門完全可以開(kāi)展各項(xiàng)人力資源管理工作，比如招聘。其實(shí)，由人力資源部門集中負(fù)責(zé)（管理）招聘，是一個(gè)非常低效的管理模式，不僅招聘流程變長(zhǎng)，標(biāo)準(zhǔn)掌握不準(zhǔn)，而且招聘方式傳統(tǒng)，渠道單一。如果業(yè)務(wù)部門完不成任務(wù)還會(huì)將責(zé)任推卸為招聘不力。

所以，由各部門經(jīng)理自己負(fù)責(zé)招聘，還可能更高效、更匹配。因?yàn)榻?jīng)理對(duì)招聘要求最清楚，而且比人力資源部更了解潛在的候選人在哪里，甚至培訓(xùn)也可以由各部門負(fù)責(zé)。

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)外包

雖然各部門能承擔(dān)一部分人力資源的管理工作，但還是有一些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)需要專業(yè)人士來(lái)完成。比如社保繳納、工資核算、考勤管理、手續(xù)辦理等，在人手緊張的情況下，這些基礎(chǔ)性的工作都可以外包。

提到外包，創(chuàng)業(yè)公司通常會(huì)因?yàn)殄X緊而猶豫。你可以根據(jù)公司的實(shí)際情況，比較一下招人來(lái)做與外包出去的費(fèi)用，看哪一個(gè)成本更低。

事實(shí)上，社會(huì)分工是一個(gè)必然趨勢(shì)，自己的非核心業(yè)務(wù)逐漸都會(huì)被外包。作為一個(gè)餐廳，它沒(méi)有必要去生產(chǎn)醬油等調(diào)味品；賣煎餅果子的，也不會(huì)自己去做果子或薄脆，這也是競(jìng)爭(zhēng)的需要。要保持高效的決策效率，就要求組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，不該設(shè)的部門不設(shè)，不該招的人不招。

有效降低用工風(fēng)險(xiǎn)

相比制度健全的大公司而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人力資源管理規(guī)范性相對(duì)薄弱，因此會(huì)存在較大的用工風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在招聘、用工、解除勞動(dòng)合同這三個(gè)方面。

在預(yù)防招聘風(fēng)險(xiǎn)上，初創(chuàng)企業(yè)最重要的就是招對(duì)人，即招到與公司要求匹配的人。

第一，注重招聘的方法?？梢灾攸c(diǎn)采用內(nèi)部推薦，成本低，效果好，而且融合度高，適應(yīng)更快，還不容易離職。第二，加強(qiáng)業(yè)務(wù)考試和背景調(diào)查，降低招錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)。第三，慎重考慮頻繁跳槽的人。頻繁跳槽的人可能個(gè)人期望值高，人際關(guān)系處理能力相對(duì)較差。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該更多的使用年輕且素質(zhì)好的員工，不要太看重應(yīng)聘人員的優(yōu)秀經(jīng)歷。第四，用好試用期。試用期是對(duì)面試的重要補(bǔ)充，發(fā)現(xiàn)候選人不合適，要及時(shí)終止試用。

在用工風(fēng)險(xiǎn)方面，初創(chuàng)企業(yè)更不容忽視一些常規(guī)性問(wèn)題，如簽訂勞動(dòng)合同、繳納社保等。

首先，一定要簽勞動(dòng)合同。在創(chuàng)業(yè)期，很多的公司都認(rèn)為不簽勞動(dòng)合同，可以省去很多麻煩。事實(shí)正相反，沒(méi)簽訂合同才更麻煩，未來(lái)公司在解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，員工可以申請(qǐng)雙倍賠償。到那時(shí)，公司就會(huì)非常被動(dòng)。而且勞動(dòng)合同的簽訂年限還不宜過(guò)短，最好是3～5年。

其次，要按要求繳納社保。雖然為員工繳社會(huì)保險(xiǎn)和公積金成本確實(shí)很高，但如果不繳社保，合同期內(nèi)的員工可以隨時(shí)解除勞動(dòng)關(guān)系，并終身追訴。

最后，建立必要的人事制度，以規(guī)范員工獎(jiǎng)懲行為，以便未來(lái)處理勞動(dòng)糾紛時(shí)有法可依。而在處理一些不合適的員工時(shí)，一定要快速、及時(shí)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，時(shí)間真的比金錢更重要。

構(gòu)建合理的激勵(lì)體系

創(chuàng)業(yè)公司不僅要?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)的價(jià)值，更重要的是要分配好未來(lái)創(chuàng)造的價(jià)值。本質(zhì)上，分配理念是分多少的問(wèn)題，它沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只有適不適合企業(yè)發(fā)展階段。通常，創(chuàng)業(yè)公司的分配理念有四類。

低人力成本理念——不管公司掙不掙錢，員工的工資都低于行業(yè)平均水平。

量力而行理念——企業(yè)根據(jù)實(shí)際能力來(lái)發(fā)工資，即掙得多就多發(fā)，掙得少就少發(fā)。

讓員工榮耀理念——給員工高于同行業(yè)平均水平的工資，讓員工感覺(jué)到驕傲和自豪。

事業(yè)共享理念——也就是員工持股，讓員工成為事業(yè)的合伙人。

老板經(jīng)常說(shuō)，要為員工提供一個(gè)做實(shí)事的平臺(tái)，為員工搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)的舞臺(tái)。實(shí)際上，就是要給員工搭建一整套科學(xué)的、公平的、激勵(lì)的分配體系。分配體系并不是大家簡(jiǎn)單理解的工資制度，工資只是其中最基礎(chǔ)的層面。然后是分獎(jiǎng)金，平時(shí)工資沒(méi)發(fā)夠的，可以通過(guò)獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行彌補(bǔ)和激勵(lì)。在扣完獎(jiǎng)金之后，企業(yè)還可以拿一部分利潤(rùn)來(lái)分。最高一層就是分股份了。當(dāng)然，分股份不一定面向全員，但需要大部分員工持股。

很多企業(yè)的薪酬問(wèn)題長(zhǎng)期不能解決，主要原因是思維被局限在分工資這個(gè)層面。如果初創(chuàng)公司能綜合使用分配體系四個(gè)層次的思想，很多問(wèn)題將可以迎刃而解。雖然創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)立的時(shí)間短，但遇到的分配問(wèn)題決不會(huì)少。在分配體系的設(shè)計(jì)方面，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該加大“薪酬彈性”。

“彈性”是企業(yè)建立的分配機(jī)制，但不要把彈性分配的薪酬看成成本。其實(shí)，彈性分配的薪酬是員工未來(lái)創(chuàng)造的價(jià)值。

控制人力成本的增長(zhǎng)

創(chuàng)業(yè)企業(yè)重要的是控制人力成本的合理增長(zhǎng)，但控制人力成本要在管理和模式兩個(gè)方面加強(qiáng)。

第一，增加在崗培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不是花錢的培訓(xùn)，而是內(nèi)部培訓(xùn)，老板培養(yǎng)中層，中層培養(yǎng)基層。事實(shí)上，部門在崗培訓(xùn)是最有效的培訓(xùn)方式，不僅在思想、方法上能達(dá)成一致，還可以提高溝通效率。

第二，不貪戀高價(jià)格應(yīng)聘者。所有的創(chuàng)業(yè)公司，可能都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)階段，就是在自己要轉(zhuǎn)型，要快速發(fā)展，有一大筆融資進(jìn)來(lái)時(shí)，貪戀高價(jià)值、高價(jià)格的人才。馬云就曾后悔高價(jià)聘請(qǐng)了很多職業(yè)經(jīng)理人，最后這些人幾乎都走掉了。

第三，培養(yǎng)和提拔年輕人。在這個(gè)知識(shí)、信息時(shí)代，很多東西都可以通過(guò)學(xué)習(xí)快速掌握，而年輕人的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力更強(qiáng)，只要給他們機(jī)會(huì)，他們就能快速成長(zhǎng)。

第四，進(jìn)行個(gè)稅籌劃。有效的個(gè)稅籌劃可以降低人力成本，如調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，降低個(gè)人所得稅，降低社保繳納基數(shù)等。

在用工模式上，可以采取多種多樣化的形式，綜合利用外包、眾包、工時(shí)制、實(shí)習(xí)生等不同的用工模式。

房地產(chǎn)公司就是典型的業(yè)務(wù)外包模式。它們不設(shè)計(jì)圖紙，把設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)交給設(shè)計(jì)單位完成；也不搞工程建設(shè)，把建設(shè)任務(wù)交給專業(yè)的建筑工程公司完成。除了銷售，房地產(chǎn)公司幾乎把所有業(yè)務(wù)都外包了，有些甚至連銷售都會(huì)采取外包形式，以此節(jié)省大量成本。

眾包也是一種很普遍的用工模式，最典型的如豬八戒網(wǎng)。從前，需要員工自己來(lái)執(zhí)行的工作任務(wù)，企業(yè)可以放到豬八戒網(wǎng)上，由服務(wù)商去投標(biāo)完成。

事實(shí)上，眾包正是我們倡導(dǎo)的組織無(wú)邊界的具體體現(xiàn)，它極大地?cái)U(kuò)大了企業(yè)可利用的人力資源范圍。如果員工工作時(shí)間波動(dòng)性大，忙的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很多加班費(fèi)，閑的時(shí)候又沒(méi)工作可做，企業(yè)可以考慮采用綜合工時(shí)制的用工方式，這樣可以降低加班成本。針對(duì)一些不常做的工作，還可以采取靈活用工的形式，如招聘實(shí)習(xí)生，既降低工資成本，又節(jié)約社保費(fèi)用。