蔣鵬俊+韓廣忠等

摘要：提升市場競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理是更好地貫徹國家和母公司加快清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是有效應(yīng)對資源市場成本上升壓力以及防控產(chǎn)業(yè)鏈整體運營風(fēng)險的需要。本文將立足產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以戰(zhàn)略成本的視角，通過建立“全員、全面、全過程”成本管理模式，將成本管理滲透到LNG產(chǎn)業(yè)鏈的勘探、開發(fā)、液化、貿(mào)易、運輸、供應(yīng)、配送和銷售各環(huán)節(jié)，打造上中下游一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系，從而大幅提高LNG資源的市場競爭力。

關(guān)鍵詞：清潔能源企業(yè) 市場競爭力 全產(chǎn)業(yè)鏈 成本管理

中海石油氣電集團有限責(zé)任公司（簡稱“氣電集團”）是中國海洋石油總公司（簡稱“中國海油”）全資子公司，也是其第二大業(yè)務(wù)板塊，2008年重組成立，注冊資本156億元。氣電集團以引進(jìn)清潔能源液化天然氣（Liquefied Natural Gas，簡稱“LNG”）為主營業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)形成了從天然氣（含非常規(guī)天然氣）勘探開發(fā)、天然氣液化、LNG貿(mào)易、LNG接收站、LNG液態(tài)分銷、輸氣管道管網(wǎng)、燃?xì)獍l(fā)電、LNG車船加注、城市燃?xì)?、LNG衛(wèi)星站、LNG冷能綜合利用等完整的產(chǎn)業(yè)鏈。控股的天然氣發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)居全國前茅，LNG引進(jìn)合同規(guī)模居世界第三位，是國內(nèi)最大的LNG供應(yīng)商。近年來以提升市場競爭力為核心，逐步構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控體系，經(jīng)營業(yè)績屢創(chuàng)新高，奠定了國內(nèi)LNG行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

一、清潔能源公司提升市場競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理背景

（一）應(yīng)對國際采購成本上升壓力并提升國內(nèi)市場競爭力的需要

根據(jù)中央對節(jié)能降耗和能源結(jié)構(gòu)調(diào)整的強約束政策，又基于國民經(jīng)濟發(fā)展預(yù)期，如果不考慮引進(jìn)LNG，中國天然氣的供需不平衡形勢將日益嚴(yán)峻。但是，中國大規(guī)模引進(jìn)LNG卻面臨著亞太LNG采購價格大幅上漲的壓力。近年來亞太LNG的價格一改2000年至2005年維持在4美元/百萬英熱單位左右的水平，一直攀升到2007年底的11美元/百萬英熱單位，并且上升勢頭沒有減緩的跡象，2014年初已達(dá)到16美元/百萬英熱單位左右的超高價位。

與國內(nèi)管道氣相比，LNG由于增加了液化、海洋運輸、氣化等環(huán)節(jié)的成本，在國內(nèi)又存在著銷售價格倒掛的風(fēng)險。目前我國通過管道輸送的各種氣源都采用統(tǒng)一定價銷售的方式，平均門站價格基本維持在2元/立方米左右，而2008年新簽的卡塔爾LNG長期合約，到岸價格基本在3-4元/立方米左右（隨油價波動）的超高價位，加上稅費、氣化費和管輸費之后，成本都在4元/立方米以上，如此一來，進(jìn)口LNG如果按照管道氣價格銷售，每銷售1立方米天然氣就要虧損2元左右，進(jìn)口LNG購銷價格嚴(yán)重倒掛。

（二）防控氣電集團產(chǎn)業(yè)鏈整體運營風(fēng)險的需要

氣電集團清楚地認(rèn)識到，在LNG產(chǎn)業(yè)鏈上中下游各個環(huán)節(jié)是相輔相成的，成本管理不能顧此失彼。因此，需要構(gòu)建涵蓋上中下游的全產(chǎn)業(yè)鏈管控體系，既要打通產(chǎn)業(yè)鏈管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，依托信息化和科技創(chuàng)新，加強產(chǎn)業(yè)鏈診斷，通過上中下游每一環(huán)節(jié)的全過程成本管控，形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)成本管理模式；又要通過管理創(chuàng)新，依托財務(wù)資金直接創(chuàng)造價值、計劃預(yù)算分類管理、精細(xì)化物流管理、集中采辦管理、人工成本管理和考核機制等全方位的成本管控手段，降低資源采購、運營管理等各種成本并廣開源路，以有效增強自身抵御產(chǎn)業(yè)鏈整體運營風(fēng)險的能力，做到迎風(fēng)而不倒。

二、提升市場競爭力的能源公司全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的主要做法

（一）明確全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理目標(biāo)，健全成本管控體系

氣電集團全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的目標(biāo)是：充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體規(guī)模效應(yīng)，控本降耗，廣開源路，有效降低運營過程中的成本壓力，提升市場競爭力，為氣電集團打造“國際一流清潔能源供應(yīng)公司”保駕護(hù)航。圍繞這一目標(biāo)，氣電集團基于“戰(zhàn)略引領(lǐng)、預(yù)算引導(dǎo)、過程控制、科技驅(qū)動、風(fēng)險管控、全員參與”的指導(dǎo)思想，堅持“系統(tǒng)性、協(xié)同性、差異性”三大原則，依托“責(zé)任明確、流程清晰、要素細(xì)分、措施有力”的管理思路，通過“產(chǎn)業(yè)鏈流程與項目生命周期結(jié)合，產(chǎn)業(yè)鏈特性與成本要素相結(jié)合，財務(wù)管控與全員參與相結(jié)合”的成本管理理念，建立“全員、全面、全過程”的橫向和縱向交錯的立體式全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系。

（二）多舉措降低上游LNG資源采購成本

1.探索LNG采購定價新模式

首先，探索把JCC定價直線公式改變?yōu)镾曲線公式，通過設(shè)定斜率拐點的方式有效減弱了油價波動過大帶來的價格風(fēng)險，2010年3月與BG集團的一攬子合作，首次在長期合同中將S曲線價格引入亞洲市場；其次，探索部分與北美低廉氣價掛鉤的合同定價方式，2013年與BG集團新簽訂500萬噸LNG/年的長期合同是亞洲首次采用油價、氣價混合掛鉤定價的合同，為亞太LNG價格與油價脫鉤打開了缺口；同時，繼續(xù)探索完全與北美氣價掛鉤的合同模式，2013年與GDF蘇伊士集團簽訂100萬噸/年的LNG采購框架協(xié)議是國內(nèi)首次采用100%與美國HH天然氣指數(shù)掛鉤價格公式的采購合同。這些定價機制的創(chuàng)新不僅有效平抑了氣電集團資源池的整體價格，而且也為亞洲同行擺脫高位運行的JCC價格方面樹立了榜樣。

2.貫徹“國貨國運、國船國造”戰(zhàn)略，降低物流運輸成本

LNG運輸不同于常規(guī)的海上運輸，LNG貿(mào)易供應(yīng)鏈的自身特點（包括照付不議的履約責(zé)任，保障安全、穩(wěn)定和可靠的供應(yīng)要求以及LNG運輸市場不完全競爭性等特點）決定了貿(mào)易商將LNG海上運輸作為其貿(mào)易供應(yīng)鏈中的一個管道來看待，所以稱LNG船舶為浮動的海上管道。如果長期依賴國外船舶運輸，不僅難以控制海上管道的穩(wěn)定性，而且相對于國內(nèi)船舶，其租借成本高昂。因此，中國海油聯(lián)合國內(nèi)造船公司，先后建造了服務(wù)于廣東LNG項目的“大鵬昊”、“大鵬月”、“大鵬星”和服務(wù)于福建LNG項目的“閩榕號”、“閩鷺號”等五艘大型LNG運輸船舶，另外幾條新船也即將下水。有了國內(nèi)的運輸船隊，就可以根據(jù)成本分析，靈活運用DES和FOB運輸方式，增強物流運輸?shù)某杀究刂屏Α?

（三）強化中游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營成本控制

1.創(chuàng)新銀團貸款模式，節(jié)約融資費用

2008年重組后，氣電集團進(jìn)入快速投資建設(shè)的階段，建設(shè)項目多，融資金額大，做好建設(shè)項目融資，降低融資成本對建設(shè)項目成本控制意義重大。為此，氣電集團成立融資工作小組，創(chuàng)新銀團貸款模式，除四大國有銀行外，積極引入交通銀行、進(jìn)出口銀行等其他優(yōu)質(zhì)銀行資源，力推競爭機制，逐步打破銀行間同業(yè)默契，增強企業(yè)議價能力；同時改變銀團由企業(yè)指定的模式，賦予牽頭銀行適度組團權(quán)、份額分配權(quán)，建立良好的競爭互動機制。經(jīng)融資工作小組和項目公司的共同努力，利用新的融資模式先后順利完成了海南LNG和珠海LNG的項目融資工作，后續(xù)項目融資工資穩(wěn)步有序推進(jìn)，融資成本大幅降低，增收節(jié)支成效明顯。

2.推出“標(biāo)準(zhǔn)化帶動集中采辦”的管理模式，大幅節(jié)約采辦成本

氣電集團為了產(chǎn)業(yè)做強、做大，需要布局許多同類基礎(chǔ)設(shè)施項目。通過加強規(guī)劃引領(lǐng)和項目設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化工作，氣電集團推出了“標(biāo)準(zhǔn)化帶動集中采辦”的管理模式，對確定要開工的同類項目一起進(jìn)行招標(biāo)、采辦工作，再根據(jù)各自項目進(jìn)度在合同中規(guī)定好不同的交貨時間，大大節(jié)約了設(shè)備和工程承包的招標(biāo)、采辦成本。2012年氣電集團出臺了《加氣站項目設(shè)計手冊》，推動了加氣站建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而對加氣站建設(shè)全面啟動了集中采辦工作，效果非常明顯，2013年通過集中采辦的首批30套加氣設(shè)備，整體節(jié)約近1000萬元。同時逐漸把集中采辦工作延伸到其他具有同類性、同質(zhì)性的物資采購，2013年氣電集團僅通過物資集中采辦就節(jié)約了1.82億元。

3.推動CDM項目交易，獲取國際碳交易收益

做好聯(lián)合國清潔能源發(fā)展機制（CDM）及碳資產(chǎn)的開發(fā)和儲備工作，將會為企業(yè)降本增效起到重要作用。2013年7月31日，氣電集團“LNG汽車加注方法學(xué)”獲得聯(lián)合國清潔發(fā)展機制執(zhí)行理事會（EB）的審批，成為全球首個成功注冊的LNG公交規(guī)劃類項目。對于前期已在聯(lián)合國注冊成功的氣電集團中山嘉明電廠、惠州電廠、莆田電廠等CDM項目，到2013年為止已獲取國際碳交易收益約3.7億元，有力地平抑LNG資源成本，提高氣電集團LNG市場競爭力。

（四）高效推進(jìn)下游市場開發(fā)工作

氣電集團按照“決策集中、資源集中、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、區(qū)域管理”的總體原則探索了大區(qū)制市場開發(fā)管理模式，先后成立了華東、華南、西南、華北、東北、華中銷售大區(qū)，統(tǒng)一配置和協(xié)調(diào)大區(qū)內(nèi)部的銷售工作，并搭建了“貿(mào)易公司本部——地區(qū)銷售大區(qū)——省級貿(mào)易分公司”三級集約化管理架構(gòu)。根據(jù)車船加注市場的專業(yè)特殊性，專門成立了交通新能源事業(yè)部，并按照“完善本部，做強區(qū)域公司，精簡優(yōu)化加氣公司（站）”的總體原則，搭建了“事業(yè)部本部——省級公司——地級公司”三級管理架構(gòu)。

（五）提升全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的軟實力

1.加強集團化財務(wù)成本管控

創(chuàng)新“預(yù)算、資金、核算、考核”協(xié)同管理模式，借助信息化手段，打通“預(yù)算、資金、核算、考核”壁壘，形成高度集成的管理閉環(huán)，建立“預(yù)算引導(dǎo)型管控體系”，通過計劃預(yù)算引導(dǎo)LNG資源在產(chǎn)業(yè)鏈的配置，提升計劃預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。強化資金管理，資金運作收益穩(wěn)步增長。氣電集團依托國際貿(mào)易業(yè)務(wù)背景，結(jié)合境內(nèi)境外兩個市場、兩種利率、兩種匯率的差別走勢，通過對多種金融產(chǎn)品進(jìn)行無縫組合運用，有效控制匯率風(fēng)險的同時獲得無風(fēng)險收益。截至2013年底，氣電集團已創(chuàng)造性地開發(fā)并應(yīng)用了近20種貿(mào)易融資理財操作模式，涉及交易筆數(shù)139筆、交易金額75.09億美元，累計實現(xiàn)無本金資金運作收益10.59億元人民幣。按照2008-2013年氣電集團理財業(yè)務(wù)對應(yīng)的進(jìn)口氣量137.64億方計算，平均節(jié)約天然氣采購成本0.077元人民幣/立方米。

2.提升成本管控信息化水平

氣電集團從產(chǎn)業(yè)鏈特性著眼，從流程、制度、信息化等方面著手，在2013年進(jìn)行了財務(wù)共享服務(wù)中心的探索和實踐，成功上線了加注板塊北方財務(wù)共享服務(wù)中心，以14人配置完成了17家成員單位的會計資金等業(yè)務(wù)，相對于原來一家單位一套“經(jīng)理+會計+出納”的分散式財務(wù)機構(gòu)設(shè)置模式，直接降低了60%的財務(wù)人力資源管理成本。2014年正持續(xù)優(yōu)化北方共享中心，并積極推進(jìn)加注板塊南方片區(qū)共享中心和貿(mào)易板塊共享中心的建設(shè)工作，預(yù)計將為60家單位提供財務(wù)服務(wù)工作，并逐步將采辦、人事等業(yè)務(wù)都納入共享范圍，有效地規(guī)避管理風(fēng)險，節(jié)約管理成本。

氣電集團資金管理信息化系統(tǒng)于2013年6月30日成功上線，功能涵蓋了13項資金管理業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了264個功能點，達(dá)到了財務(wù)業(yè)務(wù)延伸至業(yè)務(wù)前端，形成全員財務(wù)、整體協(xié)同的效果，同時實現(xiàn)了集團化資金管理的五個統(tǒng)一：統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一籌資安排、統(tǒng)一支付流程、統(tǒng)一信息平臺。促進(jìn)了集團整體資金管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，有效降低資金管理成本和操作風(fēng)險，提高了氣電集團資金運作的效率。

3.通過自主創(chuàng)新為成本管控提供科技支撐

掌握了260萬噸大型液化技術(shù)，填補了國內(nèi)空白，大力降低了天然氣液化廠項目的建設(shè)成本。2013年12月18日，采用氣電集團自主設(shè)計液化工藝包的營口天然氣液化廠順利投產(chǎn)，裝置各項性能指標(biāo)穩(wěn)定。同年12月30日，菏澤焦?fàn)t尾氣制LNG項目液化裝置成功出液，這是氣電集團自主液化技術(shù)在焦?fàn)t氣液化領(lǐng)域的首次成功應(yīng)用。經(jīng)兩個投產(chǎn)項目的驗證，采用氣電集團的自主液化技術(shù)，設(shè)備國產(chǎn)化程度高，達(dá)到90%，項目總體投資低，相比于進(jìn)口技術(shù)和設(shè)備，總體建造費用降低了約4000萬元人民幣。

三、提升市場競爭力的能源公司全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的實施效果

（一）降本增效成果突出，市場競爭力大幅提升

2008年至2013年，亞太LNG采購價格從9美元/百萬英熱單位左右上升到16美元/百萬英熱單位左右的水平，增幅約77%，相比之下，氣電集團的LNG單位成本費用增長了850元/噸，增幅僅為38%，而單位固定成本（包括設(shè)備折舊費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、物流費用等）不僅沒有上升反而下降了34元/噸LNG，降幅為9%。

在成本得到有效控制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了經(jīng)營效益迎難而上，并屢創(chuàng)新高。與2007年底相比，2013年資產(chǎn)總額增加了958億元，年平均增長率為34.3%；營業(yè)收入增加了382億元，年平均增長率為35.8%；利潤總額增加了69億元，年平均增長率為44.6%。尤為重要的是，通過嚴(yán)格執(zhí)行全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理，有效地提升了市場競爭力，氣電集團在全國天然氣消費市場上的占有率從2007年的7.2%上升到2013年的12.5%。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模高效擴充，行業(yè)影響力顯著提升

2008年至2013年，母公司向氣電集團累計撥付資金214億元，氣電集團利用214億元，通過產(chǎn)業(yè)鏈每一環(huán)節(jié)的開源節(jié)流，創(chuàng)造了近千億元（958億元）的總資產(chǎn)增加額，順利擁有了一條總資產(chǎn)超過1100億元并涵蓋上、中、下游的完整產(chǎn)業(yè)鏈，為氣電集團將來更加穩(wěn)健、快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

氣電集團在全球行業(yè)的影響力也得到了大幅提升。2013年，氣電集團從全球上百家LNG業(yè)內(nèi)公司中脫穎而出，在第十四屆全球LNG峰會中榮獲全球LNG行業(yè)最重要的獎項——“2013年度世界LNG行業(yè)杰出貢獻(xiàn)獎”，成為首家獲得該獎項的中國公司。

（三）有效貫徹國家清潔能源戰(zhàn)略，社會和生態(tài)效益凸顯

氣電集團通過全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控，社會經(jīng)濟效益在多方面都有體現(xiàn)，例如通過自主創(chuàng)新，使中國成功擁有了大、中、小型天然氣液化核心技術(shù)，同時打造了全國唯一一個國家級重型燃?xì)廨啓C實驗平臺，填補了多項國內(nèi)技術(shù)空白。又如率先在全國開展車船LNG加注產(chǎn)業(yè)，不僅環(huán)保，而且使車船燃料費用降低20%以上，社會經(jīng)濟效益非常突出。更為重要的是，自氣電集團成立至今，已累計實現(xiàn)節(jié)能量544，677噸標(biāo)準(zhǔn)煤，其中“十二五”前三年已累計實現(xiàn)節(jié)能量253，224噸標(biāo)準(zhǔn)煤，有望提前一年完成中國海油下達(dá)的“十二五”節(jié)能量269，800噸標(biāo)準(zhǔn)煤的目標(biāo)。

此外，氣電集團引進(jìn)清潔能源的能力大幅增強，從而為我國特別是東部主要市場區(qū)域創(chuàng)造了巨大的生態(tài)環(huán)保效益。截至2013年底，累計引進(jìn)LNG總量達(dá)5698萬噸，相當(dāng)于7009萬噸油當(dāng)量，相當(dāng)于替代了約1億噸標(biāo)準(zhǔn)煤（1噸LNG的熱值相當(dāng)于1.84噸標(biāo)準(zhǔn)煤的熱值），與燃煤相比，實現(xiàn)二氧化碳減排3313萬噸、二氧化硫減排270萬噸，為東部主要市場地區(qū)降低溫室氣體排放、減輕霧霾、酸雨等大氣污染方面做出了巨大貢獻(xiàn)。

通過LNG全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系的打造，氣電集團克服經(jīng)濟復(fù)蘇乏力、國際油價長期居高不下（從2008年1月的91.15$/MMBTU上漲到2013年12月的112.1$/MMBTU，漲幅23%）以及下游銷售市場疲軟等不利影響，通過有效的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控模式，外抓資源和市場，內(nèi)抓項目管理，在戰(zhàn)略思維、經(jīng)營理念、管理思路、經(jīng)營效益、運營效率等方面都取得了持續(xù)的優(yōu)化和提升，在經(jīng)營業(yè)績、行業(yè)影響力、社會效益等方面做出了突出成績，大力提升了風(fēng)險防控能力和市場競爭力，為氣電集團邁入全面建設(shè)國際一流清潔能源供應(yīng)公司的新階段作出了重大貢獻(xiàn)。

（作者單位：中海石油氣電集團有限責(zé)任公司）