吳道友，楊　洋，董惠如

(浙江財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院， 浙江　杭州　310018)

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跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)多階段協(xié)同行為策略研究
——基于吉利并購(gòu)沃爾沃汽車的案例分析

吳道友，楊洋，董惠如

(浙江財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院， 浙江杭州310018)

[摘要]隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)已成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)，開(kāi)展二次創(chuàng)業(yè)的重要方式。然而，并購(gòu)后能否實(shí)現(xiàn)處于不同國(guó)家和文化背景下的兩家企業(yè)的有效協(xié)同，從而產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，直接決定并購(gòu)的成功與否。本文以吉利并購(gòu)沃爾沃為例，在對(duì)并購(gòu)后沃爾沃汽車中國(guó)化過(guò)程中的關(guān)鍵事件進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，基于多階段協(xié)同行為策略理論，從三個(gè)階段六個(gè)維度對(duì)其協(xié)同過(guò)程進(jìn)行深入分析，以期為我國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)后的協(xié)同整合提供有益借鑒。

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)并購(gòu)；多階段；協(xié)同效應(yīng)；協(xié)同行為策略

一、引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，發(fā)展壯大起來(lái)的浙江民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)?？鐕?guó)并購(gòu)已成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)，開(kāi)展二次創(chuàng)業(yè)的重要方式。但是，東道主企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家目標(biāo)企業(yè)的“逆向收購(gòu)”只是并購(gòu)的第一步，“逆向收購(gòu)”之后的整合并不一定成功。不少完成令人側(cè)目的 “蛇吞象”式“逆向收購(gòu)”壯舉的東道主企業(yè)沒(méi)有逃出“贏家詛咒”的宿命,最終走向失敗。Jensen(1988)認(rèn)為協(xié)同(synergy)是并購(gòu)收益的主要來(lái)源，并購(gòu)后能否實(shí)現(xiàn)處于不同國(guó)家和文化背景下的兩家企業(yè)的有效協(xié)同，從而產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，直接決定并購(gòu)的成功與否。

浙江吉利控股集團(tuán)自2010年成功并購(gòu)瑞典沃爾沃汽車后，通過(guò)兩家企業(yè)的協(xié)同整合，幫助沃爾沃汽車順利實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并開(kāi)始沃爾沃汽車中國(guó)化的進(jìn)程*本文有關(guān)吉利與沃爾沃的數(shù)據(jù)主要來(lái)其官方網(wǎng)站，部分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自他處。。同時(shí)，吉利汽車通過(guò)并購(gòu)提升自身品牌，學(xué)習(xí)借鑒沃爾沃先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。本文以吉利并購(gòu)沃爾沃汽車為例，基于多階段協(xié)同行為策略理論，對(duì)并購(gòu)后沃爾沃汽車中國(guó)化過(guò)程中的關(guān)鍵事件進(jìn)行梳理，對(duì)其協(xié)同過(guò)程進(jìn)行深入分析，以期為我國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)后的協(xié)同整合過(guò)程提供有益借鑒。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

德國(guó)著名物理學(xué)家赫爾曼·哈肯最早創(chuàng)立協(xié)同學(xué)，他于1971年在其《協(xié)同學(xué)：一門協(xié)作的學(xué)說(shuō)》一文中正式提出這一理論。在Ansoffde看來(lái)，協(xié)同效應(yīng)使得企業(yè)的整體績(jī)效得到提升，使企業(yè)最終績(jī)效不僅僅是各部分的簡(jiǎn)單相加之和，還存在增值。這是企業(yè)追求的目標(biāo)，它可以更直觀地表示為“2+2>5”。Ansoffde的協(xié)同理念奠定了協(xié)同效應(yīng)在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域中的基礎(chǔ)。

Govindarajan和 Fisher(1990)將原來(lái)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同概念擴(kuò)展到企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同概念，豐富協(xié)同策略的內(nèi)涵，提高協(xié)同策略的層次。Porter(1998)認(rèn)為協(xié)同有多種不同的形式。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在雙方企業(yè)合并之后的戰(zhàn)略協(xié)同層面，而企業(yè)低成本、高質(zhì)量生產(chǎn)的動(dòng)力正是來(lái)源于這種戰(zhàn)略協(xié)同。

吳道友(2012)以創(chuàng)業(yè)管理和戰(zhàn)略協(xié)同相關(guān)理論為基礎(chǔ)，提出包括適應(yīng)、選擇、發(fā)展三個(gè)階段六個(gè)維度的企業(yè)多階段協(xié)同行為策略構(gòu)思。多階段協(xié)同行為策略模型的每個(gè)階段都有不同的關(guān)鍵維度。在本文中，適應(yīng)階段劃分為愿景塑造和坦誠(chéng)互信兩個(gè)關(guān)鍵維度；選擇階段劃分為資源整合和互補(bǔ)發(fā)展兩個(gè)關(guān)鍵維度；發(fā)展階段劃分為合作共存和組織間承諾兩個(gè)關(guān)鍵維度。這三個(gè)階段在協(xié)同行為策略中不是簡(jiǎn)單劃分的，而是呈動(dòng)態(tài)演進(jìn)關(guān)系，并直接對(duì)東道主企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生影響。而協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于協(xié)同行為，從根源上提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

本文將基于吳道友(2012)三個(gè)階段六個(gè)維度的多階段協(xié)同行為策略構(gòu)思，對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃后其中國(guó)化過(guò)程中的協(xié)同行為進(jìn)行分析。

三、吉利并購(gòu)沃爾沃汽車的關(guān)鍵事件分析

1986年，浙江吉利控股集團(tuán)成立于杭州。1997年進(jìn)入汽車行業(yè)以來(lái)，吉利專注汽車的研發(fā)與制造，專注技術(shù)進(jìn)步和人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)迅速崛起，現(xiàn)資產(chǎn)總值已超過(guò)千億元，成為世界五百?gòu)?qiáng)中強(qiáng)勁的中國(guó)民營(yíng)車企，也連續(xù)12年成為中國(guó)五百?gòu)?qiáng)中優(yōu)秀的民營(yíng)車企。瑞典著名汽車品牌沃爾沃(Volvo)，于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建。沃爾沃汽車于1999年被美國(guó)福特汽車公司收購(gòu)。2010年8月,浙江吉利控股集團(tuán)與美國(guó)福特汽車公司正式交接成功，福特汽車轉(zhuǎn)讓沃爾沃汽車100%的股權(quán)給吉利集團(tuán),至此中國(guó)人開(kāi)始擁有自己的豪華汽車品牌。

(一)沃爾沃汽車中國(guó)化的關(guān)鍵事件

2010年8月吉利并購(gòu)沃爾沃后，沃爾沃汽車開(kāi)始第一個(gè)“中國(guó)五年計(jì)劃”。 2011年1月，沃爾沃上海嘉定研發(fā)中心投入使用。該研發(fā)中心將全方位提升中國(guó)汽車研發(fā)的能力，實(shí)現(xiàn)與瑞典研發(fā)總部協(xié)同效應(yīng)的最大化。 2011年1月，沃爾沃中國(guó)區(qū)總部在上海成立。上海總部是全功能的匯總，在沃爾沃中國(guó)成長(zhǎng)戰(zhàn)略整體布局中起統(tǒng)領(lǐng)作用。 2013年8月，沃爾沃汽車在中國(guó)的國(guó)產(chǎn)化布局正式獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)，其第一個(gè)“中國(guó)五年計(jì)劃”從準(zhǔn)備階段過(guò)渡到實(shí)施階段。沃爾沃的中國(guó)布局由四個(gè)基地組成，它們分別是大慶的整車制造基地、張家口的發(fā)動(dòng)機(jī)制造基地、上海的中國(guó)研發(fā)基地、成都的整車制造基地。雖然沃爾沃將工廠設(shè)在中國(guó)，但其三家在中國(guó)的工廠將嚴(yán)格遵循沃爾沃汽車集團(tuán)的歐洲標(biāo)準(zhǔn)，讓中國(guó)消費(fèi)者享受與歐洲工廠同樣的汽車品質(zhì)。 2013年9月,由吉利汽車和沃爾沃汽車聯(lián)合建立的吉利集團(tuán)歐洲研發(fā)中心啟動(dòng)試運(yùn)營(yíng)。 2014年年底，沃爾沃的中國(guó)布局基本完成，其第一個(gè)“中國(guó)五年計(jì)劃”順利結(jié)束。

(二)吉利并購(gòu)沃爾沃汽車的績(jī)效分析

根據(jù)有效資料，在沃爾沃2010年被吉利收購(gòu)后，除了2012年因受在中國(guó)建立新工廠而花費(fèi)大筆資金的影響，業(yè)績(jī)不甚樂(lè)觀，2013年沃爾沃中國(guó)的銷量暴增46%，實(shí)現(xiàn)全年凈利潤(rùn)約合1.5億美元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2014年，沃爾沃創(chuàng)紀(jì)錄地銷售46.6萬(wàn)輛汽車，同比增長(zhǎng)近10%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.65億美元。自吉利并購(gòu)沃爾沃汽車以來(lái)，中國(guó)已成為其快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，到2014年6月，中國(guó)已經(jīng)取代美國(guó)成為沃爾沃汽車的最大單一市場(chǎng)。

在收購(gòu)沃爾沃的五年間，吉利汽車不斷整合國(guó)際資源，吸收并獲得沃爾沃的技術(shù)反哺，大幅提升技術(shù)創(chuàng)新能力。在李書福的帶領(lǐng)下，不但沃爾沃2年前就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，吉利也在國(guó)產(chǎn)汽車制造業(yè)中處于領(lǐng)先地位，銷售業(yè)績(jī)蒸蒸日上，增幅遠(yuǎn)高于行業(yè)增幅，走出一條中國(guó)自主品牌汽車發(fā)展的新道路。

四、沃爾沃汽車與吉利集團(tuán)多階段協(xié)同行為策略分析

吳道友(2012)認(rèn)為，并購(gòu)雙方為更加有效地獲取和利用機(jī)會(huì)，需要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略層面的合作和協(xié)同，使雙方的資源和要素按照一定的方式相互作用、協(xié)調(diào)配合，產(chǎn)生主宰協(xié)同系統(tǒng)發(fā)展的序參量，支配合作系統(tǒng)朝著有序、穩(wěn)定的方向發(fā)展，進(jìn)而使雙方合作系統(tǒng)整體功能發(fā)生倍增或放大協(xié)同效應(yīng)。

對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃汽車后的關(guān)鍵事件及并購(gòu)后吉利與沃爾沃汽車的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行的分析顯示，吉利并購(gòu)沃爾沃汽車實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。沃爾沃汽車與吉利的協(xié)同過(guò)程可以分為適應(yīng)、選擇、發(fā)展等三個(gè)階段。

(一)在適應(yīng)階段，以坦誠(chéng)互信為前提，承諾共同愿景

從吉利向沃爾沃伸出橄欖枝到完全收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，在歷時(shí)兩年多的時(shí)間里，雙方之間從相隔兩地，到握手商談，再到收購(gòu)成功，這是一個(gè)充滿困難的過(guò)程。如何讓吉利和沃爾沃碰撞出更大的協(xié)同效應(yīng)，沃爾沃多方位地了解中國(guó)是至關(guān)重要的。在并購(gòu)過(guò)程中，沃爾沃的四個(gè)工會(huì)，先后分別，來(lái)吉利集團(tuán)考察，不但多方面地了解吉利集團(tuán)的員工關(guān)系，而且去全國(guó)總工會(huì)、浙江省總工會(huì)了解吉利的相關(guān)情況，加快雙方的溝通與了解。

吉利在并購(gòu)初期就已經(jīng)表明其并購(gòu)之后對(duì)沃爾沃的管理態(tài)度，即“非父子而兄弟”的信任的態(tài)度。這與當(dāng)年福特接手沃爾沃后撤換沃爾沃的全部中高管理層骨干、實(shí)施福特式管理的態(tài)度形成鮮明的對(duì)照。吉利與沃爾沃雙方通過(guò)一系列坦誠(chéng)的溝通，建立互信。

以坦誠(chéng)互信為前提，吉利與沃爾沃汽車塑造共同愿景：沃爾沃在歐美傳統(tǒng)市場(chǎng)將繼續(xù)保持其原有地位并予以加強(qiáng)，在中國(guó)等新興市場(chǎng)則強(qiáng)勢(shì)開(kāi)拓；沃爾沃將保持其一貫的傳統(tǒng)即豪華汽車的研發(fā)與銷售，而吉利汽車則在成功轉(zhuǎn)型后鞏固和加強(qiáng)其國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀大眾轎車的生產(chǎn)和服務(wù)。對(duì)于需要實(shí)現(xiàn)全球復(fù)興沃爾沃而言，吉利發(fā)揮其外部領(lǐng)導(dǎo)者的作用，提供多方位的幫助，如給沃爾沃提供低成本的生產(chǎn)環(huán)境、固定的資金投入和全球性資源分配等。隨著該戰(zhàn)略的不斷實(shí)施，雙方信任關(guān)系也將更加深入。

從跨國(guó)并購(gòu)后的協(xié)同行為策略看，適應(yīng)階段要讓并購(gòu)雙方降低組織之間的剛性、增強(qiáng)組織間的柔性和互補(bǔ)性。并購(gòu)雙方只有坦誠(chéng)互信、塑造共同愿景，才能增強(qiáng)企業(yè)的成長(zhǎng)活力，為后期的協(xié)同整合奠定基礎(chǔ)。

(二)在選擇階段，以資源整合為手段，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展

在選擇階段，并購(gòu)企業(yè)需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資源和自己本身的資源進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)互補(bǔ)發(fā)展。一方面，對(duì)于渴望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高端轉(zhuǎn)型的吉利而言，沃爾沃的技術(shù)是有效的學(xué)習(xí)對(duì)象；另一方面，對(duì)于持續(xù)虧損的沃爾沃來(lái)說(shuō)，吉利的資金注入、中國(guó)低成本的制造以及廣闊的市場(chǎng)是沃爾沃?jǐn)[脫虧損、實(shí)現(xiàn)全球復(fù)興的強(qiáng)大支撐。吉利與沃爾沃二者的結(jié)合既是品牌聯(lián)盟，也是技術(shù)聯(lián)盟，更是戰(zhàn)略聯(lián)盟。

并購(gòu)后，沃爾沃與吉利簽署汽車安全技術(shù)與車內(nèi)空氣質(zhì)量技術(shù)合作協(xié)議，并聯(lián)合建立歐洲研發(fā)中心，為吉利學(xué)習(xí)、借鑒沃爾沃先進(jìn)的造車技術(shù)提供平臺(tái)。同時(shí)，沃爾沃汽車在中國(guó)的國(guó)產(chǎn)化工業(yè)布局的逐步推進(jìn)，也為沃爾沃實(shí)現(xiàn)低成本的制造和中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

在協(xié)同的選擇階段，基于吉利和沃爾沃汽車的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，雙方有效地整合各自的優(yōu)勢(shì)資源，互相彌補(bǔ)劣勢(shì)，在資源有效分配、整合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展。

(三)在發(fā)展階段，以合作共存為目標(biāo)，組織間承諾持續(xù)深化

經(jīng)歷適應(yīng)和選擇階段后，并購(gòu)雙方進(jìn)入?yún)f(xié)同的發(fā)展階段，開(kāi)始聚焦今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。吉利并購(gòu)沃爾沃汽車后，首先從沃爾沃的角度選擇德國(guó)曼卡車的漢肯任公司CEO，漢肯積極支持“擁抱吉利，協(xié)同發(fā)展”的理念，與吉利合作共存，為并購(gòu)后的協(xié)同整合奠定基礎(chǔ)。隨后，聯(lián)合成立研發(fā)中心，共同打造緊湊型模塊化的基礎(chǔ)架構(gòu)。該研發(fā)中心為雙方提供基礎(chǔ)性技術(shù)支持，吉利與沃爾沃在研發(fā)中心的技術(shù)平臺(tái)下進(jìn)行各自汽車產(chǎn)品的研發(fā)，成為雙方搭建技術(shù)合作平臺(tái)的開(kāi)端。

2015年4月成功上市的吉利博瑞車型汽車，是雙方并購(gòu)?fù)瓿珊笸瞥龅氖卓钪懈呒?jí)車型，搭載部分沃爾沃技術(shù)。博瑞是吉利具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品，是吉利匯集全球資源的結(jié)晶，滿足市場(chǎng)的期待。而吉利于2016年3月正式對(duì)外發(fā)布的新車型，是以吉利與沃爾沃聯(lián)合開(kāi)發(fā)的模塊架構(gòu)為基礎(chǔ)打造的，這款新車型標(biāo)志著吉利與沃爾沃的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)初見(jiàn)成效。

從以上論述可以看出，在協(xié)同的發(fā)展階段，協(xié)同伙伴能否合作共存，影響協(xié)同伙伴間嵌入程度的高低，協(xié)同伙伴關(guān)系互利共生，共同進(jìn)步，協(xié)同伙伴的高誠(chéng)信、高合作度、高承諾關(guān)系，使雙方愿意對(duì)協(xié)同關(guān)系的穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展進(jìn)行更多的資源整合。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而言，雙方需要以合作共存為目標(biāo)，不斷深化組織間承諾。

五、總結(jié)與討論

吉利與沃爾沃并購(gòu)后的協(xié)同整合過(guò)程，走過(guò)“異地相識(shí)、異地相愛(ài)、結(jié)婚生子”的歷程。關(guān)于吉利并購(gòu)沃爾沃，西方媒體多予以正面報(bào)道，認(rèn)為吉利選擇沃爾沃，沃爾沃選擇吉利，是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的創(chuàng)新之舉，打破傳統(tǒng)的并購(gòu)模式，為國(guó)際并購(gòu)提供一種新的并購(gòu)模式和成功經(jīng)驗(yàn)。

吉利—沃爾沃，從成功并購(gòu)，到穩(wěn)定業(yè)績(jī)，再到飛速發(fā)展，先后經(jīng)歷并購(gòu)后協(xié)同行為的適應(yīng)、選擇和發(fā)展等三個(gè)階段。在適應(yīng)階段，雙方以坦誠(chéng)互信為前提，塑造共同愿景；在選擇階段，雙方以資源整合為手段、實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展；在發(fā)展階段，雙方以合作共存為目標(biāo)、組織間承諾持續(xù)深化。這三個(gè)階段呈動(dòng)態(tài)演進(jìn)關(guān)系，并對(duì)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效造成直接影響，而來(lái)源于協(xié)同行為的協(xié)同效應(yīng)是從根源上提升吉利與沃爾沃經(jīng)營(yíng)績(jī)效的強(qiáng)勁動(dòng)力。

吉利與沃爾沃并購(gòu)后的協(xié)同整合過(guò)程，順利地對(duì)接“中國(guó)投資”與“歐洲技術(shù)”，與此同時(shí)也融合東方所有權(quán)與西方治理架構(gòu)，打造一套全球型跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)新范式。雖然沒(méi)有一種協(xié)同行為模式是適用于所有跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的，但是基于多階段協(xié)同行為策略理論，通過(guò)對(duì)其協(xié)同過(guò)程進(jìn)行深入分析后，還是能發(fā)現(xiàn)一些帶有規(guī)律性的事件，希望能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)后的協(xié)同整合過(guò)程提供借鑒。

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[責(zé)任編輯冒潔生]

Multi-stage synergy behavior strategy of cross border M & A enterprises ——Based on Geely acquisition of Volvo case analysis

WU Dao-you，YANGYang，DONG Hui-ru

(The School of Business Administration, Zhejiang University of Finance & Economics，Hangzhou 310018,China)

Abstract:With China’s economic development,M & A have become the important way for private enterprise to enter oversea market, which is also an important way to carry out the second entrepreneurship.However, the synergy effect of 1+1>2, directly determine the success of M & A. Focusing on Geely acquisition of Volvo,this paper analyzed the process of synergy integration based onmulti-stage synergy behavior strategy theory. In the end, this paper hopes to provide some useful reference for China’s enterprises to carry out cross-border M & A to realize synergy effect.

Key words:cross borderM & A; multi-stage; synergy effect; synergy behavior strategy

[收稿日期]2015-12-09

[基金項(xiàng)目]浙江省社科規(guī)劃基金項(xiàng)目(14NDJC094YB);浙江省自然科學(xué)基金項(xiàng)目(LY14G020010);教育部人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目(15YJC630132)

[作者簡(jiǎn)介]吳道友，浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，博士，碩士研究生導(dǎo)師，研究方向：人力資源管理、創(chuàng)業(yè)管理、組織行為；楊洋，浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：人力資源管理；董惠如，浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

[中圖分類號(hào)]F27

[文獻(xiàn)標(biāo)志碼]A

[文章編號(hào)]2095-0292(2016)02-0068-04