蘭州商學院 馮玲

國有企業(yè)財務(wù)管理的問題及對策
——以A人力資源公司為例

蘭州商學院 馮玲

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，也是國民經(jīng)濟的發(fā)展命脈，對我國經(jīng)濟起著至關(guān)重要的推動作用。隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入，國有企業(yè)改革步伐不斷加速，企業(yè)財務(wù)管理也日益規(guī)范。但是目前，我國國有企業(yè)財務(wù)管理實施效果并不理想，需要及時采取措施，解決企業(yè)在財務(wù)管理過程中遇到的問題，從而促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

內(nèi)部控制 風險管理 效率

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，也是國民經(jīng)濟發(fā)展命脈，對我國經(jīng)濟起著至關(guān)重要的推動作用。從歷年的發(fā)展來看，國有企業(yè)在維持我國社會主義市場經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展過程中扮演著中流砥柱的角色，其發(fā)展直接關(guān)系到我國居民生活水平的提高。近年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入，國有企業(yè)改革步伐加速。黨的十八大報告指出，“要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力”。國有體制改革對于國有企業(yè)而言不僅是一項巨大的挑戰(zhàn)，同時也是一個機遇。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)的管理也日益規(guī)范，作為企業(yè)管理不可或缺的組成部分，財務(wù)管理活動貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動的整個過程之中，是當前國有企業(yè)改革的重中之重，只有科學、合理的財務(wù)管理，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標，才能有利于國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，才能鞏固國有企業(yè)的改革成果。雖然現(xiàn)代化的財務(wù)管理體制和財務(wù)管理制度在國有企業(yè)中逐漸得到推廣和應(yīng)用，國有企業(yè)財務(wù)管理水平也在一定程度上得到了提高，但是我國國有企業(yè)在財務(wù)管理上仍然存在著不少的問題，只有找到問題的根源，針對問題采取合理的解決措施，才能從根本上提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平。本文在對國有企業(yè)財務(wù)管理進行簡要闡述后，選取A人力資源公司作為案例，找出其在財務(wù)管理方面存在的問題，并分析這些問題產(chǎn)生的原因。針對這些問題，本文在第三部分提出相應(yīng)的改進對策。A人力資源公司雖然只是眾多國有企業(yè)中的一個縮影，但是其在財務(wù)管理方面存在的問題也是其他國有企業(yè)普遍存在的問題。希望通過本文的分析，能夠為解決我國國有企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題提供思路，為提高國有企業(yè)管理水平提供參考。

1　國有企業(yè)財務(wù)管理概述

財務(wù)管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標指導下，對于企業(yè)的經(jīng)營活動和投、融資活動實施有計劃、協(xié)調(diào)運作的各項財務(wù)管理活動，是對企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的評價，是監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有效工具，更是企業(yè)進行預測、決策，實施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。企業(yè)財務(wù)管理可以分為兩部分，一個是企業(yè)在組織財務(wù)活動過程中的管理工作，另一個是企業(yè)在處理財務(wù)關(guān)系時的管理工作。前者主要包括企業(yè)投、融資和資本分配，后者主要指在處理企業(yè)和投資者、債務(wù)人、政府、企業(yè)內(nèi)各部門以及職工之間的財務(wù)關(guān)系時設(shè)計的管理工作。從現(xiàn)代財務(wù)管理角度而言，財務(wù)管理還包括企業(yè)的重組、兼并、收購、破產(chǎn)等。

國有企業(yè)財務(wù)管理是財務(wù)管理在國有企業(yè)當中的應(yīng)用，對它的理解除了需要理解企業(yè)財務(wù)管理之外，還應(yīng)充分認識到國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的特殊作用。也正是基于此，國有企業(yè)財務(wù)管理有著自身的特點。第一，逐步向市場化財務(wù)管理方向轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)意義上，國有企業(yè)財務(wù)管理以國家財政為主，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)應(yīng)當將財務(wù)管理轉(zhuǎn)向以市場經(jīng)濟為導向，推行經(jīng)濟責任制考核和全面預算管理等現(xiàn)代化的財務(wù)管理制度。第二，擺脫困境是國有企業(yè)財務(wù)管理改革的內(nèi)在動力。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，一些傳統(tǒng)的國有企業(yè)“老態(tài)”凸現(xiàn)，在一定程度上拖累了國有企業(yè)的整體發(fā)展?？梢哉f，國有企業(yè)財務(wù)管理是市場經(jīng)濟倒逼出來的，對國有企業(yè)而言，再不改革將面臨著被淘汰的風險。第三，國有企業(yè)財務(wù)管理更加需要注重風險控制。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)的財務(wù)管理由國家統(tǒng)收統(tǒng)支，“企業(yè)財富歸國家所有”體現(xiàn)得更為淋漓盡致，因而盈利和虧損都是國家的事情，企業(yè)管理者自身發(fā)展動力不足，且缺乏必要的風險管理意識。但是市場經(jīng)濟在給予國有企業(yè)經(jīng)營管理者充分自主權(quán)的同時，也要求其自行承擔相應(yīng)的財務(wù)風險。因此，國有企業(yè)財務(wù)管理必須要加強風險管控。第四，國有企業(yè)財務(wù)管理必須走精細化管理路線。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)競爭逐漸加劇，越來越多的企業(yè)進入微利時代，國有企業(yè)也不例外。因而要求國有企業(yè)的財務(wù)管理不論從全面預算管理，還是從企業(yè)內(nèi)部核算，都要走精細化管理路線。國有企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)從細處著眼，對具體業(yè)務(wù)和崗位建立具體的規(guī)范制度和明晰的操作流程，不僅做好財務(wù)核算與監(jiān)督，更要將財務(wù)管理理念延伸至企業(yè)生產(chǎn)管理、銷售管理等各個領(lǐng)域。

2　A人力資源公司的財務(wù)管理問題分析

本文以A人力資源公司（以下簡稱A公司）為主要研究對象，分析人才服務(wù)類國有企業(yè)面臨的財務(wù)管理問題及其原因。

2.1A人力資源公司簡介

A公司前身為A市人才服務(wù)公司，成立于1984年，屬于事業(yè)編制、企業(yè)化管理。2009年，A公司正式施行企業(yè)化改革，更名為現(xiàn)名。2012年，A市政府將另外兩家人才服務(wù)類國有公司的100%股權(quán)統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)給A公司，推動A公司實現(xiàn)集團化運作，打造人力資源高端服務(wù)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。整合成集團后，A公司總資產(chǎn)達到8.49億元，員工860人，服務(wù)內(nèi)容包括：現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、人事代理、檔案管理、人才（勞務(wù)）派遣、服務(wù)外包、人才測評、人才征信、人才培訓、管理咨詢、高規(guī)格政府展會、流動黨員管理、青年職業(yè)見習、外籍人員服務(wù)、國際勞務(wù)輸出、法律咨詢、出國簽證、臺胞服務(wù)等幾乎所有的人力資源類服務(wù)項目。2014年，A公司全年共舉辦人才交流活動300余場，接待求職者240萬人次，擁有網(wǎng)絡(luò)會員單位10萬家，其人才學歷、學位驗證服務(wù)量占全國總量1/5。正是因為依托A市獨特的人才吸引力，A公司逐漸從地區(qū)性人力資源服務(wù)公司邁向區(qū)域性、全國性大企業(yè)。在迅速壯大的過程中，A公司高效的財務(wù)管理顯得尤為重要，如何在確保資產(chǎn)總量不斷上升的同時，企業(yè)效益穩(wěn)步提高，成為公司管理層不得不思考的難題。

2.2A人力資源公司財務(wù)管理方面的問題及其原因分析

2.2.1財務(wù)管理的內(nèi)部控制機制仍不健全

國有企業(yè)在發(fā)展過程中受到國家的政策影響較大，股權(quán)的變動較多，財務(wù)管理的內(nèi)部控制機制很難進行適時調(diào)整，一些落后的內(nèi)部控制機制被逐步淘汰，導致企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制機制不健全。A公司2012年接受另外兩家人才服務(wù)類國有公司的100%股權(quán)，開始集團化運作，但是內(nèi)部控制機制并沒有進行相應(yīng)的集團化調(diào)整。從另一個角度而言，A公司尚未建立與集團化運作相適應(yīng)的財務(wù)管理內(nèi)部控制制度和機制。自從與另外兩家人才服務(wù)類國有公司合并后，A公司財務(wù)賬務(wù)更多，也更為復雜，但是由于財務(wù)管理內(nèi)部控制機制不健全，存在賬簿設(shè)置不規(guī)范、會計科目使用不規(guī)范、原始憑證不規(guī)范以及會計檔案不規(guī)范等情況，對公司財務(wù)管理不利。

2.2.2財務(wù)管理促進效率提升作用不明顯

企業(yè)財務(wù)管理最重要的一個作用便是通過財務(wù)管理，找出企業(yè)存在的問題，并提出解決方案，促進企業(yè)效率的提升。財務(wù)管理人員通過對財務(wù)指標的經(jīng)常性的計算、預測、整理、分析，肯定企業(yè)當前的成績，揭露存在的問題，查找問題的根源，并提出改進措施，促使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益。當前A公司提供的服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)包括了幾乎所有的人力資源類服務(wù)項目，逐漸從地區(qū)性人力資源服務(wù)公司邁向區(qū)域性、全國性大企業(yè)，但是財務(wù)人員對于財務(wù)指標的分析不足，公司財務(wù)管理促進效率提升的作用尚不明顯。

2.2.3財務(wù)管理人員的素質(zhì)有待提高

國有企業(yè)長期以來受到國家的政策扶持較多，國家“干預”也較多，A公司財務(wù)管理部有財務(wù)管理人員近30人，但是整體財務(wù)素質(zhì)水平不高，大多數(shù)財務(wù)人員對自己的要求不高，只要會做賬就行，而對于公司財務(wù)信息的了解較少，對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析能力較弱，更難利用這些財務(wù)信息為公司財務(wù)決策提供依據(jù)，無法深刻體會公司相關(guān)財務(wù)決策的實質(zhì)。因而，在財務(wù)管理工作中不可避免地出現(xiàn)各種各樣的問題，這些低水平的問題不僅不能提高財務(wù)人員素質(zhì)，反而加大了財務(wù)工作量，進一步降低財務(wù)人員提升自身財務(wù)水平的積極性，進而惡性循環(huán)，最終造成整體素質(zhì)不高的結(jié)果。從當前情況來看，大多數(shù)的國有企業(yè)在財務(wù)管理方面對現(xiàn)代財務(wù)管理制度的認識不清晰、落實不到位，甚至存在財務(wù)管理人員專業(yè)能力和知識水平不達標的情況，同時財務(wù)工作后續(xù)培訓較少，財務(wù)管理人員知識體系更新不夠，現(xiàn)有知識遠遠不能滿足現(xiàn)代化國有企業(yè)的發(fā)展需要。

2.2.4財務(wù)資源的實際利用效率略顯低下

自從合并了另外兩家人才服務(wù)類國有公司的100%股權(quán)后，A公司的閑置資金較多，但是在A公司內(nèi)部，有些財務(wù)人員認為閑置資金越多越好，可以隨時周轉(zhuǎn)，但有些財務(wù)人員認為越少越好，要最大程度利用，于是由于沒有統(tǒng)一的決策意見，造成公司賬面閑置資金一直保持在較高水平，同時也失去了獲得收益的可能性，財務(wù)資源的實際利用效率較低。再者，國有企業(yè)普遍存在預算支出與實際支出差距較大的情況。究其原因主要有三：一是基本費用支出控制不嚴；二是專項資金支出和基本支出界定不清；三是對基本經(jīng)費和項目經(jīng)費的管理進行事后核算，資金濫用監(jiān)管不足。這些原因都導致包括A公司在內(nèi)的國有企業(yè)資金實際利用效率較低，同時也沒有將資金的使用效率評價與考核機制落到實處。

3　A人力資源公司財務(wù)管理的改進對策

3.1強化財務(wù)管理的風險意識

一是通過各種方式的培訓提高國有企業(yè)財務(wù)管理的風險意識，使財務(wù)人員充分認識風險管控的重要性；二是通過組織實施公司內(nèi)部控制和全面風險管理體系建設(shè)，規(guī)范財務(wù)管理流程，查找內(nèi)部控制制度流程存在的缺陷，制定風險管控措施，使各崗位尤其是財務(wù)崗位人員風險管理業(yè)務(wù)能力逐步提高；三是健全國有企業(yè)全面風險管理制度和內(nèi)部控制機制，使企業(yè)全面風險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)程序化、規(guī)范化、制度化，制定企業(yè)內(nèi)部控制手冊，為建立健全長效機制奠定基礎(chǔ)；四是促進集團化的國有企業(yè)縱深推進風險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，在完善集團本部財務(wù)管理職能風控體系建設(shè)的同時，將全面風險管理理念向各下屬子公司推進，形成覆蓋全集團公司的全面風險管理體制。

3.2完善財務(wù)管理的決策機制

要根據(jù)國有企業(yè)的實際情況，完善財務(wù)管理的機制，尤其是決策機制。一是建立相應(yīng)的決策委員會，通過委員會的規(guī)范監(jiān)督，進一步落實財務(wù)管理決策機制。二是發(fā)揮監(jiān)事會的重要作用，通過監(jiān)事會實現(xiàn)對國有企業(yè)的全面、有效監(jiān)督。三是落實國有企業(yè)“三重一大”制度，即重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策以及大額資金使用，必須經(jīng)集體討論作出決定。四是加強投融資決策管理，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，真正實現(xiàn)財務(wù)管理目標。

3.3提升閑置資金的使用效率

未來國企改革的基本思路應(yīng)該是“精細化分類改革”，我國國企改革與發(fā)展應(yīng)該進入“分類改革與監(jiān)管”的新時期。從這個意義上而言，國有企業(yè)未來將逐步實行集團化發(fā)展，集團化的發(fā)展趨勢使得國有企業(yè)財務(wù)與資金管理趨向集中化。如何合理運用企業(yè)集團資金體現(xiàn)著國有企業(yè)財務(wù)管理水平的高低。國有企業(yè)應(yīng)當從追求企業(yè)價值最大化的角度出發(fā)，重視長期資金投資與管理，避免出現(xiàn)流動性不足的前提下，提升企業(yè)閑置資金的使用效率。一方面加強對國有企業(yè)資金的管理，完善資金內(nèi)控制度，通過預算制度準確預測并合理安排資金需求量，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有資金存量合理有效地籌措資金，提高資金管理效率；另一方面對于閑置資金通過合理的期限安排進行投資，同時密切跟進資金收支和對外擔保等重大決策，防止過度投入，提高資金使用效率。

3.4加強財務(wù)管理的績效評價

隨著政府對國有企業(yè)的管理從直接管理逐步轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控、政策引導的間接管理，開展財務(wù)管理的績效評價成為轉(zhuǎn)變國有企業(yè)監(jiān)管方式的重要途徑，也是加強國有企業(yè)監(jiān)管、促進扭虧增盈、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。加強國有企業(yè)財務(wù)管理的績效評價，對于提高其經(jīng)營管理水平和財務(wù)管理水平有著重要意義。一是開展國有企業(yè)效益評價，進一步加強投資控股企業(yè)匯集信息披露的質(zhì)量和經(jīng)營管理水平的提高，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；二是有利于政府對國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的考核，是履行資本與財務(wù)監(jiān)督的手段，是加強財務(wù)監(jiān)督管理的體現(xiàn)；三是加強對國有資本進行監(jiān)督的重要手段。

3.5加大財務(wù)人員的培訓力度

國有企業(yè)財務(wù)管理的好壞和財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)密切相關(guān)，只有不斷提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，才能促進國有企業(yè)財務(wù)管理工作的順利、高效開展。國有企業(yè)財務(wù)管理對財務(wù)人員提出了較高的要求，不僅要具備專業(yè)的工作能力，還要有較高的政治覺悟，并且要求其不斷學習，不斷創(chuàng)新，擴大自身知識結(jié)構(gòu)，提高自身專業(yè)技能。另外，財務(wù)人員僅儲備專業(yè)知識是不夠的，還需要懂得應(yīng)用，要利用所學知識，結(jié)合企業(yè)實際情況，分析當前財務(wù)管理中存在的問題，真正實現(xiàn)財務(wù)的有效管理。因此，應(yīng)加大財務(wù)人員培訓力度，武裝頭腦，提高動手能力，進一步提高財務(wù)管理工作效率。

4　結(jié)語

國有企業(yè)控制著我國國民經(jīng)濟的命脈，在市場經(jīng)濟體制改革不斷深入的背景下，國有企業(yè)面臨的競爭更加激烈，財務(wù)管理的重要性也不斷凸顯。雖然當前國有企業(yè)存在的財務(wù)管理方面的問題較多，但是這些問題的解決不是一蹴而就的，國有企業(yè)應(yīng)當抓緊轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，不斷建立健全相關(guān)財務(wù)管理制度與機制，充分運用現(xiàn)代信息化的財務(wù)管理手段做好財務(wù)管理工作，進而在競爭中占據(jù)主動地位，為促進國有企業(yè)的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

［1］ 陳向東.國際財務(wù)管理［M］.北京：人民郵電出版社，2007.

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F275

A

2096-0298（2016）07（a）-027-03

馮玲（1979-），女，甘肅白銀人，蘭州商學院，本科，會計學，會計師，主要從事國企內(nèi)部審計、財務(wù)管理方面的研究。