□文/王純子（遼寧對外經(jīng)貿(mào)學(xué)院　遼寧·大連）

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價值鏈理論在美的集團財務(wù)戰(zhàn)略中的應(yīng)用

□文/王純子
（遼寧對外經(jīng)貿(mào)學(xué)院遼寧·大連）

［提要］價值鏈理論隨著上市公司的不斷發(fā)展而發(fā)展?，F(xiàn)如今，企業(yè)的發(fā)展不僅僅只是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，還包括價值鏈與價值鏈之間的競爭。財務(wù)管理目標的定位已經(jīng)從企業(yè)利潤最大化發(fā)展到了企業(yè)價值最大化，邁克爾·波特的“價值鏈”理論揭示了價值鏈分析是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。他是打開通向財務(wù)管理道路的一盞明燈，將價值鏈的思想深入到財務(wù)管理的研究當中，為財務(wù)管理理念提供了有效的數(shù)據(jù)，促進了基于價值鏈理論對財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與發(fā)展。本文從價值鏈理論和財務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)領(lǐng)域出發(fā)，以美的集團的價值鏈理論和財務(wù)戰(zhàn)略為分析對象，探討美的集團價值鏈理論在財務(wù)戰(zhàn)略中的實際運用問題，并提出相應(yīng)的改善建議。

關(guān)鍵詞：美的集團；價值鏈；財務(wù)戰(zhàn)略；影響

原標題：從價值鏈理論角度對美的集團財務(wù)戰(zhàn)略的分析

收錄日期：2016年3月29日

一、價值鏈理論概述

價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為“價值鏈是企業(yè)進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動被分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化，是產(chǎn)品或服務(wù)在實質(zhì)上的創(chuàng)造；而輔助活動則是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。這些生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

二、美的集團發(fā)展概況

（一）美的集團發(fā)展現(xiàn)狀。美的集團的創(chuàng)建時間為1968年，是由家用電器業(yè)、房地產(chǎn)市場、物流領(lǐng)域組成的一個大型的綜合性現(xiàn)代化發(fā)展的企業(yè)集團，旗下具有兩家上市公司和四大產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，是中國最有市場發(fā)展前景的出口生產(chǎn)基地。美的集團一直平穩(wěn)發(fā)展，在20世紀90年代的平均增長速度為50%；在21世紀的平均增長速度為30%。隨著美的集團電器類產(chǎn)品的發(fā)展，美的集團電器類產(chǎn)品所創(chuàng)的財務(wù)收益也在逐漸增多。尤其是從最初的廣州佛山1家美的公司增長到今天為止遍布中國各個地區(qū)的1，800家美的集團旗艦店，2014年5月1日前后一個多星期，150多家美的旗艦店集體開業(yè)，當月開設(shè)了200多家，同時，下一個三年規(guī)劃的提出，說明美的集團電器類產(chǎn)品在未來也會持續(xù)繁榮發(fā)展。

（二）美的集團的價值鏈

1、確認價值鏈模式的過程。美的集團的價值鏈模式包括與其上、下游企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)鏈條聯(lián)系，由批發(fā)商帶動零售商，家電產(chǎn)業(yè)價值鏈從零部件供應(yīng)商發(fā)展到電器制造商，再到分銷商、批發(fā)商，最后到各大型商場的零售商的一個過程。也就是說，在每年銷售電器的淡季時，美的電器廠首先要加工其所需要的電器零件，通過找到相應(yīng)的供應(yīng)商去聯(lián)系制造廠，然后美的的批發(fā)商要支付給美的集團一定的預(yù)付賬款，才能在每年銷售的旺季獲得更多的優(yōu)惠政策和進貨的一些權(quán)利，從而增加客戶源，提高收益。價值鏈內(nèi)容的分類為：（1）進貨后勤及發(fā)貨后勤。美的集團是家電行業(yè)中唯一采用MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)相結(jié)合的方式，對美的集團在物流技術(shù)和計算機管理方面實現(xiàn)同步步驟；（2）生產(chǎn)經(jīng)營。美的集團采用“Midea”的經(jīng)營管理模式，即“My idea”我的想法，我的創(chuàng)造力，體現(xiàn)創(chuàng)新，創(chuàng)造生命哲學(xué)的完美和諧；（3）市場營銷。美的集團渠道銷售模式：以大型商場、零售店為主進行銷售，而零售商仍為每年的主導(dǎo)渠道，美的仍然沿用其作為銷售政策的主要力量，向他們提供服務(wù)；（4）售后服務(wù)。美的集團的售后服務(wù)設(shè)有24小時熱線服務(wù)，服務(wù)價格全透明，可上門服務(wù)，遵循為顧客服務(wù)，趕走顧客的煩惱，一個不漏地處理用戶提出的問題。

2、價值鏈模式的原則。作為零售業(yè)中的下游公司，美的集團遵循了顧客價值導(dǎo)向原則，發(fā)布了以消費者為中心的宣言，表示美的今后以顧客需求為目標，使大多數(shù)消費者滿意且受益。對于價值鏈發(fā)展過程中，美的集團經(jīng)營標準包括：（1）理性尋找：寧慢兩步、不錯半步；（2）授權(quán)經(jīng)營：充分授權(quán)、業(yè)績導(dǎo)向；（3）協(xié)作共享：利益共享，共創(chuàng)價值，提供職員機會，為企業(yè)帶來利潤，為人民創(chuàng)造財富是美的的使命，為體現(xiàn)顧客的價值追求，以顧客價值導(dǎo)向為核心，促進美的集團向大眾化方向邁進。

（三）美的集團內(nèi)部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略———擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。美的集團以擴張性財務(wù)戰(zhàn)略為主題，擴張美的集團的資產(chǎn)領(lǐng)域，對收購小天鵝、江蘇春花、榮事達、華凌等，進行大量融資，推動美的集團的發(fā)展優(yōu)勢價值鏈，掌握這些策略的關(guān)鍵部分，限制了價值鏈的運作，在全國完成布局。雖然，并購可以減少各地的競爭對手，但是其存在較大的風(fēng)險，且在進行綜合整合時比較困難。從財務(wù)角度看，收購可以在一定時間內(nèi)擴大美的集團的投資規(guī)模，但從長遠角度來講，其投資規(guī)模擴大所帶來的收益遠遠比不上美的集團在銷售過程中所獲得的利潤。

三、價值鏈理論在美的集團財務(wù)戰(zhàn)略中存在的問題

（一）價值鏈業(yè)務(wù)水平參差不齊。雖然大多數(shù)管理價值鏈結(jié)構(gòu)的專業(yè)人員在進行價值鏈發(fā)展工作中都能夠做到客觀公正，盡職盡責，但是美的集團的一些管理價值鏈結(jié)構(gòu)的專業(yè)人員在現(xiàn)場的檢測方面仍存在不認真進行等狀況，沒有對美的集團各個行業(yè)的各項任務(wù)認真仔細的檢查和檢驗，掌握具體實際準確的財務(wù)數(shù)據(jù)；在選擇參數(shù)和價值鏈業(yè)務(wù)水平檢測方面，不能夠?qū)r值鏈結(jié)構(gòu)發(fā)展的實際情況進行隨機應(yīng)變，導(dǎo)致信息系統(tǒng)的缺失，不能集成有用信息，削減了美的集團戰(zhàn)略領(lǐng)域的執(zhí)行能力，使其反映的經(jīng)濟價值產(chǎn)生嚴重性偏差；在檢查價值鏈業(yè)務(wù)指定的報告上，由于一些價值鏈管理人員缺乏經(jīng)驗，且經(jīng)驗不足，對待其內(nèi)容的態(tài)度不端正，導(dǎo)致報告在質(zhì)量上嚴重不合格，造成業(yè)務(wù)人員對價值鏈整體體系報告的參考價值下降，沒有明顯的說服力來對美的集團進行管理，這些管理價值鏈專業(yè)人員的一系列問題都阻止著美的集團整體價值鏈的業(yè)務(wù)發(fā)展能力，制約著美的集團整體價值鏈的穩(wěn)步發(fā)展。

（二）缺乏整體價值鏈財務(wù)風(fēng)險防范機制。作為中國上市公司一員的美的集團，在經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)文化乃至福利待遇等都處于同行的領(lǐng)軍位置，家用電器領(lǐng)域亦是如此。日常家用電器作為我們生活中必不可少的家用工具，在我們平常的生活中發(fā)揮著重要的作用，而美的集團家用電器的發(fā)展是我們生活中的重要支柱，帶動了經(jīng)濟的發(fā)展，促進了集團的進步。雖然美的集團的價值鏈是一個系統(tǒng)而又整體的結(jié)構(gòu)，但就是這個結(jié)構(gòu)對于反映其內(nèi)部企業(yè)自身的風(fēng)險上還存在一定的紕漏。財務(wù)風(fēng)險是一種在財務(wù)領(lǐng)域上存在一定程度的冒險行為，美的集團由于缺乏對整體價值鏈的無限控制風(fēng)險機制，缺少一部分可以調(diào)節(jié)和協(xié)調(diào)價值鏈風(fēng)險機制的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致其經(jīng)常會損失一部分企業(yè)利潤。對于不能完全去除的風(fēng)險，如美的集團價值鏈中的財務(wù)風(fēng)險這樣，其財務(wù)風(fēng)險防范機制僅僅是關(guān)系到美的自身的，且美的并沒有建立整個關(guān)系著電器類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈條的風(fēng)險防范機制。因此，缺少防范機制對于美的集團來說不利于其資金的流動，可能會影響美的集團的正常運轉(zhuǎn)。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略中存在一定的風(fēng)險。美的集團財務(wù)戰(zhàn)略的目標是成為領(lǐng)先的中國家電行業(yè)、世界白電三強。目前通過其實行投資戰(zhàn)略、籌資組合戰(zhàn)略和擴張性財務(wù)戰(zhàn)略來促進經(jīng)濟發(fā)展，但是在其投資過程中有些投資獲得了成功，有些投資失敗了。如2014年的5月13日，美的集團在越南的生產(chǎn)基地受到當?shù)胤慈A游行破壞，其在越南的工廠已經(jīng)關(guān)閉，中國員工數(shù)十人撤回國，只留下少數(shù)幾人在越南處理后續(xù)事物。在越南胡志明市，美的集團總投資2，500萬美元的小家電生產(chǎn)基地，于2007年正式投產(chǎn)，年產(chǎn)500～800萬臺小家電的制造能力。這說明財務(wù)戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略有一定的風(fēng)險，這件越南反華事件也反映了美的集團以后在實行財務(wù)戰(zhàn)略的同時，要充分地評估投資國家的政治風(fēng)險。

另外，美的集團推進了一系列相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的主旨是從規(guī)避經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險出發(fā)，希望做大做寬企業(yè)。然而，美的集團在以價值鏈為產(chǎn)品線的同時，使企業(yè)的精力分散，導(dǎo)致產(chǎn)品的品質(zhì)下降，技術(shù)水平落后，增大了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險，不利于美的集團的發(fā)展。

四、加強價值鏈理論對美的集團財務(wù)戰(zhàn)略的影響策略

（一）建立員工獎懲機制，完善信息系統(tǒng)制度。像采購、人力資源管理、技術(shù)等方面的活動關(guān)系著美的集團整體價值鏈的運作。因此，對于加強美的專業(yè)人才的素質(zhì)水平，發(fā)掘美的全面綜合性人才，完善集團的自身技術(shù)并提倡使用國外的先進技術(shù)與國內(nèi)的自身技術(shù)相融合策略對于發(fā)展美的集團的“333戰(zhàn)略規(guī)劃”起到了重要的積極影響。

美的集團在價值鏈體系建設(shè)上應(yīng)該對員工建立一套嚴格準確的員工獎懲制度。在獎勵方面，美的集團應(yīng)該對態(tài)度端正、認真工作、積極為企業(yè)提出合理化建議的員工以及寫出高質(zhì)量的價值鏈分析報告的員工給予獎勵，并弘揚這些員工的優(yōu)良美德，大力宣傳其員工們的典范。在懲治方面，美的集團應(yīng)該對工作不認真、攫取企業(yè)利益、提出虛假價值鏈分析報告數(shù)據(jù)的員工給予懲治。因此，美的員工都應(yīng)該誠實守信，盡職盡責，努力為集團他人樹立榜樣。從價值鏈角度分析，因為美的系統(tǒng)的不完善，導(dǎo)致美的集團在關(guān)系著價值鏈分析報告的數(shù)據(jù)上存在著一些偏差，可以通過對美的集團內(nèi)部機構(gòu)信息系統(tǒng)的完善，制定相應(yīng)的信息系統(tǒng)服務(wù)管理制度，將能夠有效地對美的集團的財務(wù)數(shù)據(jù)進行有力的分析，并增加美的集團的收益率。

（二）建立整體價值鏈財務(wù)風(fēng)險防范機制。過分注重企業(yè)自身的價值鏈轉(zhuǎn)變，忽視建立整個家電產(chǎn)業(yè)鏈條所帶來的風(fēng)險問題，使美的集團損失了一部分企業(yè)利潤。建立起一套合理的整體價值鏈財務(wù)風(fēng)險防范機制對于促進美的集團的資金正常運轉(zhuǎn)有極大的影響。

1、完善價值鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。美的集團需要構(gòu)建以整個價值鏈為核心的創(chuàng)新型集體合作財務(wù)體系，美的集團應(yīng)該在各個部門之間選出一個協(xié)商和調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)系的代表，以平等互利為原則，圍繞整個價值鏈的各個部門，創(chuàng)建一個掌管財務(wù)性質(zhì)的平臺，使其成為一個完整的價值鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，為美的集團帶來促進作用。另外，美的集團整個價值鏈的各個部門之間應(yīng)保持著良好的財務(wù)戰(zhàn)略盟友關(guān)系，美的集團要促進整個價值鏈各個部門之間的相互交流與協(xié)作，為價值鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)機制奠定扎實的基礎(chǔ)，從而保證美的集團價值鏈各個部門之間的戰(zhàn)略目標相一致，并能夠在集團發(fā)生行業(yè)變動等事情時，能夠調(diào)整集團自身發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，共同抵制外來市場變化的入侵，改善內(nèi)部機制。

2、建立價值鏈企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。各個企業(yè)的價值鏈體系中都存在著相應(yīng)的一定風(fēng)險，美的集團也不例外。因此，創(chuàng)建一套預(yù)警系統(tǒng)，尤其對于美的集團價值鏈財務(wù)風(fēng)險起到一定的規(guī)避作用。在建立價值鏈體系上，多多采用風(fēng)險評估機制。由于集團的整體價值鏈規(guī)模不同，對其的管理程度不同，導(dǎo)致預(yù)警系統(tǒng)的程度也根據(jù)美的集團價值鏈的程度來進行判定。因此，美的集團的價值鏈各個部門之間所要承擔的財務(wù)風(fēng)險各不相同。

3、轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是每個集團都會遇到的存在，它是一種潛在的風(fēng)險，具有客觀性和不可避免性，若不想受其威脅，我們就要學(xué)會轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險。而美的集團可以簽訂保險公司，就像是給自己的私家車上保險一樣，真要出現(xiàn)風(fēng)險，可用保險公司來進行保障集團的自身利益不受到損失，通過保險公司來轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險，這樣有助于美的集團在價值鏈內(nèi)部出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險時找保險公司來承擔風(fēng)險責任，減輕集團的財務(wù)風(fēng)險；另一種方式，美的集團可以通過和合作方簽訂合作契約，通過簽訂整體契約的方式可以將其財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給擔保方，同樣也轉(zhuǎn)移了財務(wù)風(fēng)險，改善美的集團的整體機制，提高經(jīng)濟效益。

（三）加強財務(wù)風(fēng)險中的風(fēng)險評估，注重術(shù)業(yè)有專攻。隨著美的集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施，資本投資戰(zhàn)略越來越成為美的發(fā)展生產(chǎn)的重要方式，但這種方式仍舊存在著一定的風(fēng)險性，尤其是在越南美的進行投資的實例更能體現(xiàn)。這說明投資固然重要，但是投資存在的風(fēng)險也需要我們共同來抵制。因此，美的集團要想減輕財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，應(yīng)該在發(fā)展資本投資戰(zhàn)略的同時對其風(fēng)險進行評估，充分評估要投資國家的一系列相關(guān)風(fēng)險，包括財務(wù)風(fēng)險、政治風(fēng)險等。加強對財務(wù)戰(zhàn)略的風(fēng)險評估不僅可以使美的集團能夠提高風(fēng)險評估水平，更能夠增加美的集團的各種收益率，促進其經(jīng)濟的發(fā)展。

美的集團應(yīng)該術(shù)業(yè)有專攻，不能一味地采取多元化戰(zhàn)略來促進企業(yè)的資金，規(guī)避其風(fēng)險，而應(yīng)該進行專業(yè)化的布局與實施，根據(jù)美的集團的企業(yè)實情，深入考察和思考，分配好對不同產(chǎn)業(yè)的投入，在抓住核心企業(yè)的同時，適當展開觸角，涉足其他領(lǐng)域。

五、結(jié)語

隨著美的集團各個行業(yè)的發(fā)展，其市場發(fā)展前景前途無限光明。雖然其中美的集團在價值鏈發(fā)展和財務(wù)戰(zhàn)略的實施上仍然存在著諸多問題，但是它仍舊促使著我們不斷地對其進行深入研究和探索，解決其面臨的問題，并提出了一些加強和改善美的集團這些方面的建議和措施，加強美的集團財務(wù)戰(zhàn)略中的風(fēng)險評估，建立完善的價值鏈明細分工制度，建立整體的價值鏈財務(wù)風(fēng)險防范機制，為美的集團等上市公司的發(fā)展做充足的準備。

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A