云鵬

上世紀60年代，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立人力資本理論，人力資本的概念核心是強調(diào)人的價值創(chuàng)造性。但是，由于人力資本本身的特殊性，以及創(chuàng)造價值過程復(fù)雜性和結(jié)果的不確定性，人力資本的評價計量一直缺少有效方法：基于職位的是靜態(tài)的估計，缺乏動態(tài)的評價；基于能力和經(jīng)驗的是面向過去，不能把握未來；基于市場議價的，只能反映短期，受市場供需波動影響大；基于績效的維度，直接和收入利潤掛鉤的一維評價，太短視，缺乏對長期戰(zhàn)略的支持，而多維的綜合評價，操作起來復(fù)雜，無法突出重點。

這不得不讓我們反思，在當(dāng)今時代，什么樣的績效管理工具才能真正衡量企業(yè)中每個人的價值創(chuàng)造？

海爾二維點陣工具的緣起

海爾的管理實踐中也采用過多種績效考核工具和方法，如360度評價，平衡計分卡，KPI考評等等，但效果都不理想。

海爾對績效管理工具的思考點在于，一是怎樣才能使員工價值創(chuàng)造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是終端用戶的價值實現(xiàn)能不能和員工價值實現(xiàn)直接統(tǒng)一起來。

基于對績效管理種種問題的思考，海爾從2005年開始提出“人單合一雙贏”的管理模式，并進行了持續(xù)10年的深入探索。目前，這種模式已經(jīng)邁入全新的“人的價值”管理階段，筆者將其概括為雙價值循環(huán)人力資本增值管理模式。

“雙價值”是指用戶價值和員工價值，“循環(huán)”是兩種價值在價值創(chuàng)造鏈條上的自驅(qū)動優(yōu)化循環(huán)。結(jié)果是不僅用戶價值不斷得到滿足和提升，員工作為人力資本，因為創(chuàng)造價值的不斷提升也不斷增值。

整個過程從用戶需求出發(fā)，打通創(chuàng)造用戶價值和實現(xiàn)員工價值的關(guān)系，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，持續(xù)循環(huán)優(yōu)化。

雙價值循環(huán)人力資本增值管理模式，從價值創(chuàng)造者的資本定位，價值需求與價值創(chuàng)造的貫通，創(chuàng)造資源的開放接入，價值創(chuàng)造的自我驅(qū)動，價值實現(xiàn)的迭代優(yōu)化，價值創(chuàng)造相關(guān)利益者共創(chuàng)共贏六個方面拓展，賦予傳統(tǒng)人力資源新的內(nèi)涵。

二維點陣是什么

二維點陣工具就是在上述背景下產(chǎn)生的。二維點陣全稱為二維點陣表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一個縱軸和一個橫軸組成的象限。橫軸代表的是市場競爭力維度，直接反映市場經(jīng)營的效果或競爭力位次，體現(xiàn)為收入、利潤、平臺交易額、市值等指標；而縱軸代表的是戰(zhàn)略承接維度，也稱為網(wǎng)絡(luò)價值（基于用戶交互思維），反映的是實現(xiàn)市場競爭力的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，以及實現(xiàn)橫軸市場競爭力的迭代路徑。

二維點陣中的“拐點”是價值效應(yīng)爆發(fā)點，進入此階段后發(fā)展就進入一個較好的良性循環(huán)，實現(xiàn)拐點稱為“引爆”；“引領(lǐng)”反應(yīng)用戶的充分交互，代表用戶價值新需求的實現(xiàn)，能夠引導(dǎo)市場和用戶跟著走，成為贏者通吃的元贏家（圖1）。

海爾在打造平臺化組織和小微自組織后，目前組織內(nèi)存在三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客（員工），三類人的二維點陣是有差異的。平臺主聚焦的是平臺上成功小微數(shù)量、運行機制和平臺層面的效果；小微主關(guān)注的是小微的運行情況和特定用戶價值的實現(xiàn)情況，對縱軸的要求主要是做用戶的資源，產(chǎn)品的引領(lǐng)和用戶的最佳體驗，橫軸反映的就是收入、利潤、利潤率、市場份額等指標；創(chuàng)客（員工）則是在用戶價值實現(xiàn)過程中每個小微成員對小微主縱橫軸具體目標的承接。三者都要通過對賭協(xié)議連接起來。

二維點陣與傳統(tǒng)績效考核方法的區(qū)別見表1。

橫軸≠財務(wù)指標+市場指標

二維點陣用兩個緯度更加直觀地描述了績效評價，縱軸是價值實現(xiàn)的驅(qū)動因素，橫軸就是市場績效、財務(wù)績效。但是，這個橫軸也有和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣的地方。

首先，二維點陣橫軸代表了海爾的利益導(dǎo)向，但其目標設(shè)定不是和自己比，比的是在行業(yè)中的競爭力。傳統(tǒng)的企業(yè)是用預(yù)算和實際衡量績效達成的效果，而海爾的二維點陣不用預(yù)算評價，主要是采取同行業(yè)的對比來評價。

看似比較對象的變化，實則是評價體系的顛覆。比如，小微一般橫軸分2、4、6、8、10五個分區(qū)，每個分區(qū)代表目標在行業(yè)中的競爭力。2區(qū)位表示行業(yè)平均水平，4區(qū)位表示行業(yè)1.2倍水平，6區(qū)位表示行業(yè)領(lǐng)先，8區(qū)位表示行業(yè)第一，10區(qū)位表示行業(yè)引領(lǐng)。即分區(qū)越高，說明目標在行業(yè)中的競爭力越強。行業(yè)領(lǐng)先，財務(wù)水平則領(lǐng)先，薪酬則是根據(jù)其在行業(yè)水平上對應(yīng)的點上的水平。

其次，橫軸雖然代表了傳統(tǒng)的KPI指標，不同的是，這個指標不是由領(lǐng)導(dǎo)層指定，而是參照市場標準來決定。由于海爾對產(chǎn)品的市場定位是持續(xù)“引領(lǐng)”，就是要成為整個細分產(chǎn)品領(lǐng)域里的引領(lǐng)者。但是，“引領(lǐng)”的指標不能靠傳統(tǒng)的“售賣”模式完成，而是要體現(xiàn)出縱軸上的用戶價值（用戶交互、參與基礎(chǔ)上新的價值的產(chǎn)生）。曾經(jīng)海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯的銷量，但依靠的依然是傳統(tǒng)線下渠道“返點”銷售模式，盡管盈利了，但不是引領(lǐng)的產(chǎn)品，不能實現(xiàn)可持續(xù)的競爭力，因此其績效評價仍然不高。

縱軸為因，橫軸為果

二維點陣要解決的一個重要問題，就是實現(xiàn)引領(lǐng)目標過程中，戰(zhàn)略驅(qū)動因素與市場指標之間的因果關(guān)系。橫軸的是“果”，而縱軸是“因”，體現(xiàn)了“過程+結(jié)果”的結(jié)合。傳統(tǒng)企業(yè)能夠通過做廣告使得企業(yè)的財務(wù)、市場表現(xiàn)更好。但在海爾，因為一個產(chǎn)品的價值應(yīng)該由橫縱軸的焦點來確定，一個市場盈利水平很好的產(chǎn)品，如果沒有用戶交互，或者用戶交互水平很低，其價值也很小。當(dāng)然，因為二者存在相應(yīng)的邏輯關(guān)系，因此，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現(xiàn)，即使出現(xiàn)也不可持續(xù)。海爾的目的是要驅(qū)動每個員工都與用戶進行交互，在創(chuàng)造價值的任何節(jié)點上都要交互，通過交互讓用戶參與價值創(chuàng)造，使產(chǎn)品真正反映用戶需求，最終實現(xiàn)用戶個性化定制。

二維點陣應(yīng)用中的三個層次

二維點陣在應(yīng)用過程中，要考慮到它的三個層次特征：戰(zhàn)略思維工具，操作工具，價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配工具。

作為戰(zhàn)略思維工具

價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)是與用戶交互，目標是引領(lǐng)價值創(chuàng)造的競爭力。因此作為戰(zhàn)略工具，二維點陣的作用是，將用戶價值的界定體現(xiàn)在確定價值創(chuàng)造的原點：即在用戶需求上，通過找到用戶痛點、細分用戶群體、確定具體價值形式以及成果的創(chuàng)新類型，實現(xiàn)對創(chuàng)造什么樣的價值的定位。而且，二維點陣不僅是要定位價值原點，還要關(guān)注價值增值點，通過明確戰(zhàn)略成果的目標，指導(dǎo)海爾三類人從找到價值實現(xiàn)形式，到明確未來可能的發(fā)展目標；從找到價值創(chuàng)造的科技創(chuàng)新形式，到明確未來的迭代路徑（見表2）。

作為操作工具

從操作工具看，二維點陣是一個衡量單（用戶需求轉(zhuǎn)換為成果）的完成情況的工具，實現(xiàn)對價值創(chuàng)造預(yù)贏的管理。每個小微和創(chuàng)客都要根據(jù)單的情況提前預(yù)測出實現(xiàn)單的過程拐點、時間和實現(xiàn)路徑。拐點體現(xiàn)的價值的增值，表現(xiàn)為產(chǎn)品、收入和利潤增長情況；實現(xiàn)路徑則是保證拐點出現(xiàn)的重要措施，包括與用戶的交互情況，產(chǎn)品的迭代情況，以及小微自身資源優(yōu)化的情況等，時間管理則保證單的順利完成（見表3）。

作為價值全流程管理機制

事實上，通過二維點陣的運用，海爾實現(xiàn)了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配在整個價值鏈上的貫通。具體體現(xiàn)就是二維點陣連接了全員價值契約和對賭契約，形成了有效的人力資本價值管理機制，覆蓋了績效管理的全流程。

海爾打造的是面向用戶的全員價值契約，也就是每名員工都要有個人的單（價值創(chuàng)造）的具體承諾。全員價值契約堅持用戶第一思想，把員工和用戶緊密結(jié)合在一起，使員工的創(chuàng)值直接和用戶相關(guān)，員工的價值創(chuàng)造活動采用用戶付薪的方式，用戶評價的時候一定是基于價值，為用戶創(chuàng)造多少價值，人力資本價值就有多大。

而對賭契約既包含對賭績效拐點，對賭拐點的實現(xiàn)路徑，同時還要對賭出不同拐點的價值分享數(shù)額。一般意義上，海爾的對賭現(xiàn)金酬包括基本生活費、拐點酬、超值分享酬和超利分享酬。每個小微要根據(jù)單的預(yù)設(shè)節(jié)點，在開展價值創(chuàng)造之前，對賭預(yù)設(shè)出不同拐點的價值分享數(shù)額。有競爭力的目標對賭的是有競爭力的薪酬分享標準，實際創(chuàng)造的價值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越多（見圖2）。

二維點陣的應(yīng)用流程

二維點陣在應(yīng)用過程中遵循定位，對標，目標設(shè)定，演進或退出等四個主要步驟。

下面以海爾“雷神”小微為例來說明二維點陣的具體應(yīng)用。

從2013年12月份開始，短短一年半時間，海爾平臺上出現(xiàn)了一個“雷神”游戲本品牌，隨后“雷神”演繹了讓行業(yè)震驚的奇跡：500臺用戶專屬定制，21分鐘用戶搶光3000臺產(chǎn)品，單月實現(xiàn)產(chǎn)品銷售過萬，一年實現(xiàn)2.5億銷售額，從無到有成為市場第二大游戲本品牌，京東眾籌創(chuàng)紀錄......

步驟1：定位

交互用戶，篩選用戶痛點

2013年12月，海爾筆記本的企劃經(jīng)理小李無意間在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了很多用戶對游戲筆記本的抱怨。出于好奇，他收集了網(wǎng)絡(luò)上3萬多條用戶的意見，然后把這些意見歸類成13類用戶集中抱怨的問題，主要集中在：筆記本運行不穩(wěn)定；單條內(nèi)存容量過??；驅(qū)動難找；散熱不好等。

確定潛在用戶價值的價值性和開發(fā)價值，判斷是否代表未來發(fā)展方向

小李還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生這些抱怨的用戶群具有“很有自己的想法、年輕、經(jīng)濟獨立”等特點，他判斷這應(yīng)該是個很好的細分市場并有良好的發(fā)展空間。小李把對游戲本的完整想法形成方案，經(jīng)過與海爾產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個環(huán)節(jié)的論證，獲得了各環(huán)節(jié)相關(guān)利益攸關(guān)方認可和通過。隨后成立了“雷神”小微。

在確定價值實現(xiàn)方向的基礎(chǔ)上，持續(xù)交互用戶，界定價值實現(xiàn)形式

接下來，“雷神”小微通過一些渠道，面對面、零距離交互用戶需求，在25天內(nèi)便吸引了550949人關(guān)注，33841次交互，最終形成了“雷神”品牌定位，其根本目的是成為一家致力于專業(yè)游戲裝備的互聯(lián)網(wǎng)公司，堅持“只為游戲而生”的產(chǎn)品理念，堅持“發(fā)燒友參與開發(fā)改進”，致力于向玩家提供國際一流品質(zhì)和性能的游戲本。

步驟2：對標

· 與行業(yè)和產(chǎn)業(yè)對標，突出入口的競爭性

筆記本電腦市場的競爭更加激烈，市場格局呈現(xiàn)主流品牌與非主流品牌、國內(nèi)品牌與國外品牌同臺競技之態(tài)勢。游戲本行業(yè)瞬息萬變，如何能在競爭激烈的環(huán)境中始終保持旺盛的生命力？雷神小微發(fā)現(xiàn)要在眾多大鱷中異軍突起，必須持續(xù)不斷地與用戶交互，只有與用戶交互、深入用戶才能做出符合用戶需求的產(chǎn)品。雷神舉辦了多場粉絲會，以線下互動的形式直接與用戶溝通，建立完善的粉絲交互平臺，積極吸納粉絲意見，讓玩家、發(fā)燒友深度參與到游戲本的開發(fā)迭代中去，經(jīng)典911系列、明星產(chǎn)品鋼版911M都是在與用戶交互的基礎(chǔ)上推出的個性私模本。后續(xù)的G系列、P系列，也在眾多細節(jié)處進行了優(yōu)化。

明確未來價值增值方向，判斷過程的競爭性

“雷神”小微堅持真誠面對用戶抱怨。針對第一代產(chǎn)品問題，坦誠地告訴用戶二代產(chǎn)品解決情況。特別是對于屏幕亮點等行業(yè)普遍忽視的問題，尊重用戶要求，拿出解決方案，實現(xiàn)多方共贏。及時提供解決方案，形成價值認同。曾經(jīng)有一名大學(xué)生打算拿到雷神游戲本之后回家過年，但因為物流原因他多次推遲回家時間。獲悉這個情況后，雷神立即給該學(xué)生買了一張機票，讓他坐飛機抱著雷神回家過年。這充分體現(xiàn)了雷神的“雷電速度，神機體驗”的價值觀。此后該用戶成為了雷神的忠實粉絲。此外，雷神還堅決樹立交互用戶思維，不斷充實與用戶的交互平臺，粉絲每天以近萬人的速度在增加。

步驟3：目標設(shè)定

預(yù)單，明確預(yù)期成果的實現(xiàn)形式，PK競單接入最優(yōu)的資源

通過持續(xù)的零距離交互，一方面“雷神”小微輸出了小微定位：“與用戶零距離，吸聚巨量粉絲，打造軟硬結(jié)合的游戲本生態(tài)圈第一品牌！”同時，致力于凝聚市場最優(yōu)資源，把曾經(jīng)與海爾有過合作的騰訊、盛大等游戲公司資源找出來，由廣達、藍天等全球頂級的筆記廠商代工生產(chǎn)，并與INTEL、NVIDIA、Microsoft等公司保持合作。

預(yù)案，確定階段性的成果形式和實現(xiàn)時間節(jié)點

在此基礎(chǔ)上形成了“雷神”小微主的二維點陣。如圖3，在縱軸上：①利用互聯(lián)網(wǎng)思維建立零距離交互平臺；②聚集巨量粉絲，通過持續(xù)交互，以用戶需求倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新迭代；2015年，雷神已經(jīng)擁有300多萬粉絲；③推出殺手級產(chǎn)品；④實現(xiàn)以游戲本為切入，硬件、軟件、周邊游戲結(jié)合的游戲生態(tài)圈。以上縱軸用戶的需求轉(zhuǎn)化為橫軸的企業(yè)價值，如收入、利潤等。企業(yè)價值很重要的一個特點是與行業(yè)比，體現(xiàn)為用戶提供的解決方案在市場上的競爭力。

預(yù)酬，實現(xiàn)不同的成果，落實不同的拐點薪酬

在此過程中，HR將激勵機制和對賭拐點機制有機結(jié)合，預(yù)案預(yù)酬，在每一個拐點目標達成之后，及時給予激勵。這些激勵措施包括不同拐點的利潤分享、超利分享、股權(quán)激勵等（見圖4），用激勵推動雷神創(chuàng)客的價值創(chuàng)造，不斷引爆引領(lǐng)目標，形成一個不斷推動雷神發(fā)展的良性循環(huán)。

步驟4：演進或退出

按期顯示目標執(zhí)行情況和“三預(yù)情況差別”，確定解約或重新競單

通過二維點陣的實踐，2014年一年間，“雷神”把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二，全年實現(xiàn)了2.5億元銷售。2014年底，在完成PRE-A融資后，“雷神”脫離海爾母體，自主注冊成立公司。2015年3月，“雷神”完成A輪融資，估值高于7000萬，創(chuàng)業(yè)團隊擁有“雷神”股份，實現(xiàn)從“打工者”到“所有者”的過渡。

新周期重新定位，并根據(jù)情況持續(xù)迭代

2015年“雷神”不斷優(yōu)化自己的單和目標，按照事前算贏、事中顯差，事后共贏的驅(qū)動機制驅(qū)動小微自我優(yōu)化和演進?！袄咨瘛背死^續(xù)加強游戲硬件的開發(fā)外，不斷地拓展與游戲相關(guān)的軟件，并逐步進入游戲產(chǎn)業(yè)和游戲文化產(chǎn)業(yè)，未來目標是打造一個游戲產(chǎn)業(yè)平臺。

總結(jié)

二維點陣實現(xiàn)了海爾“單”目標的開放和資源的動態(tài)優(yōu)化，體現(xiàn)的是行業(yè)競爭力水平。員工自主搶單、創(chuàng)造用戶價值、按單的價值拿薪，高單高酬，這種激勵與單完全掛鉤的機制，有效地激活了員工個體，調(diào)動了員工的積極性。同時在微觀上的計量方法方面，海爾通過實行用戶評價和用戶支付薪酬的方式，將組織中所有人力資本的價值衡量和用戶評價聯(lián)系起來，將人力資本價值與商業(yè)系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造和價值創(chuàng)體聯(lián)系起來。人力資本計量存在于用戶的價值評價中——用戶認可才有薪酬，用戶不認就沒有薪酬；用戶價值創(chuàng)造出來就有薪酬，還沒有創(chuàng)造出來就沒有薪酬。這樣就實現(xiàn)了與“以用戶為中心”價值觀的有效對接，人力資本計量的有效性也得到了落實。此外，海爾采取“預(yù)算預(yù)案預(yù)酬”的方式，用戶價值提前預(yù)算出，創(chuàng)造方案提前制定，薪酬方案提前算出，使所有員工對自己的價值都有明確的判斷，價值產(chǎn)生過程就有標準、有保障，可實施、可操作、可把控。這不僅幫助員工實現(xiàn)自主管理，而且增加了價值創(chuàng)造過程的感知度、參與度和公平感。