王曉磊

企業(yè)績效管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略和公司業(yè)績的橋梁，良好的業(yè)績管理系統(tǒng)可以促使企業(yè)扎實(shí)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)，即績效計(jì)劃（P）、績效實(shí)施（D）、績效評估（C）和績效改進(jìn)（A）四個(gè)環(huán)節(jié)對W公司績效管理中值得借鑒的地方進(jìn)行闡述。

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績效管理

（一）績效計(jì)劃—P

1、“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營績效合同書》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門每季度都會依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對部門、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會根據(jù)對上一年度經(jīng)營目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開大會，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會議，并簽訂《年度經(jīng)營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。

（二）績效實(shí)施—D

績效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過程，只有加強(qiáng)對績效實(shí)現(xiàn)過程的管理與控制，才能保證績效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動指南。

W公司在績效實(shí)施過程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門總經(jīng)理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實(shí)施情況有評價(jià)）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實(shí)施過程中使上下級保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績效評估—C

W公司經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對部門考評過程中將部門劃分為經(jīng)營部門與職能部門兩類進(jìn)行評估。早期所有部門放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題—經(jīng)營部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對容易一些，因此經(jīng)營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營部門與職能部門分開進(jìn)行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會對考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會進(jìn)行安全方面的考核等?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對評估結(jié)果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績效改進(jìn)—A

績效改進(jìn)是績效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說明績效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過程。此外，績效改進(jìn)也是績效考核的最終目的，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題，對績效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)四個(gè)方面?？己私Y(jié)果出來之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評結(jié)果與績效目標(biāo)獎金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價(jià)，因此還能提供對員工潛質(zhì)的評價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過績效溝通，分析績效考核結(jié)果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)已制定的績效改進(jìn)方案。通過績效改進(jìn)使得公司的績效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

三、應(yīng)用意義

W公司在績效管理方面許多做法值得同行業(yè)乃至不同行業(yè)的企業(yè)在方面進(jìn)行借鑒。希望通過本文可以給予其他企業(yè)在自身績效管理提升上提供參考。