管理者薪酬

蔡凡

摘 要：隨著社會的發(fā)展和科技的不斷進(jìn)步，國家的經(jīng)濟(jì)形勢不斷在發(fā)生變化，導(dǎo)致經(jīng)營管理者與企業(yè)目標(biāo)和利益之間產(chǎn)生了較大的差異，為了更好的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)獲得更大的利益，需要高度重視當(dāng)前管理者的薪酬問題。我國企業(yè)經(jīng)營管理人員的薪酬激勵(lì)制度存在諸多問題，需要從根本出發(fā)，探究其缺陷來彌補(bǔ)激勵(lì)制度的不足，以設(shè)計(jì)有效的薪酬體系。本文注重從管理人員薪酬跟企業(yè)之間的關(guān)系、相對績效評價(jià)和管理者薪酬決定因素的呢個(gè)方面進(jìn)行闡述，并提出了相關(guān)的建議和策略。

關(guān)鍵詞：管理者；薪酬；策略

前言

企業(yè)經(jīng)營管理者是企業(yè)的高層管理人員，掌握著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，享有管理企業(yè)全力的同時(shí)，更背負(fù)者振興企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)。在經(jīng)濟(jì)市場激烈競爭的今天，必須要做好管理者薪酬問題，讓管理者薪酬問題成為企業(yè)和政府研究的重點(diǎn)。當(dāng)前企業(yè)管理者薪酬的決定因素較多，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家都會存在管理者薪酬管理問題，在某種程度上管理者薪酬跟對企業(yè)產(chǎn)生的效應(yīng)存在一定的關(guān)系，需要從財(cái)務(wù)、會計(jì)、管理和運(yùn)營等方面進(jìn)行著手，探究其存在的問題。

一、管理者薪酬的研究與問題

美國學(xué)者M(jìn)eckling與Jensen針對管理者薪酬問題提出了相關(guān)的代理理論，并堅(jiān)持管理者薪酬應(yīng)與管理者的利益和股東的利益保持一致，在該研究理論中認(rèn)為管理者薪酬需要有一個(gè)直觀的認(rèn)識，為管理者設(shè)計(jì)一套成熟的薪酬管理體系，并要考慮到債務(wù)、資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)所有制等一系列問題的影響，Rosen在1982年對管理者薪酬問題做了相關(guān)研究，他在論文中提出管理者薪酬、公司規(guī)模與層級結(jié)構(gòu)之間存在著特定的關(guān)系，他認(rèn)為讓有能力的管理者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是有重大意義的，可以將管理人員的最大效應(yīng)在企業(yè)運(yùn)營中體現(xiàn)。

管理者薪酬通常包括底薪、在職消費(fèi)、福利和一些風(fēng)險(xiǎn)收入等組成，固定底薪跟普通員工基本一致，通常不跟企業(yè)的業(yè)績掛鉤，而是按月發(fā)放。在職消費(fèi)屬于管理人員的特殊津貼，福利在住宿、交通和醫(yī)療以及養(yǎng)老等方面體現(xiàn)，而風(fēng)險(xiǎn)收入。

二、管理者薪酬與公司績效

管理者薪酬機(jī)制是激勵(lì)和約束管理者工作的重要組成部分，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)產(chǎn)生分離時(shí)勢必會讓職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生階層，使其與企業(yè)所有者目標(biāo)產(chǎn)生偏差和不對稱，所以需要通過對管理者薪酬進(jìn)行約束和激勵(lì)，保障企業(yè)組織的職能分工順利進(jìn)行，為企業(yè)帶來更高的效益。

多數(shù)管理者薪酬的數(shù)據(jù)成為了代理理論研究的基礎(chǔ)內(nèi)容，在此范圍內(nèi)關(guān)注績效與薪酬的關(guān)系。在該理論中Baker、Jensen等人認(rèn)為不同的企業(yè)、不同的時(shí)期和不同的國家之間，管理者的現(xiàn)金薪酬與企業(yè)規(guī)模的彈性是一致的，并且認(rèn)為管理者薪酬對企業(yè)規(guī)模的彈性系數(shù)在0.25-0.35之間，也就是說百分之十的企業(yè)需要為管理者多付百分之三的薪酬。同時(shí)經(jīng)營管理者需要長期的激勵(lì)制度，尤其是在股票持有和股權(quán)方面，但管理者薪酬的范圍并不包括股票和期權(quán)，即管理者薪酬跟企業(yè)的業(yè)績之間的關(guān)系較弱，如此一來部分管理者的薪酬并不因企業(yè)強(qiáng)弱而受影響，所以要想讓管理者更好的發(fā)揮自己的智能，就必須使其薪酬跟企業(yè)業(yè)績明顯掛鉤，才能對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生激勵(lì)效果，更好的促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、管理者薪酬的決定因素與問題

（一）企業(yè)出資人不到位導(dǎo)致很多情況下管理者自己決定了薪酬的狀況，讓管理者薪酬變得模糊化，并沒有明確的薪酬體系，缺乏必要的規(guī)范，賞罰不分明，往往會抬高自己的價(jià)值，但工作中并沒有發(fā)揮更高的職能，而部分薪酬則需要從企業(yè)或者其他普通員工中提取，無疑降低了其他工作人員的薪酬，讓員工與管理者之間產(chǎn)生了較大的薪酬差距，且工資獎(jiǎng)勵(lì)方面跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不掛鉤，沒有企業(yè)榮辱觀，考核獎(jiǎng)懲制度缺乏。

（二）獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰缺少嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，對獎(jiǎng)懲制度約束不夠。

（三）企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬跟當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營狀況關(guān)系不大，而普通員工的薪酬卻跟企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，并跟地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平具有較強(qiáng)的相關(guān)性。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下只有少數(shù)國有企業(yè)的管理者薪酬與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r的強(qiáng)相關(guān)，其余管理者收入跟企業(yè)經(jīng)營狀況弱相關(guān)，甚至沒有關(guān)系。

（四）薪酬激勵(lì)制度的時(shí)效性，當(dāng)前很多企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)更多的傾向于一次性或者及時(shí)性，長期激勵(lì)效果較差，并且薪酬管理制度激勵(lì)性缺乏創(chuàng)新，單純的采用現(xiàn)金收入方式，并沒有采取更有意義的激勵(lì)手段，缺少對管理者考核的目標(biāo)和手段，讓管理者獎(jiǎng)勵(lì)方式更模糊化，忽視了對考核目標(biāo)和考核方式的考察。

（五）職業(yè)退出的制度缺少保障，企業(yè)要想長期發(fā)展需要幾代人的不斷努力，管理者退休后需要得到社會保障，企業(yè)需要為退休人員安排后續(xù)福利保障工作，而當(dāng)前很多企業(yè)都缺少對管理者退休后的生活、交通和醫(yī)療等問題的保障，讓管理者缺少依靠和安全感，心理壓力和精神壓力增大。

（六）管理者薪酬分配問題中缺少明確的法律依據(jù)，而在薪酬分配中相關(guān)規(guī)定過于宏觀，執(zhí)行性并不強(qiáng)。

四、討論與策略

管理者薪酬激勵(lì)過程

（一）管理者薪酬跟績效掛鉤。管理者薪酬設(shè)計(jì)原則中最為重要的就是要跟企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r掛鉤，讓管理者自身的自已跟企業(yè)績效相關(guān)，若管理者不盡心為企業(yè)付出，則會直接影響自己的收入，故需要管理者提高的實(shí)力，更多的為企業(yè)付出，自身也會得到相應(yīng)的報(bào)酬。

（二）讓管理者承擔(dān)過高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)勢必會降低管理者的預(yù)期收入，并且會使其喪失獎(jiǎng)勵(lì)的作用，因此要保證管理者利益、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任的一致性原則，在承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)要保障其家庭基本生活的穩(wěn)定性，消除不確定因素。

（三）效率優(yōu)先，公平兼顧。讓付出多的管理者得到相應(yīng)的報(bào)酬，而普通勞動(dòng)者收入也趨緊合理，消除管理者與普通員工付出與回報(bào)之間的過大差距。避免普通員工與管理者形成對立，工作難以開展。

（四）長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的結(jié)合，既要制定企業(yè)長期目標(biāo)激勵(lì)制度，同時(shí)也要在短時(shí)期內(nèi)制定獎(jiǎng)勵(lì)制度。

（五）先審計(jì)后兌現(xiàn)，管理者在某種程度上具有決策權(quán)，必要時(shí)需要先審計(jì)后方可兌現(xiàn)，避免管理者從中徇私舞弊，破壞管理制度。

（六）加強(qiáng)對薪酬管理制度的監(jiān)督，制定合理的薪酬計(jì)劃體系，并在運(yùn)營中嚴(yán)格按照制定好的薪酬體系進(jìn)行，避免薪酬發(fā)放的模糊化。并要制定短期與長期的績效考核目標(biāo)，從企業(yè)發(fā)展的狀況和業(yè)績來為管理者確定最終薪酬，另外需要保障管理者福利、津貼和養(yǎng)老金問題，讓管理者努力工作之外需要解除管理者的后顧之憂，盡心為自己的崗位和企業(yè)付出，發(fā)揮自己的職能。（作者單位：廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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