文‖宋倩運(yùn)營精益化的目標(biāo)是通過改變現(xiàn)有分散處理的運(yùn)營模式，建立合理的集中化控制體系

金融業(yè)運(yùn)營精益化及轉(zhuǎn)型之路

文‖宋倩運(yùn)營精益化的目標(biāo)是通過改變現(xiàn)有分散處理的運(yùn)營模式，建立合理的集中化控制體系

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，在這個轉(zhuǎn)折時期里，與實體經(jīng)濟(jì)一榮俱榮、一損俱損的金融業(yè)，也正面臨著經(jīng)營環(huán)境變化所帶來的各種挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)促使金融業(yè)必須從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

金融企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化精益化的管理，才能使金融機(jī)構(gòu)更好地滿足市場競爭和外部監(jiān)管需要。金融業(yè)引入精益化管理的概念將有助于推動集約化和規(guī)模化生產(chǎn)，克服粗放經(jīng)營，通過運(yùn)用目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、數(shù)據(jù)技術(shù)等方法進(jìn)行運(yùn)營管理，實現(xiàn)效率（客戶體驗）、成本和風(fēng)險控制三者之間的平衡，進(jìn)而實現(xiàn)價值最大化。

運(yùn)營精益化的工作方法

基于實施多個金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營優(yōu)化項目的經(jīng)驗積累，及對國內(nèi)外典型企業(yè)的對標(biāo)分析，畢馬威總結(jié)了一套金融業(yè)運(yùn)營精益化及轉(zhuǎn)型的工作方法，并可根據(jù)不同金融機(jī)構(gòu)各自的實際情況進(jìn)行調(diào)整。

首先，明確運(yùn)營轉(zhuǎn)型目標(biāo)和原則。金融機(jī)構(gòu)隨著自身所處行業(yè)發(fā)展水平的不同，以及各階段業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)不同，必須采取適合該階段的運(yùn)營模式，而這也決定了精益化管理的設(shè)計原則。

例如，銀行業(yè)和保險業(yè)作為傳統(tǒng)的金融行業(yè)，運(yùn)營模式基本已從原先的分散式管理向集中式管理轉(zhuǎn)變；中前臺業(yè)務(wù)后置、大后臺集中管理在行業(yè)內(nèi)已非常普遍，國內(nèi)外許多企業(yè)也已在外包探索中卓有成效。

以某一線城市商業(yè)銀行為例，該銀行（以下簡稱“A銀行”）為國資控股，外資銀行參股，由省級農(nóng)信社基礎(chǔ)上整體改制成立的股份制商業(yè)銀行。由于網(wǎng)點較多，業(yè)務(wù)處理較為分散，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程操作不統(tǒng)一，缺乏有效風(fēng)險控制，網(wǎng)點前臺人員無法專注市場拓展與營銷，運(yùn)營成本居高不下。

基于該現(xiàn)狀和管理層訴求，運(yùn)營精益化的目標(biāo)是通過改變現(xiàn)有分散處理的運(yùn)營模式，建立合理的集中化控制體系，將企業(yè)銀行、個人銀行及現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)涉及的部分流程從網(wǎng)點剝離，進(jìn)行區(qū)域化集中，從而有效地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度和運(yùn)作效率，實現(xiàn)風(fēng)險集中管控，控制成本，進(jìn)一步幫助提升銀行的整體績效。

再如，起步較晚的信托業(yè)和租賃業(yè)，其運(yùn)營模式仍在摸索中；行業(yè)內(nèi)部存在發(fā)展差異，部分先行者已經(jīng)在業(yè)務(wù)差異運(yùn)營、運(yùn)營服務(wù)延伸等方面進(jìn)行了嘗試，也采取行動逐步將部分純操作類活動從前臺剝離，進(jìn)行后臺集中；而部分新興金融機(jī)構(gòu)，仍在迅速拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展初期，對運(yùn)營的響應(yīng)速度和靈活性則有更差異化的需求。

以某大型租賃公司為例（以下簡稱“B租賃”），公司成立三年來業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，總部集中處理的運(yùn)營模式面臨多重壓力，包括后臺業(yè)務(wù)處理時效無法滿足前臺需求；無法有效支撐創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，快速響應(yīng)市場；崗位職責(zé)未做差異化區(qū)分，一個人將同時承擔(dān)操作核對性事務(wù)和專業(yè)判斷性事務(wù)，效率降低。

而管理層表示，公司短期內(nèi)以拓展市場，擴(kuò)大份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，希望改變所有職能集中處理的運(yùn)營模式，因此精益化管理的原則是通過下放大多數(shù)職能到各事業(yè)部，以便更貼近業(yè)務(wù)需求，快速響應(yīng)市場和客戶，緩解時效和客戶滿意度壓力，靈活支持業(yè)務(wù)拓展；搭建總部共享服務(wù)中心，集中處理部分操作性事宜，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化操作、提升效率和控制成本的作用。

運(yùn)營精益化管理設(shè)計原則

綜上，畢馬威認(rèn)為在進(jìn)行精益化管理設(shè)計前，必須明確當(dāng)下企業(yè)面臨的環(huán)境和所處發(fā)展周期，對企業(yè)未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行澄清，在此基礎(chǔ)上才能確定相應(yīng)的運(yùn)營精益化管理設(shè)計原則，從而避免運(yùn)營與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

首先，定性定量相結(jié)合，分析現(xiàn)狀，提出建議。畢馬威常用的分析工具有以下幾種。

從運(yùn)營成熟度評估，即從組織架構(gòu)、授權(quán)體系、流程、風(fēng)險管控、人才、系統(tǒng)六個維度，通過訪談和問卷，分別了解管理層、職能部門自身及上下游部門以及用戶對運(yùn)營現(xiàn)狀的評估、意見和期望，而目標(biāo)運(yùn)營模式設(shè)計也將從這六個維度出發(fā)。

從工作屬性上分析，“B租賃”的運(yùn)營精益化設(shè)計原則為運(yùn)管分離，提升管理的專業(yè)性和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和時效性，因此可利用工作屬性分析工具，通過標(biāo)準(zhǔn)化維度和價值維度的各細(xì)分項打分，將現(xiàn)有運(yùn)營環(huán)節(jié)的各項工作進(jìn)行屬性歸類。

標(biāo)準(zhǔn)化維度包括業(yè)務(wù)活動被界定和記錄的難易度、該項業(yè)務(wù)活動的服務(wù)方向、熟練掌握該工作的難易度、判定此項活動達(dá)到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生錯誤的原因；價值維度包括業(yè)務(wù)活動的相關(guān)性、業(yè)務(wù)活動的相似度、技術(shù)的相似度、信息來源或?qū)虻囊恢滦?、第三方的依賴性?/p>

通過將各項活動按照原則和打分結(jié)果歸入相應(yīng)象限，判斷適合下沉至各事業(yè)部的職能，以便快速響應(yīng)市場和客戶需求（如異常情況處理）；識別已形成規(guī)模效應(yīng)，可進(jìn)行集中處理的任務(wù)，設(shè)立專崗或共享服務(wù)中心，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低運(yùn)營成本（如發(fā)票點數(shù)和驗證）；總結(jié)需集中在總部且專業(yè)性強(qiáng)的工作，搭建卓越中心，對運(yùn)營進(jìn)行整體把控和規(guī)范（如政策制定）。

從運(yùn)營流程時效數(shù)據(jù)分析，以某信托公司為例（以下簡稱“C信托”），其精益化設(shè)計原則是降本增效，因此通過梳理其關(guān)鍵運(yùn)營流程，采集系統(tǒng)數(shù)據(jù)，分析各環(huán)節(jié)時效，識別造成流程時滯的職能部門或崗位，并跟進(jìn)了解原因。

根據(jù)分析，造成其運(yùn)營流程效率低下的潛在原因可能包括流程標(biāo)準(zhǔn)化程度低、未實現(xiàn)差異化管理、系統(tǒng)自動化程度低等，了解背后的原因，才可能更有針對性地提出解決方案，進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，從而提高流程響應(yīng)速度、提升客戶體驗。

從員工工作負(fù)荷和效率數(shù)據(jù)分析，收集各員工業(yè)務(wù)量和單項耗時，統(tǒng)計團(tuán)隊整體與個人的工作負(fù)荷以及是否有時段性（月末、季末）特征，有助于合理安排資源；對于同一項操作，若出現(xiàn)耗時異常的情況，深入理解原因，可結(jié)合上述流程時滯的分析方法，以達(dá)到提高效率的目的；對于前后臺部門都涉及的操作，了解前臺參與的必要性，以及集中后臺處理的可能性；而若同一職能部門下所有員工都參與某一操作，可以考慮對該操作設(shè)立專職崗或由某一團(tuán)隊/員工集中處理，通過集中化處理，一方面可確保標(biāo)準(zhǔn)化操作和風(fēng)險集中把控，另一方面有機(jī)會降低運(yùn)營成本。

其次，規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，實現(xiàn)步步為營。

以A銀行為例，對識別的10個運(yùn)營改進(jìn)領(lǐng)域，進(jìn)行試點實施，并根據(jù)實施難度和實施收益進(jìn)一步將各自的實施時間在12個月內(nèi)進(jìn)行先后排序；而整體的運(yùn)營精益化模式變革在兩年半的時間內(nèi)由試點推向全行，增強(qiáng)了后臺對前臺、總行對支行的支持，提高了風(fēng)險管理水平，優(yōu)化了人員工作分配、提高了運(yùn)營效率和業(yè)務(wù)擴(kuò)展性。

C信托的運(yùn)營精益化轉(zhuǎn)型之路始于2011年，在每個階段都設(shè)立了階段性的目標(biāo)，并明確了主要的舉措，有助于更有效地監(jiān)控轉(zhuǎn)型進(jìn)展和成果，對關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行必要的調(diào)整。

如今，金融機(jī)構(gòu)比以往任何時候都更加重視運(yùn)營精益管理，為了確保轉(zhuǎn)型方案的有效落實，除了持續(xù)監(jiān)控以外，畢馬威認(rèn)為金融機(jī)構(gòu)仍需重視以下問題。

一方面，運(yùn)營精益化涉及部門眾多，溝通機(jī)制將存在一定瓶頸，交流渠道存在一定制約，尚不能完全達(dá)到一體化所要求的及時、深入、統(tǒng)一的效果，需要一套聯(lián)動機(jī)制來指引；另一方面，文化變革在企業(yè)向精益機(jī)構(gòu)不斷靠攏的轉(zhuǎn)型過程中所發(fā)揮的作用并非微不足道。金融機(jī)構(gòu)必須在其內(nèi)部構(gòu)建一種高績效文化，進(jìn)一步擴(kuò)大精益改善的實施范圍，讓全體員工都感覺到他們是轉(zhuǎn)型中不可或缺的一分子，轉(zhuǎn)型所帶來的變化將成為新的“常規(guī)做法”。

（作者系畢馬威中國管理咨詢經(jīng)理）