文‖季宸東

加快五維轉(zhuǎn)型，驅(qū)動創(chuàng)新增長

文‖季宸東

新常態(tài)下傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之道

2015年10月，黨的十八屆五中全會提出了“十三五”時期國家發(fā)展的總體指導(dǎo)思想，提出要以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，加快形成引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的體制機(jī)制和發(fā)展方式，牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念。這一表述，體現(xiàn)了在新常態(tài)下，最高層對中國發(fā)展路徑新的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

畢馬威認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變過去以浪費資源、污染環(huán)境等獲得快速增長模式的舊常態(tài)，順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，把握關(guān)鍵性行業(yè)的關(guān)鍵成功要素，打造差異化的商業(yè)優(yōu)勢。同時，應(yīng)圍繞國家去庫存、去產(chǎn)能、去杠桿的全局部署，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)創(chuàng)新、制度轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的“五維”轉(zhuǎn)型升級、打造競爭新優(yōu)勢，才能在未來市場中具有持續(xù)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

積極融入全球經(jīng)濟(jì)

以國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)龍頭企業(yè)之一的三一重工為例，該公司積極開拓亞非等新興市場，實現(xiàn)了從單一國內(nèi)市場到國際化的轉(zhuǎn)型。目前，三一重工的海外收入占比已經(jīng)接近三成，在行業(yè)中居于首位；未來，公司定下了海外收入占比50%的目標(biāo)，三一重工的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已日見成效。

據(jù)估算，中國提出的“一帶一路”沿線涉及60多個國家，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)正進(jìn)入加速期，投資總規(guī)模預(yù)計高達(dá)6萬億美元，這為國內(nèi)的過剩產(chǎn)業(yè)和致力于“走出去”的中國企業(yè)提供了千載難逢的機(jī)遇。從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，企業(yè)應(yīng)緊緊抓住政策紅利，一方面通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移來開展實業(yè)投資；另一方面，通過收購、兼并、合作等方式積極獲取國際優(yōu)勢資源、領(lǐng)先品牌和先進(jìn)技術(shù)，從而拓展國際目標(biāo)市場。

畢馬威認(rèn)為，在新常態(tài)下，企業(yè)在制定和完善戰(zhàn)略時應(yīng)深入分析國家政策、市場環(huán)境、技術(shù)趨勢、資源稟賦的最新變化，及時識別企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇并相應(yīng)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，從而以戰(zhàn)略的先導(dǎo)優(yōu)勢服務(wù)企業(yè)的快速發(fā)展。

向產(chǎn)業(yè)微笑曲線兩端延伸

與國際同行相比，目前國內(nèi)眾多制造類企業(yè)還處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端，主要表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新能力弱、生產(chǎn)管理粗放、裝備水平低、信息化水平落后、專業(yè)技術(shù)人才和自助知識產(chǎn)權(quán)缺乏等方面，隨著國內(nèi)勞動力成本和生產(chǎn)成本的弊端提高，以及國際市場競爭的日趨激烈，這種狀況已難以為繼。

有鑒于此，國家及時提出實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃和國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，抓緊研究和落實《中國制造2025》，通過與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能化相融合，著力提升產(chǎn)品技術(shù)含量，促進(jìn)生產(chǎn)工藝革新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

以中聯(lián)重科為例，該公司通過在國際化拓展過程中注重技術(shù)創(chuàng)新，完成了從中國領(lǐng)先到國際領(lǐng)先的跨越。在北美，為了針對高端成熟市場提供輪胎吊全系產(chǎn)品及履帶吊新品，中聯(lián)重科在北美建立研發(fā)中心；在南美研發(fā)的土方機(jī)械系列產(chǎn)品，滿足了當(dāng)?shù)夭煌瑢哟蔚氖袌鲂枨?；在歐洲，該公司收購了英國保路捷、德國M-TEC、平頭塔機(jī)德國JOST的全套技術(shù)，并成功收購意大利混凝土機(jī)械設(shè)備企業(yè)CIFA，從而憑借技術(shù)優(yōu)勢成功打開了歐美高端工程機(jī)械市場。

借力混合所有制

根據(jù)黨的十八屆三中全會的要求，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)已成為國有企業(yè)改革的重點之一。混合所有制經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢在于它是一種政府、民營資本、外資都能接受的市場化制度安排，各方的需求都有可能得到尊重和滿足。

畢馬威認(rèn)為，在新常態(tài)下國有企業(yè)想要通過此輪改革激發(fā)活力，需要根據(jù)自身企業(yè)現(xiàn)狀做好頂層設(shè)計，并通過發(fā)展混合所有制，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和公司法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。確定合適的股權(quán)結(jié)構(gòu)是有效推行混合所有制的一個重要步驟。在實際經(jīng)營決策制定過程中，外部資本也應(yīng)有話語權(quán)，以達(dá)到建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化的運作機(jī)制的目標(biāo)。

值得注意的是，企業(yè)在引入外部資本時需要在技術(shù)、市場、產(chǎn)品等方面能帶來戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)化資源組合，譬如上下游戰(zhàn)略合作者，或者是能帶來國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗的投資者。

利用九大杠桿模塊

面對產(chǎn)品同質(zhì)化、生產(chǎn)成本高企和消費者需求日益提高等挑戰(zhàn)，中國制造企業(yè)重生產(chǎn)輕服務(wù)的業(yè)務(wù)模式難以為繼。據(jù)統(tǒng)計，在歐美主要發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)中，服務(wù)與生產(chǎn)并存的企業(yè)占比已超過20%，其中美國高達(dá)58%，但高達(dá)90%以上的中國制造企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，服務(wù)類業(yè)務(wù)對于企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)較小。

國際上許多著名跨國公司的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)從制造向服務(wù)實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。以IBM為例，該公司曾以各類電腦主機(jī)為主要產(chǎn)品，在20世紀(jì)90年代初期遭遇了連續(xù)三年的虧損，總額高達(dá)160億美元，并面臨被拆分的危險。在提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略方向后，IBM通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型致力于為客戶提供高價值的服務(wù)，幫助CEO、CIO等高層客戶解決那些能影響業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵問題，如增加收入和利潤，減少人工成本、管理資金及固定資產(chǎn)投資等。通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，服務(wù)已成為該公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部分，收入額所占比重從1994年的26%提高到2008年的56%。

畢馬威認(rèn)為，中國企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功與否關(guān)鍵在于是否能夠根據(jù)變化的市場需求，通過深刻審視企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境變化和自身資源條件，梳理企業(yè)的愿景、市場、價值定位、客戶和渠道、核心能力和流程、運營技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施、組織結(jié)構(gòu)與公司治理、人員能力發(fā)展、業(yè)績衡量與激勵九個維度，實現(xiàn)企業(yè)在市場環(huán)境、商業(yè)模式、成本運營模式和商業(yè)可行性四個層面的業(yè)務(wù)整合與轉(zhuǎn)型升級。

管理創(chuàng)新

流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機(jī)動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)管理需要構(gòu)建起面向市場的有力平臺和框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。企業(yè)管理的創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)保持動態(tài)的可持續(xù)化運營競爭力，也正是中國企業(yè)需要關(guān)注和發(fā)展的方向。管理創(chuàng)新可以從組織管理、授權(quán)體系、流程管理、運營監(jiān)控、人才管理等多維度入手。

以海爾集團(tuán)為例，海爾對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重構(gòu)，使之變成完全扁平的網(wǎng)狀組織，以便積極探索人人創(chuàng)客模式，將員工從管理的執(zhí)行者變成組織的創(chuàng)業(yè)者。在各節(jié)點從研發(fā)、銷售、文化到物流鼓勵員工創(chuàng)新，并聯(lián)直面用戶，孵化出客戶真正需要的創(chuàng)新產(chǎn)品。這一模式不僅使員工從創(chuàng)造的價值中分得相應(yīng)的薪酬，同時也為海爾帶來了利潤的增長。

優(yōu)秀的人才是企業(yè)賴以生存發(fā)展最關(guān)鍵的要素，在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代，沒有比這更加寶貴的資源。如何調(diào)動人這一生產(chǎn)變量的能動性和創(chuàng)造性，已成為中國企業(yè)管理創(chuàng)新的突破口。以人為本的管理過程中，需要以人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容，最大限度地發(fā)揮每個人的潛力實現(xiàn)每個人的價值，通過優(yōu)化配置推動企業(yè)整體發(fā)展。為了達(dá)到這個目標(biāo)，需要提升管理主題的創(chuàng)新能力，構(gòu)建有特色的企業(yè)文化，創(chuàng)建有效的激勵和約束機(jī)制等。

（作者系畢馬威企業(yè)咨詢（中國）有限公司咨詢經(jīng)理）