●唐大鵬 葛 靜 王璐璐

淺談“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下樂視網(wǎng)的內(nèi)部控制

●唐大鵬 葛 靜 王璐璐

隨著三網(wǎng)融合帶動文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，同時帶動終端的變革，“互聯(lián)網(wǎng)+”已成為企業(yè)變革升級、獲取發(fā)展機遇的必然路徑，其內(nèi)部控制的與時俱進也顯得尤為重要。本文闡述了“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和總體發(fā)展方向，重點從樂視網(wǎng)公司層面和業(yè)務(wù)層面分析了其內(nèi)部控制建設(shè)存在的相關(guān)問題，對樂視網(wǎng)治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、存貨管理、全面預(yù)算和研發(fā)管理等環(huán)節(jié)進行總結(jié)，并提出優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議，旨在為同行業(yè)企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。

“互聯(lián)網(wǎng)+”內(nèi)部控制樂視網(wǎng)

當(dāng)下，隨著我國經(jīng)濟增長步入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟管理的側(cè)重點發(fā)生變化，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革正成為新時期政府宏觀調(diào)控的著力點，而對于市場經(jīng)濟的主體——企業(yè)來講，增強其活力，提升其核心競爭力成為企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。2015年7月4日，李克強總理簽批的《關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》經(jīng)國務(wù)院印發(fā)，自此可以預(yù)見，“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)將愈發(fā)成為我國上市公司的重要組成部分。面對如雨后春筍般發(fā)展起來的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，創(chuàng)新和改善企業(yè)內(nèi)部控制，進行針對性的內(nèi)部控制建設(shè)成為企業(yè)抵御外部風(fēng)險、防止財務(wù)舞弊、提升管理績效和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。

一、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

在“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃所涉及到的互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中，互聯(lián)網(wǎng)與金融的融合催生了許多投資理財產(chǎn)品，如余額寶、理財通以及相應(yīng)的一些P2P平臺等，由于作為新興行業(yè)其內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的極度缺乏，導(dǎo)致近年中國的P2P企業(yè)大量涌現(xiàn)并呈良莠不齊的生長態(tài)勢，究其根本，除客觀上企業(yè)初創(chuàng)期內(nèi)部控制成本不足的原因外，更多的則是內(nèi)部控制制度的缺乏和手段的落后，從而導(dǎo)致信任危機、平臺倒閉，給客戶和投資人帶來了巨大損失。為促進互聯(lián)網(wǎng)金融的健康發(fā)展，利用“大數(shù)據(jù)的決策+有力的內(nèi)部控制+有效的風(fēng)控模型”模式加以管理和控制刻不容緩。

在電子商務(wù)領(lǐng)域，則興起了諸多以o2o電子商務(wù)模式為代表的電商平臺，如：淘寶網(wǎng)、京東商城、聚美優(yōu)品等，相比之下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展則相對形式單一。依托電商平臺展開的線上線下業(yè)務(wù)模式極大地改變著傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展方式，相應(yīng)地對其內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管和監(jiān)督體系的全面性、有效性存在更高的要求，而事實上由于其對內(nèi)部控制的投入較少和關(guān)注不夠，真假貨混雜、內(nèi)部信息泄露、虛報銷售額等問題頻發(fā)，故增強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督和信息傳遞，加強會計系統(tǒng)控制和合同控制，建設(shè)勇于擔(dān)負(fù)社會責(zé)任的企業(yè)文化，避免盲目降低成本成為現(xiàn)階段電商企業(yè)管控的著力點。

二、樂視網(wǎng)公司層面內(nèi)部控制的優(yōu)勢分析

按照COSO的內(nèi)部控制理念，企業(yè)內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是戰(zhàn)略實現(xiàn)，這需要企業(yè)首先立足于公司層面，從內(nèi)部控制的實現(xiàn)基礎(chǔ)——內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，奠定組織的控制基調(diào)，為企業(yè)內(nèi)部控制的實施營造一種氛圍和基調(diào)。

（一）治理結(jié)構(gòu)的革新

作為企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境包括治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策、企業(yè)文化等方面，其中，治理結(jié)構(gòu)尤為重要。在樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋的多個板塊及關(guān)聯(lián)公司中，其內(nèi)部控制只有在有效的結(jié)構(gòu)框架下得以實施才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。

1、“管理型組織+項目型組織”的構(gòu)建。隨著2011年“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視模式完整生態(tài)系統(tǒng)的提出，樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)已逐漸涵蓋多方面、多層次，傳統(tǒng)的職能型、矩陣式等金字塔式組織結(jié)構(gòu)已不能滿足趨向于一體化、多元化的公司層戰(zhàn)略的要求，于是在組織變革的號召下,樂視生態(tài)型組織——“管理型組織+項目型組織”的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。管理型組織，是事業(yè)部結(jié)構(gòu)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向及特點相結(jié)合的成果，由此產(chǎn)品一線情況與相關(guān)部門和管理者的聯(lián)系更為密切，用戶需求與產(chǎn)品設(shè)計間的關(guān)系更為直接，交互更為高效、順暢，內(nèi)部溝通和決策過程更加扁平化、精簡化，利于老產(chǎn)品的優(yōu)化改良和新產(chǎn)品的研發(fā)；項目型組織，在一定程度上類似于國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的“項目部”，當(dāng)新樓盤開發(fā)時項目部相關(guān)人員會入駐新項目，在樓盤開發(fā)中前期實時跟進，確保新項目的高效決策和快速落地。這種組織結(jié)構(gòu)一定程度上避免了內(nèi)部控制措施對以往金字塔頂端的失效，同時部門之間和上下級之間的橫縱向跨度已不再是阻隔，在樂視Pro2的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程中項目管理部門和其他相關(guān)人員的全程合作便體現(xiàn)了這點。

2、“業(yè)務(wù)線+公共平臺”兩級管理。前者包括“事業(yè)群+垂直業(yè)務(wù)”，事業(yè)群包括眾多子業(yè)務(wù)，當(dāng)子業(yè)務(wù)做大，就會脫離事業(yè)群成為相對獨立的個體“垂直業(yè)務(wù)”，比如從樂視體育頻道發(fā)展而來的樂視體育公司。后者包括“公共業(yè)務(wù)平臺+公共職能平臺”，控制著整個生態(tài)業(yè)務(wù)平臺體系的建設(shè)和運營，打通整個生態(tài)資源的鏈條。

（二）人力資源管理的創(chuàng)新

作為內(nèi)部環(huán)境的要素之一，良好的人力資源管理制度和機制是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在動力。樂視的人力資源管理政策正是因其創(chuàng)新的管理模式吸引了大量優(yōu)秀同業(yè)者和相關(guān)行業(yè)從業(yè)者的加盟。

1、對“戰(zhàn)略+組織”的把握與關(guān)注。在竭力吸引精英從業(yè)者的同時，樂視要求新進管理者最關(guān)注兩項核心工作，即戰(zhàn)略與組織，加強對內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)的把控，這在最大程度上保證了公司總體戰(zhàn)略的決策可靠性。在傳統(tǒng)組織中新人加盟公司之后，招聘以往的下屬入職存在一定避諱，但對于樂視，因為生態(tài)本質(zhì)里的包容性和排異性特征，且資源配備由公共平臺統(tǒng)一整合，造就了樂視生態(tài)在人力資源管理上的優(yōu)勢。

2、從“質(zhì)變”到“量變”的激勵機制。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，吸引和保留人才必不可少的還有激勵機制，它是組織的基石和原動力。為此樂視網(wǎng)創(chuàng)立全球合伙人制度，在全世界范圍內(nèi)尋找認(rèn)可樂視觀念并愿意為樂視生態(tài)奮斗的優(yōu)秀人才成為合伙人。當(dāng)然，企業(yè)的合伙人制度是早已存在的，而樂視網(wǎng)與其最大不同之處在于設(shè)立了首創(chuàng)的交叉機制，交叉機制意味著合伙人可以打破業(yè)務(wù)線的壁壘，站在全生態(tài)的角度思考和決策。而在2015年初樂視網(wǎng)董事長賈躍亭決定推行的合伙人制計劃則是所謂的“全員合伙人制”，即把非上市板塊（樂視控股）的半數(shù)股份分給全體員工，讓每一位樂視網(wǎng)正式員工都能擁有整個樂視生態(tài)原始股份，且原則上不需要出資購買。然而這樣與以往其他公司“員工享有公司價值增值”的激勵原理不同，樂視員工幾乎是無成本的擁有了相應(yīng)股份，那么資本收入由“質(zhì)變”轉(zhuǎn)為“量變”的激勵效果會不會達到預(yù)期，需要時間來證明。

三、樂視網(wǎng)業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的經(jīng)驗教訓(xùn)

對于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的控制活動，要結(jié)合各項具體業(yè)務(wù)，運用相應(yīng)的控制程序和手段實施控制。在樂視網(wǎng)公司致力于終端業(yè)務(wù)發(fā)展并不斷拓寬終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域的情況下，其內(nèi)部控制只有結(jié)合具體業(yè)務(wù)的特點才能促成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

第一，采購——銷售業(yè)務(wù)中對供應(yīng)鏈管控的不足。在2014年，據(jù)樂視網(wǎng)所透露的數(shù)據(jù)，樂視網(wǎng)的物流覆蓋中國587個核心城市的2C物流體系，擁有1000多人數(shù)的客服團隊，構(gòu)建了客服體系。對于售后服務(wù)，樂視的舉措為：7日內(nèi)，發(fā)生性能故障，消費者可以選擇退貨、換貨或修理；自出售之日起30日內(nèi)（以實際簽收日期為準(zhǔn)），發(fā)生性能故障，消費者可以選擇換貨或修理。標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了公司對產(chǎn)品的信心，也從不同角度增強了消費者對產(chǎn)品的期待，但就其超級手機1代和1Pro以及超級電視的售后反饋來看，實現(xiàn)效果并不理想，實現(xiàn)力度堪憂。2014年12月，賈躍亭宣布樂視“SEE計劃”，將打造超級汽車以及汽車互聯(lián)網(wǎng)電動生態(tài)系統(tǒng)，對于這一目前正在開發(fā)的汽車板塊，如果對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的管控問題得不到有效解決，將直接影響企業(yè)的盈利能力和營運能力。

第二，存貨管理水平有待提高。資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，存貨則是其重要組成部分。對于近年來加大力度發(fā)展終端產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)的樂視網(wǎng)來講，隨著公司智能終端產(chǎn)品市場規(guī)模的迅速擴大，其存貨積壓、物料損失、庫存成本增加等存貨管理問題在整個供應(yīng)鏈鏈條中逐漸顯現(xiàn)并亟待解決。如表1所示，樂視網(wǎng)近年的存貨占流動資產(chǎn)比重不大，存貨項目下，庫存商品占比較大。其存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降，說明庫存商品出現(xiàn)滯銷，進而會影響到企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。樂視網(wǎng)已度過成長期拐點，加強其內(nèi)部控制符合成本效益原則。

第三，全面預(yù)算控制不足。樂視網(wǎng)作為典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，曾在2013年第一代智能電視X60發(fā)布會上把去渠道化作為其主要特征之一，但在2014年的“超級合伙人”宣傳中又將其營銷流程轉(zhuǎn)回傳統(tǒng)渠道商層面，在銷售渠道方面轉(zhuǎn)而進行業(yè)務(wù)外包，一定程度上說明管理層對產(chǎn)品銷售前期定位的預(yù)算控制不足，即預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)，加之公司2015年度關(guān)聯(lián)交易金額超出原預(yù)計金額，雖出于公司正常經(jīng)營需要，但也更加說明了企業(yè)的全面預(yù)算管理制度不健全。通過對樂視網(wǎng)年報中公司治理部分的分析不難發(fā)現(xiàn)，其公司董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、審計委員會、提名委員會和薪酬與考核委員會，缺乏權(quán)責(zé)劃分明確的預(yù)算管理部門和考評部門也是其全面預(yù)算控制不足的重要原因。

第四，研究與開發(fā)過程中投入比例的下降。隨著市場競爭的加劇，對于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是志在發(fā)展全生態(tài)業(yè)務(wù)的樂視網(wǎng)來說，重視產(chǎn)品終端、平臺、系統(tǒng)等的研究與開發(fā)，以創(chuàng)新立足，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，對研發(fā)活動的投入不是立竿見影的，它是一個長期的投入過程，且具有不確定性，故加強研發(fā)活動控制，才能促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展。由表2和表3可知，樂視網(wǎng)的研發(fā)投入比例近年呈下降趨勢，但相比于海信、TCL等行業(yè)知名企業(yè)，投入比例較高，對已達半數(shù)以上的開發(fā)項目投入確認(rèn)為無形資產(chǎn)，研發(fā)成果相對可觀。盡管如此，通過定時定點對各類媒體平臺的公眾評論的觀測可知，一些產(chǎn)品性能、平臺維護等方面的潛在問題依然存在。

表1 2013-2015年樂視網(wǎng)存貨分析表

表2 2013-2015年樂視網(wǎng)研發(fā)投入金額及占營業(yè)收入的比例

四、樂視網(wǎng)內(nèi)部控制建設(shè)的對策建議

針對以上所述樂視網(wǎng)內(nèi)部控制的優(yōu)勢分析和經(jīng)驗教訓(xùn)，在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的框架下，提出了如下對策與建議：

第一，結(jié)合企業(yè)發(fā)展模式，重視風(fēng)險點分析。“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下成長的企業(yè)，其運營模式差異性較大，在進行治理結(jié)構(gòu)革新的同時，更要重視對其主要風(fēng)險點的分析，包括股東大會是否定期有效召開、董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東、獨立董事在董事會及其審計委員會中是否及時發(fā)揮作用、內(nèi)審部門是否獨立于經(jīng)理層等方面，重視對中小股東權(quán)益的保護和意愿的表達，對董事長和總經(jīng)理等不相容職位進行分離控制；在對子公司的管控方面，監(jiān)事會、內(nèi)審部門等相關(guān)權(quán)力體應(yīng)切實履行職責(zé)，加強對關(guān)聯(lián)債權(quán)債務(wù)往來等重大關(guān)聯(lián)交易事項的監(jiān)管，對短期內(nèi)不可避免的日常關(guān)聯(lián)交易事項應(yīng)確保其交易價格的公平合理，不損害中小股東利益且不影響公司獨立性，同時重視對關(guān)聯(lián)交易信息的充分披露。

第二，“引進+開發(fā)”雙驅(qū)動，打造權(quán)力制衡新模式。當(dāng)前階段，樂視網(wǎng)的人力資源管理更多的是對外部人才的引進，而為了企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，要將人才的“引進”與“開發(fā)”相結(jié)合，隨著業(yè)態(tài)的不斷成熟，愈發(fā)重視對企業(yè)自有人才的培育；在人員招聘過程中，依托企業(yè)業(yè)務(wù)需求，運用ERP管理信息系統(tǒng)，在簡歷篩選和人員錄用時采用大數(shù)據(jù)技術(shù)，根據(jù)人力資源具體要求建立相應(yīng)模型，尋找最優(yōu)人選；在發(fā)揮行業(yè)知名人士積極作用時，切忌過度、盲目利用名人效應(yīng)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，即使是依托互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新興企業(yè)也需通過轉(zhuǎn)型謀求更高效的發(fā)展，在人力資源管理政策方面，合理推行“合伙人制”是公司控制風(fēng)險、追求長期價值的有效途徑，在此過程中，應(yīng)重視對合伙人的退出制度設(shè)計，加強對掌握核心技術(shù)的技術(shù)合伙人（若有）的法律約束，打造權(quán)力制衡新模式。

第三，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，加強信息監(jiān)管。2016年4月26日，樂視超級手機2代在線上和線下渠道首發(fā)開售，在前期依賴渠道商的同時，樂視網(wǎng)進行了物流自建和第三方物流外包服務(wù)，在此過程中，應(yīng)統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，加強信息監(jiān)管，借鑒其他電商平臺實施有效可控的售后服務(wù)。從商品價值量的角度講，樂視網(wǎng)既然奉行的是“硬件負(fù)利，內(nèi)容補貼硬件”的信條，那么為了產(chǎn)品線的長遠(yuǎn)發(fā)展就應(yīng)該充分重視售后服務(wù)的問題，完善終端售后服務(wù)和質(zhì)量監(jiān)管體系，對售后服務(wù)人員采取績效薪酬管理辦法，加強企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品板塊的售后評比機制建設(shè)，多角度、多層次完善終端售后管理與服務(wù)，是必要之舉。而對于“互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車”這一新藍海，可適當(dāng)借鑒豐田企業(yè)的精益模式供應(yīng)鏈管理，對從供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心、渠道商到消費者的整個供應(yīng)鏈體系加強成員間的協(xié)同與合作，生產(chǎn)信息公開，實現(xiàn)生產(chǎn)同步化；整條供應(yīng)鏈各職能部門職責(zé)分開，避免職責(zé)重疊造成的資源浪費和效率低下；堅持并完善CP2C模式，使下游消費者需求快速準(zhǔn)確向上游傳達。

第四，采取措施“去庫存”，增加市場投入。為了在短期內(nèi)降低存貨積壓、提高存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)從營銷手段的多樣化方面入手，同時關(guān)注庫存商品銷售與時事政策的契合點，在成本可控前提下適當(dāng)折價處理。而根本上解決存貨相關(guān)問題，應(yīng)以市場為導(dǎo)向，重視需求側(cè)方面消費者需求的變化，在終端產(chǎn)品生產(chǎn)中前期進行更有針對性的市場調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場動向，迎合市場需求；可在確保費效比在一定范圍內(nèi)的前提下增加廣告投入，擴大銷路；進行產(chǎn)品改良，同時加強對新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。而對其物料損失的問題，應(yīng)注重對生產(chǎn)人員的技術(shù)培訓(xùn)，加強成本核算，適時引進新設(shè)備，淘汰低凈殘值舊設(shè)備；整合控制原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品比例，使供應(yīng)商在空間位置上形成規(guī)模化集群效應(yīng)，以實現(xiàn)各節(jié)點的低庫存模式，降低存貨成本，提高資金流通性。

第五，完善全面預(yù)算管理體制，明確實施主體職責(zé)。為使企業(yè)管理層決策更加合理有據(jù)，應(yīng)提高預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理中的控制作用。就樂視網(wǎng)而言，其董事會下設(shè)的委員會中應(yīng)增設(shè)預(yù)算管理委員會，并輔之以預(yù)算管理工作機構(gòu)和執(zhí)行部門，形成統(tǒng)一有效、職能健全的預(yù)算管理實施主體；加強日常的會計核算及對固定資產(chǎn)等的后續(xù)計量和折舊處理，確保預(yù)算準(zhǔn)確度，必要時委托第三方專業(yè)人員進行咨詢和制度設(shè)計；提高監(jiān)管部門對預(yù)算控制的約束力，細(xì)化與合作渠道商的利潤分配方式和責(zé)任歸屬。

第六，終端研發(fā)和平臺維護并舉，加強危機管理。在致力于產(chǎn)品終端研發(fā)創(chuàng)新的同時，樂視網(wǎng)還應(yīng)關(guān)注樂視商城等平臺系統(tǒng)方面的研發(fā)與維護，加強對研發(fā)活動的可行性研究和必要性衡量，根據(jù)研發(fā)業(yè)務(wù)特點分項建立研發(fā)費用報銷制度，加強費用控制；注重研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化和有效利用，審慎選擇研發(fā)費用的會計處理方式，任用非利益相關(guān)專業(yè)人員對研發(fā)費用的資本化費用化問題進行確認(rèn)和計量，保證其客觀公允性；吸取聚美優(yōu)品3.5周年慶系統(tǒng)崩潰的教訓(xùn)，設(shè)立系統(tǒng)維護部門，聘用技術(shù)人員，防范該類問題的發(fā)生。同時，建立危機管理制度，跨部門組建危機管理團隊，以便面對公關(guān)危機時及時準(zhǔn)確作出反應(yīng)。

（本文得到2015年教育部人文社會科學(xué)研究青年基金項目〈項目批準(zhǔn)號：15YJC790095〉、2015年中國博士后科學(xué)基金項目〈項目批準(zhǔn)號：2015M581037〉和2015年度遼寧省財政科研基金項目〈項目編號：15D003〉的共同資助）

（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院/中國內(nèi)部控制研究中心/財政部中國財政科學(xué)研究院博士后流動站）

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（本欄目責(zé)任編輯：王光俊）