崔建國

〔北京交通大學(xué)中國產(chǎn)業(yè)安全研究中心，北京100044;河南省濮陽市人民醫(yī)院，河南濮陽457000〕

平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用研究

崔建國

〔北京交通大學(xué)中國產(chǎn)業(yè)安全研究中心，北京100044;河南省濮陽市人民醫(yī)院，河南濮陽457000〕

以A醫(yī)院為研究對(duì)象，運(yùn)用平衡計(jì)分卡法構(gòu)建一套比較完善的醫(yī)院臨床績效考核體系，并將此體系運(yùn)用到職工績效薪酬的測算中。對(duì)優(yōu)化前后的績效考核的薪酬測算結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果表明:在實(shí)施平衡計(jì)分卡法績效工資方案后各科室績效工資的分布比較趨于平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)和效率好的科室的獎(jiǎng)金相對(duì)較高，分配更加優(yōu)化合理。優(yōu)化后的績效薪酬管理方案更能調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高工作服務(wù)效率。該成果為醫(yī)院的績效考核提供了一條新途徑。

平衡計(jì)分卡;臨床績效考核;指標(biāo)體系;薪酬

績效考核是我國公立醫(yī)院薪酬改革的核心內(nèi)容，只有制定符合醫(yī)院實(shí)際的績效考核指標(biāo)體系和績效薪酬方案，通過績效考核進(jìn)行科學(xué)和客觀的評(píng)價(jià)，才能真正實(shí)現(xiàn)工資收入的增減依靠所做貢獻(xiàn)的分配機(jī)制。近年來，國內(nèi)外學(xué)者在這方面開展了一些研究，方龍［1］探討了多種醫(yī)院績效的綜合評(píng)價(jià)方法，以13家綜合醫(yī)院作為研究對(duì)象分別進(jìn)行了績效的評(píng)價(jià)，并且分析了幾種綜合評(píng)價(jià)方法的優(yōu)缺性。陳永聰?shù)龋?］從績效研究方法的角度，創(chuàng)新性地將主成分分析法與加權(quán)秩和比法相結(jié)合，應(yīng)用于甘肅省三級(jí)公立醫(yī)院2010年的績效評(píng)級(jí)中。李國紅等［3］運(yùn)用了專家咨詢法和現(xiàn)場調(diào)查法兩種方法進(jìn)行了指標(biāo)的篩選，以上海市兩個(gè)醫(yī)院為例，構(gòu)建了涵蓋員工、管理和客戶三個(gè)方面共計(jì)32個(gè)指標(biāo)的醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。OBCD國家采用了涉及醫(yī)院經(jīng)營管理、效益等各個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)多個(gè)醫(yī)院的運(yùn)營情況進(jìn)行了績效評(píng)價(jià)，得到了比較理想的結(jié)果［4］。英國國家衛(wèi)生管理等部門制定了21項(xiàng)指標(biāo)，綜合多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了評(píng)價(jià)，進(jìn)行了星級(jí)醫(yī)院的評(píng)定，確定了醫(yī)院等級(jí)，促進(jìn)了英國醫(yī)院提高自身的醫(yī)療和服務(wù)質(zhì)量［5］。從國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀來看，醫(yī)院績效評(píng)價(jià)的方法有很多，但普遍存在著主觀性強(qiáng)、考核體系不完善、指標(biāo)量化比較困難等情況。由于醫(yī)院績效考核需要考慮的指標(biāo)維度較多，指標(biāo)的選取以及權(quán)重的確定也較為困難，還沒有形成一套完整、科學(xué)的用于醫(yī)院績效評(píng)價(jià)的方法，平衡計(jì)分卡法在績效考核方面有較強(qiáng)的優(yōu)越性，但在企業(yè)方面的研究較多，在醫(yī)院績效薪酬測算方面的研究僅僅局限于考核指標(biāo)體系的建立過程，缺乏完整的評(píng)價(jià)。針對(duì)這些問題，本文將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)院的臨床績效考核中，對(duì)醫(yī)院的臨床績效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，有利于提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，具有重要的研究意義和實(shí)用價(jià)值。

一、平衡計(jì)分卡法的理論基礎(chǔ)

1.概念及內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是由諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton與哈佛大學(xué)Robert Kaplan教授于90年所建立的一種績效評(píng)價(jià)體系。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系［7］。目前它被廣泛應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營過程中業(yè)績評(píng)價(jià)和經(jīng)營效益評(píng)價(jià)方面，也是目前相關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理研究中較為全面科學(xué)的方法。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為跟員工切身相關(guān)的各層指標(biāo)，將財(cái)務(wù)評(píng)估方法拓展到遠(yuǎn)期，有利于醫(yī)院的規(guī)范化管理以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。早期，國內(nèi)部分企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，將平衡計(jì)分卡作為績效管理工具融入其中，取得了一定的實(shí)際效果和成功的范例，但在醫(yī)院的實(shí)施進(jìn)展還比較緩慢。

2.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效評(píng)價(jià)中的可行性分析

醫(yī)院在提供各種醫(yī)療服務(wù)過程中有醫(yī)療材料的損耗、技術(shù)知識(shí)的投入以及經(jīng)營管理的付出，同時(shí)醫(yī)院也得到了政府的資助以及醫(yī)療的收入，這些內(nèi)部和外部的因素都會(huì)對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生一定的影響。平衡計(jì)分卡方法提供了把醫(yī)院的日常經(jīng)營活動(dòng)與政府管理目標(biāo)、醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來的評(píng)價(jià)體系和途徑［8］。平衡計(jì)分卡中定量與定性相結(jié)合的評(píng)價(jià)方式滿足醫(yī)院績效考核的要求，其定量指標(biāo)比較精確，具有內(nèi)在客觀性，而個(gè)人與部門之間的協(xié)調(diào)程度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等又具有一定的描述性，都能夠很好的滿足醫(yī)院績效評(píng)價(jià)的需要［9］。首先，通過分析醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院各個(gè)部門、各個(gè)科室緊密的聯(lián)系起來，使各個(gè)部門的發(fā)展方向和任務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。同時(shí)由于各部門同時(shí)都服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使各部門之間的矛盾減弱，加強(qiáng)部門之間的合作關(guān)系，提高工作效率。

3.醫(yī)院績效考核中平衡計(jì)分卡的基本流程與框架

平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系和過程的分析，可以把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際可評(píng)估的內(nèi)容，從而更加細(xì)化成與各個(gè)參與者自身相關(guān)的指標(biāo)，分別從不同角度反映醫(yī)院相關(guān)者與醫(yī)院戰(zhàn)略的相關(guān)性。依據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵分析和設(shè)計(jì)思路，結(jié)合醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對(duì)醫(yī)院績效考核進(jìn)行設(shè)計(jì)。它一般從參與者、內(nèi)部管理流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等四方面入手，通過協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期和長期目標(biāo)、外界和內(nèi)部績效等進(jìn)行績效管理［10］。本文設(shè)計(jì)的醫(yī)院臨床績效考核體系從三個(gè)方面進(jìn)行考慮，分為三個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)維度、流程維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度。其基本流程如下:

(1)以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，結(jié)合時(shí)代對(duì)醫(yī)院發(fā)展的需求，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任科室在經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、核心競爭力等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)，這四個(gè)方面又稱為關(guān)鍵成功因素，從而設(shè)置四張對(duì)應(yīng)的積分卡。

(2)依據(jù)醫(yī)院各科室發(fā)展要求分別將包括經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、核心競爭力四個(gè)方面轉(zhuǎn)化為可具體操作的量化目標(biāo)，制定出相對(duì)應(yīng)的、數(shù)量不等的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅緊緊圍繞著醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且涉及醫(yī)院管理和經(jīng)營的各個(gè)方面，同時(shí)考慮了醫(yī)院各階段的發(fā)展目標(biāo)和切身利益，從而使醫(yī)院績效管理的各種信息能夠得到全面反映。

(3)制定科學(xué)合理的評(píng)分規(guī)則，評(píng)分細(xì)則主要是由主管部門和相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行商議決定，對(duì)各科室在經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、核心競爭力等四個(gè)方面多項(xiàng)指標(biāo)的綜合得分進(jìn)行定期考核計(jì)算，從而得到各個(gè)科室的執(zhí)行情況。一般先需要確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重大小，然后根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)職工日常業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)的要求，劃分出一系列的考評(píng)，然后對(duì)每一考評(píng)項(xiàng)目作出一些具體的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定，指明達(dá)到某些目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)加分，違反某些規(guī)定減分［11］。通過指標(biāo)的權(quán)重與考核得分的加權(quán)得到各個(gè)指標(biāo)的分值，職工的績效考核得分即為所有指標(biāo)得分相加，而各科室的績效得分即為所有職工績效分?jǐn)?shù)相加與該科室的權(quán)重系數(shù)相乘得到。

二、平衡計(jì)分卡在A醫(yī)院臨床科室績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

1.研究對(duì)象概況及存在的問題

(1)研究對(duì)象概況。A醫(yī)院是一座綜合性現(xiàn)代化的三級(jí)公立醫(yī)院，設(shè)置了34個(gè)臨床病區(qū)，18個(gè)行政后勤科室，11個(gè)醫(yī)技科室，年門診、急診量100多萬人次，年出院人數(shù)近6萬人次。醫(yī)院機(jī)構(gòu)主要設(shè)置行政科室、后勤科室、醫(yī)技科室以及臨床科室四個(gè)科室。醫(yī)院現(xiàn)有的績效考核方案是2006年該醫(yī)院制定的績效考核方案，績效情況分臨床醫(yī)技和行政后勤科室兩大部分進(jìn)行考核?，F(xiàn)有績效考核方法是根據(jù)醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室實(shí)際情況，制定考核細(xì)則，再實(shí)行綜合目標(biāo)管理，完成年度目標(biāo)的給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，未完成的不再獎(jiǎng)勵(lì)。行政后勤科室的考核方法實(shí)行崗位績效工資，績效工資基數(shù)根據(jù)醫(yī)院效益情況確定，績效工資基數(shù)在臨床醫(yī)技平均水平的60%以下，對(duì)于績效考核達(dá)不到60分的科室停發(fā)當(dāng)月績效工資，年終根據(jù)履行職責(zé)情況適當(dāng)給予補(bǔ)貼。

(2)存在的問題。根據(jù)實(shí)地調(diào)查及醫(yī)院職工績效薪酬分配狀況，2012年以前的職工績效薪酬管理方案存在以下問題:戰(zhàn)略目標(biāo)與科室、職工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié);缺乏嚴(yán)格規(guī)范的績效考核管理程序;績效考核不夠細(xì)化，指標(biāo)選取不恰當(dāng)。由于臨床工作的復(fù)雜性、繁瑣性，其績效考核指標(biāo)體系的建立是一個(gè)難點(diǎn)。

本研究將主要對(duì)A醫(yī)院臨床科室開展研究，評(píng)估期暫定月度評(píng)估。

2.基于平衡計(jì)分卡臨床績效考核體系的構(gòu)建

(1)臨床績效考核體系構(gòu)建的原則。原則的確立對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取至關(guān)重要，構(gòu)建臨床績效考核指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)遵循的原則［12］有以下幾項(xiàng)。目標(biāo)性原則:選取的指標(biāo)應(yīng)以完成績效考核目標(biāo)為目的，可以體現(xiàn)被評(píng)價(jià)事物內(nèi)在的根本屬性，能夠突出反映某方面的情況;涵蓋面較全性原則:依據(jù)多維全面綜合評(píng)價(jià)方法，指標(biāo)體系的條目是有限的，而被評(píng)價(jià)的事物具有方方面面無限多的特性，因此，就應(yīng)該對(duì)被評(píng)價(jià)事物選擇具有代表性的各方面指標(biāo)，來保證評(píng)價(jià)的相對(duì)全面性;客觀性、科學(xué)性原則:考核指標(biāo)應(yīng)具有嚴(yán)格的客觀性、科學(xué)性，不能憑空想象;切實(shí)可行性原則:考核指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)應(yīng)較容易獲取，能夠利用一定切實(shí)可行的方法進(jìn)行量化，指標(biāo)條目也應(yīng)適中，不能過于繁雜;創(chuàng)新性與心理需求多樣化原則:臨床醫(yī)務(wù)人員相對(duì)于普通人員有其獨(dú)有的需求，所以在指標(biāo)選取的過程中需要特別注意這一原則。臨床醫(yī)務(wù)人員作為醫(yī)院的主導(dǎo)力量，需要在臨床實(shí)踐中充分發(fā)揮個(gè)人才能，進(jìn)行創(chuàng)新，從而使相關(guān)技術(shù)手段得到提高和創(chuàng)新。而且不同于普通員工，臨床醫(yī)務(wù)人員這類知識(shí)性人才更加重視非物質(zhì)需求，對(duì)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、個(gè)人能力的提升、社會(huì)地位的期望和滿足感等一系列心理需求要求更高。

(2)臨床績效考核指標(biāo)的選取。根據(jù)研究的目標(biāo)建立符合本醫(yī)院特點(diǎn)的考核指標(biāo)體系，對(duì)于臨床人員來說，在承擔(dān)相應(yīng)的工作任務(wù)之外，需要重點(diǎn)滿足其對(duì)經(jīng)濟(jì)物質(zhì)的追求，而且臨床效果的好壞也是關(guān)鍵因素。相對(duì)于護(hù)理等其它醫(yī)務(wù)和管理人員，臨床人員在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度上所付出的勞動(dòng)比例也比較大，需要重點(diǎn)考慮。本次研究采用Delphi法和問卷調(diào)查相結(jié)合的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選，在現(xiàn)有臨床績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上結(jié)合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒中相關(guān)指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查方法采用問卷的方式發(fā)至從事醫(yī)院工作、管理、統(tǒng)計(jì)等方面的研究的相關(guān)人員。目的在于了解相關(guān)人員對(duì)現(xiàn)績效考核體系的看法以及未來績效體系指標(biāo)設(shè)置的看法，作為初期研究的參考。問卷調(diào)查的樣本組成為從事醫(yī)院管理與監(jiān)督等方面研究的人員50份、各科室主治醫(yī)師30份、一般醫(yī)院職工100份、后勤人員30份、典型患者60份。270份問卷全部得到回收，回收率為100%。

根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，利用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，建立了臨床包涵流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)3個(gè)維度(即3個(gè)一級(jí)指標(biāo))、4個(gè)關(guān)鍵成功因素(即4個(gè)二級(jí)指標(biāo))和16個(gè)績效測量值指標(biāo)(即16個(gè)三級(jí)指標(biāo))的A醫(yī)院臨床科室平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表1所示。

(3)指標(biāo)權(quán)重的確定。權(quán)重的大小決定了指標(biāo)的重要程度，是整個(gè)指標(biāo)體系構(gòu)建過程中非常重要的部分。本次研究采用層次分析法［13］確定各級(jí)指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算過程中利用yaahp軟件［14］進(jìn)行計(jì)算。該軟件通過構(gòu)造所需的層次結(jié)構(gòu)，確定兩兩指標(biāo)的重要性大小，最后輸出各指標(biāo)權(quán)重，是一種簡單、易操作的層次分析法軟件。根據(jù)yaahp軟件計(jì)算的權(quán)重結(jié)果如表2。

表1 A醫(yī)院臨床科室平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系

表2 各級(jí)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算結(jié)果

3.臨床職工考核指數(shù)的計(jì)算

(1)考核目標(biāo)值的設(shè)定。根據(jù)考核的具體要求制定醫(yī)院各個(gè)科室的績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般來說，對(duì)于評(píng)價(jià)體制是多層次、多目標(biāo)的，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)值則視為基本目標(biāo)，超出基準(zhǔn)值則稱為卓越績效標(biāo)準(zhǔn)，是醫(yī)院各個(gè)科室通過努力能夠達(dá)到的較高績效指標(biāo)水平［15］。標(biāo)準(zhǔn)值的確定對(duì)于績效考核是極為重要的，標(biāo)準(zhǔn)值的大小決定了考核指標(biāo)數(shù)的高度水平，所以在制定標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)應(yīng)該全面考慮各個(gè)科室的差異性，制定與本科室相匹配的考核標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于目標(biāo)值的確定可以借鑒歷史數(shù)據(jù)結(jié)合醫(yī)院和各科室年度預(yù)算，然后再根據(jù)本年度國家政策和醫(yī)院效益制定各個(gè)月份的目標(biāo)值。

(2)各考核指數(shù)的計(jì)算。

①單指標(biāo)指數(shù)的計(jì)算。評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)可否量化可以劃分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩種類型。對(duì)于定性指標(biāo)，若指標(biāo)達(dá)標(biāo)，則該項(xiàng)指標(biāo)得滿分100分，否則均衡扣減，通常情況下，評(píng)估方式可以分為一票否決制和打分制兩種。對(duì)于定量指標(biāo)，將100分作為基準(zhǔn)分，在此基礎(chǔ)上集合工作目標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行加分或者減分。其中有些絕對(duì)數(shù)指標(biāo)受外界諸如市場穩(wěn)定性、季節(jié)變化、政策等不確定性因素的影響較大，根據(jù)增減多少，進(jìn)行相應(yīng)數(shù)量的增減分，如:出院人數(shù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為200人次/月，若實(shí)際完成256人次/月，則此項(xiàng)指標(biāo)指數(shù)為1。而某些相對(duì)數(shù)指標(biāo)受科室職工主觀因素的影響較大，該類指標(biāo)分值應(yīng)該利用等差數(shù)列求和法進(jìn)行計(jì)算。

②關(guān)鍵因素綜合評(píng)價(jià)計(jì)算。將某科室績效評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵因素所隸屬的單項(xiàng)指標(biāo)指數(shù)×單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重相加即得關(guān)鍵因素總指數(shù)。

③維度考核指數(shù)的計(jì)算。與各關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)指數(shù)計(jì)算方法相同計(jì)算各維度評(píng)價(jià)指數(shù)。

④科室當(dāng)月績效指數(shù)的計(jì)算。因?yàn)椴煌剖业墓ぷ鲝?qiáng)度以及對(duì)職工的要求程度等不同，因此需要設(shè)定符合各個(gè)崗位特點(diǎn)的分配系數(shù)，然后將該分配系數(shù)與各個(gè)科室的評(píng)價(jià)得分加權(quán)，從而得到各個(gè)科室的績效得分。臨床某科室績效評(píng)價(jià)指數(shù)結(jié)果如表3所示。

4.基于績效考核的臨床科室薪酬測算

一般情況下某科室績效薪酬的構(gòu)成:

績效薪酬=績效發(fā)放基數(shù)×績效系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額

績效系數(shù)=科室綜合考核指數(shù)×系數(shù)間科室分類分配系數(shù)

科室分配系數(shù)根據(jù)各科室的工作性質(zhì)、工作條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等因素制定。本研究根據(jù)職位屬性和特點(diǎn)，將臨床崗位主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師和主管師等、住院醫(yī)師和藥師等的績效薪酬分配系數(shù)分別為2.0、1.5、1.2、1.1、1.0。

表3 臨床某科室績效考核指數(shù)結(jié)果

5.考核結(jié)果分析

(1)績效考核工資比例。從表4可以看出:基于平衡計(jì)分卡法的績效薪酬增加了工作量方面的補(bǔ)貼，削弱了基于成本核算的績效工資比例。在總績效工資總量不變的情況下，臨床科室的工作量補(bǔ)貼績效工資增加了48%。臨床科室以成本核算為基礎(chǔ)的核算績效工資有所下降，這種現(xiàn)象表明:優(yōu)化后的方案在績效工資分配的過程中，不唯以經(jīng)濟(jì)論英雄，而是在考慮經(jīng)濟(jì)成本、結(jié)余核算的同時(shí)，也考慮了職工所處理的病人數(shù)、承擔(dān)的工作量，避免了病人數(shù)較多，但經(jīng)濟(jì)結(jié)余較少的科室多勞少得的情況發(fā)生。

(2)績效考核工資測算結(jié)果。運(yùn)用平衡計(jì)分卡法績效薪酬方案前后核算方法計(jì)算，各科室績效工資分配結(jié)果如表4所示。由表4測算的結(jié)果可以看出:在實(shí)施平衡計(jì)分卡法績效工資方案后各科室績效工資的分布比較趨于平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)和效率好的科室的獎(jiǎng)金相對(duì)較高，以前績效工資較少的科室，績效工資也相應(yīng)提高。整個(gè)績效工資總額也在經(jīng)濟(jì)成本測算的范圍之內(nèi)，達(dá)到了預(yù)期設(shè)計(jì)的目的。

表4 臨床部分科室績效工資測算結(jié)果比較

四、結(jié)語

績效薪酬是單位與職工之間勞動(dòng)關(guān)系的直觀體現(xiàn)，合理的薪酬體系設(shè)計(jì)，不僅可以充分激發(fā)員工的潛能和調(diào)動(dòng)職工的積極性，而且還能夠促使職工為追求社會(huì)效益，維護(hù)患者利益而努力。本文在對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行醫(yī)院考核可行性論證的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一套比較完善的A醫(yī)院臨床績效考核體系，并將此體系運(yùn)用到職工臨床績效薪酬的測算中，對(duì)優(yōu)化前后的績效考核的薪酬測算結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，得出了優(yōu)化后的績效薪酬管理方案更能調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高工作服務(wù)效率。醫(yī)院的績效考核涉及運(yùn)營、管理、發(fā)展等各個(gè)方面，是一個(gè)系統(tǒng)的管理工程。平衡計(jì)分卡將醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職工個(gè)人的發(fā)展緊密的結(jié)合，轉(zhuǎn)化為與職工個(gè)人利益密切相關(guān)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，能夠被廣大職工接受，實(shí)用性較強(qiáng)。

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(責(zé)任編輯:劉 陽)

10.3969/j.issn.2096－2452.2016.06.007

R197.323

A

2096－2452(2016)06－0033－06

2016－12－01

崔建國(1973－)，男，河南濮陽人，濮陽市人民醫(yī)院高級(jí)會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。