孔世華

摘要：目前我國很多施工企業(yè)內(nèi)部實行“法人管項目”的管理模式，但多數(shù)項目管理并沒有達(dá)到“法人管項目”的力度，也沒有正確認(rèn)識“法人管項目”的意義。本文從資金集中管理方面入手就“法人管項目”對施工企業(yè)的重要意義，資金集中管理在“法人管項目”中的重要作用，如何加強(qiáng)施工企業(yè)的資金集中管理及應(yīng)注意問題展開論述。

關(guān)鍵詞：法人管項目；資金集中管理；施工企業(yè)

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）01-0132-02

一、“法人管項目”的意義

“法人管項目”是目前建筑行業(yè)間普遍推行的一種管理模式，它是以法人單位作為項目的責(zé)任主體，充分行使法人對項目的管理權(quán)，實現(xiàn)法人對項目的人力資源集中管理、資金集中管理、物資設(shè)備集中管理、合同集中管理，提高法人對項目的集約化、模式化、精細(xì)化管理水平。項目部作為臨時派出的機(jī)構(gòu)，受法人代表委派行使項目管理權(quán)。

推行“法人管項目”并非用一種新的工程項目管理模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式，也不是簡單的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。長期以來，建筑施工企業(yè)采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，將項目實施的全部權(quán)利都交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管制流程的相對獨立性強(qiáng)，項目核算體系、資金管理體系完全獨立，進(jìn)而造成項目經(jīng)理在項目實施過程中責(zé)權(quán)利過度集中，造成企業(yè)法人與項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等，資金的控制及企業(yè)的效益得不到保證。項目信息不能及時上傳和共享，致使公司的決策管理層無法全面、及時、準(zhǔn)確的掌握項目管理流程、資金運(yùn)行情況。“法人管項目”是強(qiáng)化企業(yè)法人對項目全過程的控制，實現(xiàn)項目責(zé)、權(quán)、利的理性回歸，是對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的糾偏和提升，能有效的堵塞項目管理的漏斗，防止管理人員犯錯誤，保護(hù)人才資源，預(yù)防腐敗。

“法人管項目”的核心是法人對項目管理的全過程實行有效監(jiān)控，實現(xiàn)人、財、物的集中管理。這里的法人不是指具體的哪個人，而是項目管理的各個環(huán)節(jié)要根據(jù)企業(yè)法人規(guī)定的各種規(guī)章制度及管理辦法來進(jìn)行?！胺ㄈ斯茼椖俊毕碌捻椖拷?jīng)理只是代表企業(yè)去管理項目，是執(zhí)行人而不是決策者，項目經(jīng)理要嚴(yán)格體現(xiàn)企業(yè)管理項目的旨意，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理項目的規(guī)范制度，從而實現(xiàn)項目在最小的消耗條件下獲得最大的利益。

二、資金集中管理在“法人管項目”的重要性

目前大多數(shù)施工企業(yè)項目的管理模式還是處于項目經(jīng)理“一支筆“模式或是項目經(jīng)理、項目書記的黨政會簽?zāi)Ｊ?。項目主管領(lǐng)導(dǎo)水平的高低直接關(guān)系到項目的盈虧，直接關(guān)系到職工的工資收入，直接關(guān)系到公司的經(jīng)營目標(biāo)。目前許多施工企業(yè)雖然積極響應(yīng)上級單位提出的法人管項目的理念，但項目管理還沒有達(dá)到法人管項目的力度；雖然都制定出了相關(guān)的管理規(guī)定及辦法，但并沒有真正落實到的法人管項目的具體措施上。大多數(shù)企業(yè)的法人管項目只是換湯不換藥，把“法人管項目”僅作為一個口號，浮于工作的表面。如何采用有效的機(jī)制來加強(qiáng)法人管項目的實施力度，如何找到一個切實可行，行之有效的突破口？本文探討從四個集中管理的資金集中管理入手，從法人層面加強(qiáng)項目資金集中管理方面來論述貫徹和落實“法人管項目”的理念。

資金是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，是企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的命脈，資金存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)用順暢是企業(yè)成長、壯大的重要保障。尤其在施工企業(yè)，下屬項目部數(shù)量較多，資金分散，無法形成資金集中優(yōu)勢。為了充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，法人層面要加大對各項目資金管理權(quán)的控制，監(jiān)控項目資金運(yùn)作的全過程。過程如果可控，項目的最終效益便是可以預(yù)期的。

資金管理是施工企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，通過公司法人層面通過資金集中管理，可以準(zhǔn)備把握項目的資金存量和流量，隨時掌握項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，實現(xiàn)對項目經(jīng)營活動的動態(tài)控制，從而規(guī)范從項目到公司的計劃管理、合同簽訂、結(jié)算審批、資金支付等業(yè)務(wù)管理流程，強(qiáng)化公司對項目過程中的成本管控和糾偏力度，完善項目成本管理運(yùn)行機(jī)制。以資金支付為管控手段來倒逼成本管理流程有序、有效執(zhí)行，保證公司各項目在同一類型債務(wù)支付比例、支付時間的均衡和統(tǒng)一，促進(jìn)項目債務(wù)管理水平和資金集中度的提高，將項目的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、協(xié)作隊伍管理、收入成本管理、材料物資管理等串起來、實現(xiàn)責(zé)任成本和預(yù)算目標(biāo)。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)資金集中管理的方式

（一）加大公司法人對項目資金管理權(quán)的控制

1.加強(qiáng)銀行賬戶的管理力度

（1）為提高法人對項目的管控能力，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，公司所有新開工的項目部應(yīng)施行項目資金的高度監(jiān)管和控制。所有新開工項目均應(yīng)在企業(yè)法人實施資金池管理的協(xié)議銀行開立賬戶。一個項目部原則上只能開立一個銀行賬戶。開戶必須報公司審核批準(zhǔn)，嚴(yán)禁私自開立賬戶。開戶完成后，項目部將賬戶有關(guān)的資料報送公司財務(wù)部備案。

（2）開戶時必須開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。在開戶一周內(nèi)（偏遠(yuǎn)地區(qū)在十日內(nèi)），應(yīng)將銀行所有的網(wǎng)銀盾交至公司財務(wù)部。若是公司未設(shè)置專門的核算中心或者財務(wù)部門人員較少，項目部應(yīng)將復(fù)核功能的網(wǎng)銀盾交至公司財務(wù)部。

（3）項目部可保留銀行預(yù)留印簽章，未經(jīng)過公司批準(zhǔn)，項目部財務(wù)人員嚴(yán)禁使用該預(yù)留印簽章購買銀行票據(jù)，辦理付款事項。

通過以上方面的控制，公司層面便能從源頭把握和控制資金的使用，能有效控制項目資金的流出。

2.合理規(guī)劃項目建設(shè)資金的使用

（1）建立公司統(tǒng)一管理的財務(wù)控制平臺，工程項目管理信息化。

第一，條件允許的公司可以和軟件公司合作，建立以財務(wù)管理為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺。以財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算、資金監(jiān)控為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)傳遞將各個項目的資料集中到公司法人層面進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，實現(xiàn)公司法人對項目的事前預(yù)警、事中控制、事后分析。各項目的勞務(wù)施工合同、物資采購合同、設(shè)備租賃合同從簽訂、到結(jié)算、到付款均通過網(wǎng)絡(luò)軟件進(jìn)行會簽。先由項目起草各種合同，然后在網(wǎng)絡(luò)軟件上提交，公司相關(guān)部門在規(guī)定的時間內(nèi)負(fù)責(zé)審核評審。未經(jīng)公司評審?fù)ㄟ^的合同，項目部在軟件系統(tǒng)內(nèi)無法辦理結(jié)算及付款事項。通過審批的合同按月進(jìn)行計量申報，申報經(jīng)公司相關(guān)部門在規(guī)定期限內(nèi)審核批準(zhǔn)。核準(zhǔn)后的計量數(shù)據(jù)才能進(jìn)入支付程序。在批準(zhǔn)對外支付款項時，公司按照系統(tǒng)上各款項的應(yīng)付總額，根據(jù)項目部工程性質(zhì)的類別，在一定的金額比例范圍內(nèi)批準(zhǔn)項目部本次擬支付的金額。通過該系統(tǒng)軟件，公司相關(guān)部門就能夠比較直觀的了解各項目的工程進(jìn)度及資金狀況。項目的資金在各個環(huán)節(jié)運(yùn)作透明有序，滿足公司層面的管理控制的需要，也避免了人為調(diào)整數(shù)據(jù)的弊端。

第二，未開通網(wǎng)絡(luò)軟件會簽的公司可采用表格報送的形式。合同簽訂、結(jié)算均要報送至公司相關(guān)部門審核批準(zhǔn)。付款時填制《資金集中管理審批表》，表格上必須強(qiáng)調(diào)突出的是本次申請款項占應(yīng)付賬款的比例。在每期收到業(yè)主計量款時，根據(jù)賬面欠款情況，填制資金集中管理支付表格提交公司財務(wù)部，財務(wù)部按次序找相關(guān)部門會簽，并在規(guī)定的時間內(nèi)把會簽的結(jié)果反饋給項目部，然后根據(jù)比例付款。相比軟件管理，該形式容易人為調(diào)整數(shù)據(jù)，更適用于法人管項目的試行期。

第三，項目部應(yīng)嚴(yán)格按照公司批復(fù)的金額、用途進(jìn)行付款。嚴(yán)禁私自更改資金金額、用途。對于網(wǎng)銀盾全部交到公司財務(wù)部的，由公司相關(guān)核算中心進(jìn)行款項支付；對于制單盾留在項目部的，項目部財務(wù)人員根據(jù)公司批復(fù)的金額進(jìn)行制單，提交公司審核。項目部不得擅自對外支付任何款項。

（2）合理核定項目運(yùn)作中的付款比例

付款比例的控制原則要遵循為最低或較低額資金的付出保證項目的正常運(yùn)作。公司在核定付款比例時，根據(jù)各在建項目的實際情況，如公路在建設(shè)過程中的整體付款比例可控制為：勞務(wù)公司支付比例不得高于50%，主要材料供應(yīng)商支付比例不得高于60%，地材供應(yīng)商支付比例不得高于80%，其他材料供應(yīng)商支付比例不得高于60%，設(shè)備租賃支付比例不得高于50%，非生產(chǎn)性支出按責(zé)任成本預(yù)算控制。

通過該流程管理和比例的控制，公司便能有效的利用、合理的控制各個項目部的資金，實現(xiàn)項目對公司的正向現(xiàn)金流。規(guī)范債務(wù)確認(rèn)原則和債務(wù)支付程序，統(tǒng)一債務(wù)的支付比例，合理控制債務(wù)規(guī)模，防范債務(wù)風(fēng)險。同時也可預(yù)防預(yù)付賬款（合同有規(guī)定的預(yù)付賬款的除外）的支出，有效防范資金不合理的流出。公司可根據(jù)項目部施工的進(jìn)度和資金使用的計劃，在保證項目部正常運(yùn)作的條件下合理規(guī)劃閑置資金。將各項目閑置的資金，形成集中優(yōu)勢，促使資金快速流轉(zhuǎn)，提升公司整體資金使用效率和履約能力，減少財務(wù)費用支出，控制有息負(fù)債規(guī)模，降低資產(chǎn)負(fù)債率，形成資金集中的良性循環(huán)。

（二）建立健全財務(wù)監(jiān)控機(jī)制

1.建立公司運(yùn)營監(jiān)控中心，加強(qiáng)內(nèi)部審計，監(jiān)督施工項目的執(zhí)行過程。公司層面要成立專項檢查小組，要對各項目進(jìn)行定期、不定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)和糾正項目財務(wù)行為甚至生產(chǎn)行為。通過監(jiān)督項目實施過程中流動資金的運(yùn)作以確保項目正常的建設(shè)及項目的最終盈利。

2.積極開展經(jīng)濟(jì)活動分析，不斷建立和完善經(jīng)濟(jì)活動分析制度。每個施工項目，每月定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析專題分析會，從工程的形象進(jìn)度和工程數(shù)量，工程質(zhì)量和安全，機(jī)械、設(shè)備的利用情況，工程成本各項費用的消耗情況及節(jié)超原因，非生產(chǎn)性費用的開支情況，項目資金的回收及使用情況等，做出詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)活動分析報告。不能將此項工作應(yīng)付了事，應(yīng)明確該項工作的目的。通過分析，提供項目最真實的工程成本節(jié)超情況，自查項目存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，提出解決問題的方法。公司層面應(yīng)將此項作為年度考核的一項指標(biāo)，納入項目的考核中。

3.全面實行財務(wù)人員委派制度。為了建立健全會計監(jiān)督約束機(jī)制，確保會計核算的真實性和合法性，使信息在公司、項目間的透明化，防止項目中主管領(lǐng)導(dǎo)的不規(guī)范行為，各項目的財務(wù)人員包括財務(wù)主管、會計、出納的選派、任免及業(yè)績考核均由公司層面集中統(tǒng)一委派，避免項目經(jīng)理自己選擇財務(wù)人員，財務(wù)人員長期和同一項目經(jīng)理合作的現(xiàn)象。

四、資金集中管理應(yīng)注意的事項

盡管資金集中管理可以提高財務(wù)管理的效率，降低經(jīng)營風(fēng)險，但同時也會給帶來以下問題，如抑制項目組織的積極性，不利于調(diào)動項目開源節(jié)流積極性及經(jīng)營靈活性。施工過程中突發(fā)事件不可預(yù)計，可能會因為流程的審批造成決策效率的下降。

（一）要建立合理的激勵機(jī)制，充分調(diào)動項目人員的工作積極性

“法人管項目”的管理模式下，既要求對項目經(jīng)理進(jìn)行有效的約束，又要最大限度地發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性。公司層要將項目經(jīng)理的績效考核與執(zhí)行資金集中管理控制的結(jié)果相掛鉤，采取與企業(yè)現(xiàn)實和社會規(guī)范相適應(yīng)的合理獎勵限度，保證兌現(xiàn)項目經(jīng)理和項目管理人員的責(zé)任獎，調(diào)動項目全員的工作積極性。

（二）權(quán)利集中適當(dāng)

由于施工企業(yè)項目部一般遠(yuǎn)離公司法人，施工過程中不確定因素較多，天氣地質(zhì)的突變等情況都會給工程進(jìn)度帶來嚴(yán)重的影響，因而突發(fā)事件較多。公司層面要在一定程度上進(jìn)行有原則、有限額的分權(quán)，比如按一定的期限撥付給項目一定數(shù)額的備用金管理模式或是公司按月核定出項目的本級管理費用，在核定金額內(nèi)，給予項目一定的資金支付權(quán)等措施。

（三）有效平衡資金余缺

建立資金管理中心的目的是在于規(guī)范好資金的使用，以保持資金流的穩(wěn)定。各項目暫時閑置的資金都由公司層面管理和支配，公司層要做好各種渠道的資金融資，確保證資金的相對平衡，一旦有資金缺口，要采取多種渠道、最有利的籌集方式。防止項目流入的資金，在項目需要使用時流不回去，進(jìn)而影響工程的進(jìn)度，也造成項目人員對“法人管項目”資金集中管理的抵觸，形成惡性循環(huán)，不利于項目及公司的發(fā)展。

（四）各項目要做好與業(yè)主的溝通工作

資金集中管理對企業(yè)本身說益處多多，但從業(yè)主方面，出于擔(dān)心建設(shè)資金被施工項目的上級單位挪用，從而影響本工程進(jìn)度和質(zhì)量，業(yè)主方肯定不愿意將自己支付給項目的建設(shè)資金歸入項目上級資金集中管理中。有的業(yè)主方也監(jiān)控項目資金流出的額度和方向，大額資金或與本工程無關(guān)的資金，未經(jīng)過業(yè)主同意批準(zhǔn)，不能流出。這就需要項目的管理人員與業(yè)主進(jìn)行溝通，向其說明公司層的管理及資金運(yùn)作方式，爭取業(yè)主的理解和支持。

參考文獻(xiàn)：

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[責(zé)任編輯：王 鑫]