張華光

商業(yè)模式變化萬千，選擇商業(yè)模式要考慮企業(yè)的內在基因，也就是所謂的核心競爭力。

1997年，當喬布斯決定回到蘋果之后，曾經(jīng)問蘋果公司最早的投資者、風險投資家邁克·馬庫拉，如何建立一家可以長盛不衰的公司，馬庫拉說：“長盛不衰的公司都知道如何重塑自我。”

但對所有企業(yè)來說，無論行業(yè)是否傳統(tǒng)、規(guī)模是否龐大，商業(yè)交易過程與商業(yè)交易結構（甚至是跨行業(yè)、跨企業(yè)的）都應成為其關注的重點。并通過不斷的創(chuàng)新來提升商業(yè)模式價值，通過持續(xù)的資源和能力建設提升（并且尋找獨有性），打破陳腐理念束縛，避免大企業(yè)的成長惰性，保持進化能力。

可固化為模式的交易行為

“商業(yè)模式”這個詞，最早是誰提出的已經(jīng)無據(jù)可考。然而，這個詞的風靡卻是由風險投資人士和創(chuàng)業(yè)者推動的，之所以會有這樣的傳播路徑，是因為投資人在投資一個企業(yè)時，往往更加關注企業(yè)的價值與成長性。而這種價值和成長性，就來源于企業(yè)通過交易行為不斷獲取正向現(xiàn)金流的能力，如何將企業(yè)的各種交易行為，整合為一個高效率的模式，就是商業(yè)模式要解決的問題。

商業(yè)模式在最本質上，是應該關注企業(yè)可固化為模式的交易行為，而其背后是現(xiàn)金流的獲取效率。創(chuàng)新商業(yè)模式，提升現(xiàn)金流獲取效率，需要考慮四個方面：

第一，是該商業(yè)模式的潛在成長空間以及外部影響因素，也就是所謂的“風口”?！罢驹陲L口上，豬也能飛上天”，是因為商業(yè)模式面對的是一個廣闊的市場——像天一樣寬廣，并且有機會得到更多的外力扶持——很大的風在吹。

第二，是交易內涵與交易結構的突破。在面臨激烈競爭的時候，如何能夠找到更加精準的用戶，更好的創(chuàng)新價值內涵，甚至在用戶不愿意付費的時候，能夠找到更愿意付費的“客戶”。

第三，是價值傳遞和交易現(xiàn)金流的設計。企業(yè)通過精準的價值傳遞讓利益相關者愿意付出更多對價，如何能夠“今天收明天的錢”，“更早收錢，更晚付錢”，利用更多的金融工具提升現(xiàn)金流價值。

第四，是如何實現(xiàn)永續(xù)現(xiàn)金流，也就是怎樣能夠做百年老店，當然這依靠的是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)資源與能力的集合體，是塑造企業(yè)可掌控的稀缺或壟斷性資源。但如何建立企業(yè)獨特的能力，并且組合成為核心競爭力，依舊成為企業(yè)的競爭門檻，以及企業(yè)持續(xù)獲取現(xiàn)金流的“護城河”。

找到商業(yè)模式的“天”和“風口”

站在風口上，豬也能飛上天。商業(yè)模式的創(chuàng)新，最需要找到是這個“天”和當時當下的“風口”。

“天”有多高，決定了能飛多高，無論你是豬還是鳥。

對于企業(yè)來說，“天”就是目標市場的規(guī)模。如果是一個萬億級的市場，只獲得百分之一的比例，就可以輕輕松松地取得百億級的收入，足以支撐一個優(yōu)秀的上市公司。而如果是一個非常狹小細分的市場或是正在消失的市場，即使做到老大，也許仍不足以創(chuàng)造穩(wěn)定而強大的企業(yè)。

比如，小米今天的成功，首先是因為在市場暫時空白時抓住了一個巨大的市場——中端智能手機市場。中國有13億多的人口，即使平均每年有3億人購買一部手機，每部手機平均2 000元，這就是一個6 000億元的市場，百分之一就是60億元的銷售收入，這還不包括相關的配件、智能設備和應用軟件市場。而當年雷軍創(chuàng)業(yè)所經(jīng)營的金山軟件公司，在盜版猖獗的情況下推動正版軟件市場，就面臨著一個很小市場的桎梏，即使做到最好，仍然無法獲得較好規(guī)模，最終還是依靠“劍俠情緣”網(wǎng)絡游戲的收入，才能完成在香港上市。

要想飛上天，風勢也很重要，不過風口會經(jīng)常變化。就如那句話，永遠不變的只有變化。這在商業(yè)社會里同樣正確，風口其實就是影響商業(yè)的外部環(huán)境變化。

外部環(huán)境的變化因素，包括宏觀經(jīng)濟、社會文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、政策法規(guī)等，這些因素對用戶的需求和市場的總體供給情況、具體企業(yè)的投融資安排和現(xiàn)金流情況，都有巨大影響，很多時候甚至會影響到生存問題。比如政策法規(guī)對市場生存環(huán)境的改變，以及宏觀經(jīng)濟下行周期造成的，很多疏于現(xiàn)金流管理的優(yōu)秀企業(yè)因現(xiàn)金流枯竭而死亡等。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新必須先保證生存，再考慮發(fā)展。

更重要的是，經(jīng)濟發(fā)展或技術創(chuàng)新帶來的需求或交易方式的變化，這些往往可能意味著巨大的機會，但對有些企業(yè)來說，也可能是巨大的挑戰(zhàn)，甚至災難。比如IBM和蘋果，則曾經(jīng)先后借助大型電腦到個人電腦的轉變，獲得高速的成長，成為明星企業(yè)。而柯達和諾基亞，則沒有躲過變化帶來的沖擊和災難，紛紛倒在自己率先發(fā)明的數(shù)碼相機和智能手機領域。

越是成功的大型企業(yè)，往往越要注意由于多年成功（接近產(chǎn)業(yè)壟斷）導致的創(chuàng)新惰性，對風勢的轉變不敏感，忽略了產(chǎn)業(yè)的顛覆性改變，一旦風勢確定了，沒有及時轉換風口的企業(yè)，一定會被替代和淘汰掉。

“價值設計”與“交易設計”

商業(yè)模式的創(chuàng)新，首先是“商業(yè)”的創(chuàng)新。

人類社會最早并沒有交易行為，人人都是自給自足的，每個人或者每個家庭，自己打獵、種植，自己剝皮、紡織來制作服裝，人與人之間不需要發(fā)生商業(yè)交換。隨著生產(chǎn)行為的不斷豐富，人們開始發(fā)現(xiàn)，為了滿足自己生活消費的多樣化，最好是與其他人交換勞動成果，這樣可以獲得更多樣和更高質量的生活用品，因此產(chǎn)生了越來越多的商業(yè)交易。最初不存在的貨幣，也隨著遠途商品交易的興起，成為了必須的商業(yè)交易媒介。

這就是商業(yè)交易的本質，大家出于各自專精的不同，拿出對自己而言勞動投入較少的商品或服務，去交換那些其他人更擅長、更低成本的商品或服務。而貨幣只是為了遠途商業(yè)攜帶便利所誕生的交易媒介，或者說是價值媒介。

如果我們更抽象一點來看，交易行為的背后是某種產(chǎn)品或服務，這中間實現(xiàn)的價值如果與消費者（或用戶）的需求之間契合，這就是商業(yè)交易的本質內涵。因此，我們將“產(chǎn)品/服務”稱為一種“價值載體”。

同樣外在形態(tài)的產(chǎn)品或服務，其背后可能是完全不同的用戶需求與價值內涵，從而也會帶來不同的商業(yè)價值。商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是“價值載體”的變化，進而改變企業(yè)的現(xiàn)金流情況（或者說是收入和支出情況）。不同的價值載體，給用戶帶來不同的需求滿足體驗。對企業(yè)來說，也意味著不同的成本（生產(chǎn)成本、庫存成本、物流成本）與商業(yè)交易方式。

價值載體，包括“有形載體”，如產(chǎn)品、服務、解決方案、貨幣、信息等?；蚴蔷哂胸泿乓饬x的“無形載體”，如資產(chǎn)的使用權、收益權、期權等。

另外兩種創(chuàng)新方式，一個是在這個“價值載體”與背后的價值內涵上做文章，可以改變或豐富價值載體背后的交換價值，進行創(chuàng)新的“價值設計”;另外一種，是在這種交易關系的定價、支付與產(chǎn)品或服務的交付方式上，進行“交易設計”，改變貨幣（或現(xiàn)金）的獲取進程，從而造就更好的現(xiàn)金流和企業(yè)價值。

關于“價值設計”，舉個例子而言，如橙子原本是面對普通消費者，作為產(chǎn)品載體，其背后體現(xiàn)的價值內涵是補充營養(yǎng)健康價值。而風靡一時的“褚橙”，則是在產(chǎn)品的實用價值之外，挖掘到創(chuàng)業(yè)者褚時健背后的創(chuàng)業(yè)精神和勵志價值，從而把普通的水果食品變成了面向企業(yè)家的高端禮品。另外兩個名人水果產(chǎn)品——“本來生活”后期繼續(xù)推出的“柳桃”“潘蘋果”，其價值內涵也另有不同。

深刻挖掘和創(chuàng)新價值內涵，并且能夠把價值內涵精準有效地傳遞到目標用戶的心里。首先要求企業(yè)必須學會抽象地分析所謂“產(chǎn)品/服務/解決方案”等內容背后的價值，學會站在用戶的角度，分析用戶的需求和價值體驗，將“產(chǎn)品思維”轉化為“用戶思維”。

當然，除了挖掘價值內涵與發(fā)現(xiàn)精準用戶人群、塑造用戶場景之外，價值設計的背后還包括如何通過各種價值傳遞行為，創(chuàng)造“稀缺性”和消費沖動。如何營造信息不對稱的消費決策，以獲得更高的議價空間……

價值設計是為了獲得更多的對價收益，而在同樣的“定價”之下，還可以通過交易方式的設計（也就是“交易設計”），獲得更好的現(xiàn)金流效果，可以“少花錢，多辦事”或者“未辦事，先收錢”。

羊毛出在豬身上

隨著商業(yè)競爭的日益加劇，在一些通用產(chǎn)品或服務市場，當無法通過用戶細分和價值內涵創(chuàng)新實現(xiàn)差異化，以至于價格競爭發(fā)展到極致時，或是為了快速打開市場、吸引用戶關注時，“免費”似乎成為了一種必然的選擇。如今風靡的互聯(lián)網(wǎng)“免費”模式，就是眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在風險投資的資本支持下，為迅速發(fā)展和擠垮競爭對手而采取的策略。

在門戶網(wǎng)站、電子商務、社交軟件，乃至于近來曾經(jīng)極為紅火的O2O，都是依托于“免費”模式，甚至是“補貼”模式來搶占市場。為了讓這些“免費”和“補貼”能夠得到后續(xù)的現(xiàn)金流補償和商業(yè)“驗證”，“商業(yè)”終于走向了“商業(yè)模式”。善于發(fā)明和傳播信息的互聯(lián)網(wǎng)人群，更是為此總結出形象生動的一句話，“羊毛出在豬身上，狗來埋單”。

其實，這就是指需求端的交易結構創(chuàng)新，我們更愿意用另外一句話來形容，“用戶不付費，客戶付費”，這種創(chuàng)新也并不是商業(yè)邏輯本質的顛覆，其同樣內涵的模式，在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前就有。

還有一種交易結構的變化和創(chuàng)新，是“前期不賺錢，后期賺錢”，企業(yè)通過一些熱門業(yè)務或者低價競爭的優(yōu)勢，將企業(yè)客戶或消費者吸引到自己的產(chǎn)品和服務體系之中，然后再通過后續(xù)的相關消費行為獲取利潤，補貼前期投入。

比如，最早由吉列公司提出的“剃須刀+刀片”模式，就是當剃須刀市場價格激烈競爭，必須放棄利潤，平價甚至虧損銷售的時候，改為剃須刀不賺錢，通過后續(xù)的刀片銷售來獲取持續(xù)性利潤。又如，瑞典利樂公司送罐裝設備賣包裝材料、電信運營商送手機收話費、4S店不靠賣車靠修車賺錢……這些模式都是吉列“剃須刀+刀片”模式的復制。

文化產(chǎn)業(yè)賣衍生品、騰訊QQ賣“皮膚”等會員服務、免費游戲賣道具等，其實也是類似的商業(yè)模式創(chuàng)新，也可以稱作“基本服務/用戶人群不賺錢，個性化服務/用戶人群賺錢”。

改變“交易結構”，通常是為了獲得更好的價值交換對價，或是把一些本來無法變現(xiàn)的價值賦予商業(yè)意義。而這種交易結構的設計，重點是在于如何精準地找到用戶和客戶的不同人群，以及其價值需求，并且要找到用戶和客戶之間的利益結合點，或是不賺錢的部分與賺錢部分的強連接。

資源端交易結構

價值載體的變化、價值內涵的設計、交易方式的設計、需求端交易結構的豐富和創(chuàng)新，都給予商業(yè)模式更多變化的選擇，有助于提升商業(yè)模式價值。然而，影響商業(yè)模式價值最大的，其實還是“基業(yè)長青”。金融上的說法是，足夠長的永續(xù)現(xiàn)金流，對價值的影響遠遠高于眼前的利益，這也是為什么京東年年虧損而估值卻年年提升，因為投資者看好京東未來的收益前景，甚至是潛在的市場壟斷優(yōu)勢。

如何找到對自己而言最合適的商業(yè)模式，如何能夠造就基業(yè)長青，要基于企業(yè)的內在基因，也就是所謂的核心競爭力所在。

市場經(jīng)濟環(huán)境中，每個經(jīng)濟人會自發(fā)地選擇感知價值利得最多的交換，也就是顧客會選擇更加價廉物美的產(chǎn)品或服務，這就是市場競爭的根本原因，也是供求關系決定價格的經(jīng)濟學理論的內在機理。企業(yè)（商業(yè)模式）要想停留在價值鏈頂端，避免過度競爭，獲得超額利潤，或者說避開紅海保住藍海，就必須具有價值交換（產(chǎn)品或服務）的獨特性。

上述種種內在因素的混合體，就是商業(yè)模式不可復制的基因，獲得相對競爭優(yōu)勢的“核心競爭力”。這也說明為什么商業(yè)模式很難直接進行跨行業(yè)的創(chuàng)新突破，因為其資源能力一直是按照原來行業(yè)進行積累建設的，未必適合新行業(yè)的商業(yè)模式。

沒有不能復制的商業(yè)模式，只有不能獲得的“獨占/稀缺性資源”和不能瞬間掌握的系統(tǒng)性能力。這些“獨占/稀缺性資源”和系統(tǒng)性能力的綜合體，就是一般所說的不可復制的“核心競爭力”（統(tǒng)稱為關鍵資源能力）。

只有依托于關鍵資源能力構建的商業(yè)模式，才能具有“（暫時）不可復制性”，獲得相對競爭優(yōu)勢和較好的經(jīng)營收益（即商業(yè)模式價值），避免很快陷入同質化競爭激烈的“紅?！?只有通過商業(yè)模式微創(chuàng)新將資源和能力優(yōu)勢轉化為經(jīng)營效益，并將收益再用于關鍵資源能力提升，持續(xù)推進商業(yè)模式微創(chuàng)新，才能形成商業(yè)模式的自我進化能力，保持商業(yè)模式的“先進性”和持續(xù)價值提升。

總之，一言以蔽之，做好自己最擅長、別人不行的事，用交易結構設計整合其他力量。