可持續(xù)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究
——以D公司為例

李麗婷，劉英

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430070）

可持續(xù)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究
——以D公司為例

李麗婷，劉英

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430070）

在波特提出的三種基本戰(zhàn)略中，傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奉行“低成本可以打敗差異化”的信念。本文以D公司為例，從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件入手，重點(diǎn)分析其實施過程和實施誤區(qū)。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的低成本戰(zhàn)略主要通過以下三種思路執(zhí)行：一是控制成本驅(qū)動因素，二是改造公司的價值鏈，三是培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。但是，企業(yè)忽視了供應(yīng)商和客戶的關(guān)系成本，也沒有考慮整個供應(yīng)鏈成本，并且在戰(zhàn)略實施的過程中傷害了員工的積極性；基于此，提出了三條建議：企業(yè)應(yīng)從完整的供應(yīng)鏈角度出發(fā)來考慮成本問題；制定符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略性薪酬策略以提高員工的積極性；追求成本領(lǐng)先和差異化兩者相結(jié)合帶來的雙重利益。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；成本驅(qū)動因素；企業(yè)文化；供應(yīng)鏈

一、概述

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)面向市場，以成本為競爭中心或?qū)?，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本廠商。該戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在滿足顧客認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的成本領(lǐng)先。

2、D公司簡介

D公司于2006年成立。自成立起，便專心致力于配電設(shè)備制造與電力工程總包服務(wù)。十年來，D公司堅持“無憂營銷”戰(zhàn)略，要求生產(chǎn)系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)團(tuán)結(jié)起來，從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和成本領(lǐng)先三個方面著手，保證營銷系統(tǒng)真正實現(xiàn)“無憂營銷”。2015年，D公司成為華中地區(qū)規(guī)模最大的電氣公司。

3、D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件

二、D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施

D公司以“創(chuàng)造精品，服務(wù)社會”為宗旨，注重質(zhì)量管理和服務(wù)。與此同時，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計、材料節(jié)約、人工費(fèi)用降低、生產(chǎn)創(chuàng)新等手段，成功實現(xiàn)成本領(lǐng)先。

1、控制成本驅(qū)動因素

（1）產(chǎn)量增長帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。隨著市場的開拓，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大。2011年，年產(chǎn)值突破15億元；2014年，年產(chǎn)值突破40億元。在制造型企業(yè)中，固定成本占總成本的比例比較大。制造型企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要就是通過用更多的產(chǎn)品攤薄固定成本實現(xiàn)單位成本的降低。從廠房和設(shè)備來看，2011年，D公司廠房和設(shè)備投入6800萬，按年限平均法折舊20年，每年折舊340萬，其他固定成本250萬。當(dāng)年銷量約120000件，每件產(chǎn)品分?jǐn)?9元固定成本。2014年，D公司廠房和設(shè)備投入13000萬，其他固定成本350萬，當(dāng)年銷量約300000件，平均每件產(chǎn)品負(fù)擔(dān)34元固定成本。

（2）學(xué)習(xí)效應(yīng)。2006年建廠時，車間沒有明確的分工，勞動效率十分低下。從2011年起，學(xué)習(xí)效應(yīng)開始彰顯。隨著產(chǎn)量的增加和分工的細(xì)化，一次線、二次線和銅牌組這三個車間的工人對所屬車間工作的熟練程度也不斷增加。熟練的工人一天可以完成該車間至少5個中型成品柜的裝配，大大提高了生產(chǎn)效率。

2、改造公司的價值鏈

（1）改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，降低產(chǎn)品成本。公司主營產(chǎn)品包括高低壓配電設(shè)備、智能電網(wǎng)電力自動化設(shè)備。由于這些設(shè)備的成本本身偏高，改進(jìn)任何一種產(chǎn)品的設(shè)計，隨之帶來的都是一大筆成本的降低。至今D公司仍流傳著技術(shù)中心主任“設(shè)計圖上改動一筆，便節(jié)省了成本千萬”的佳話。因此，D公司長期與清華大學(xué)、中國電科院、西門子、ABB等保持著良好的合作關(guān)系，堅持走“產(chǎn)學(xué)研一體化”道路，致力于改善工藝流程，降低產(chǎn)品成本。

（2）節(jié)約材料，成功實現(xiàn)JIT管理。公司嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)方式生產(chǎn)，在技術(shù)交底后，采購部門根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)理下的原料訂單進(jìn)行采購。業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)銷售合同、生產(chǎn)進(jìn)度和經(jīng)驗來下原料訂單，在滿足合同要求的同時，該種采購方式也最大程度的節(jié)約了原料。公司實現(xiàn)原材料Just In Time管理，成功避免了庫存可能發(fā)生的毀損等風(fēng)險。此外，車間內(nèi)部對原材料的節(jié)約與浪費(fèi)獎罰分明，并對電線等進(jìn)行垃圾分類與責(zé)任劃分，也大大降低了材料的浪費(fèi)。

（3）建立華中首個智能電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園，實現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新。2015年，D公司在華中地區(qū)率先投資建成智能電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園。根據(jù)派克調(diào)查機(jī)構(gòu)的最新報告，智能電網(wǎng)技術(shù)市場將從2012年的330億美元增長到2020年的730億美元，8年間市場累積將達(dá)4940億美元。因此，D公司率先完成智能電網(wǎng)這一生產(chǎn)創(chuàng)新，將影響深遠(yuǎn)。

表1 D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略SWOT分析

（4）以“口碑”相傳，降低廣告費(fèi)用。一方面，企業(yè)保持高速發(fā)展的勢頭；另一方面，從2009年開始，廣告費(fèi)用只減不增。D公司2009——2015年的廣告費(fèi)用情況如圖1所示。

圖1 D公司2009—2015年的廣告費(fèi)用情況

成立之初，企業(yè)便狠抓質(zhì)量，以“創(chuàng)造精品”為宗旨，在業(yè)內(nèi)逐漸形成了良好的口碑。受2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，2009年是企業(yè)廣告投入最大的一年，從2010年開始，企業(yè)銷售量節(jié)節(jié)高升，品牌知名度大幅提升。隨后，D公司便開始削減廣告支出。到2015年，公司廣告費(fèi)用降低了約45%，廣告投入僅剩下《湖北日報》幾個版面，湖北電視臺的天氣預(yù)報等。

3、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化

網(wǎng)絡(luò)學(xué)院是D公司培養(yǎng)員工成本意識的平臺。在網(wǎng)絡(luò)學(xué)院平臺上，D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的方法體系、目標(biāo)層次等一目了然。人事部門定期安排網(wǎng)絡(luò)學(xué)院的學(xué)習(xí)名單，并計入考核，以此保證所有成員的自主學(xué)習(xí)。

此外，以董事長為代表的企業(yè)管理層在企業(yè)運(yùn)營和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中崇尚效率、節(jié)約和速度，公司普遍存在一種“苦行僧”式的文化認(rèn)同感。

三、D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施誤區(qū)

D公司的成本管理主要是控制產(chǎn)品的制造成本，將控制重點(diǎn)放在自身生產(chǎn)耗費(fèi)活動中的成本節(jié)約。其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施誤區(qū)在于忽視供應(yīng)商環(huán)節(jié)、客戶的關(guān)系成本以及完整的供應(yīng)鏈成本。

1、忽視供應(yīng)商

企業(yè)采取定期招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，雖然一定程度上可以降低采購成本，但是值得引起重視的是，D公司的供應(yīng)商達(dá)600家之多，其供貨商數(shù)量龐大，致使每一家所接到的訂單數(shù)量都太小以至于無法提供更優(yōu)惠的價格。一方面，外部環(huán)境行業(yè)原材料價格的上漲不可控制；另一方面，企業(yè)無法拿到供應(yīng)商的最低折扣。因此，D公司的采購成本偏高。

2、忽視客戶關(guān)系成本

公司采取“無憂營銷”戰(zhàn)略，為營銷人員掃除后顧之憂。但是，營銷系統(tǒng)本身的招待費(fèi)、差旅費(fèi)等經(jīng)營費(fèi)用卻長期居高不下。爭取大額訂單的時候，客戶關(guān)系成本甚至超過產(chǎn)品成本。

3、忽視完整的供應(yīng)鏈成本

從時間來看，成本的產(chǎn)生和控制與產(chǎn)品的壽命周期一致，即經(jīng)歷了研發(fā)、設(shè)計、采購、制造、營銷、配送、售后服務(wù)以及回收等過程。這個過程不僅包括企業(yè)內(nèi)部完整的供應(yīng)鏈，還涉及供應(yīng)商、顧客、以及社會公眾等。

成本核算只有將范圍擴(kuò)展到整個時間鏈條，才能真正完整的核算和控制成本?？v觀D公司的成本控制，其對供應(yīng)商和客戶關(guān)系成本的忽視說明了企業(yè)并沒有整個供應(yīng)鏈的概念。

4、過度強(qiáng)調(diào)節(jié)約，影響員工工作積極性

D公司屬于典型的家族企業(yè)，從管理層到基本職工的聘用均以血緣關(guān)系為主。在企業(yè)建立初期，血緣關(guān)系有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，但是，員工的工資水平普遍較低。隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的深層推進(jìn)，員工的工作積極性呈現(xiàn)出下降的趨勢。

四、D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的建議

針對D公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施誤區(qū)，以實際性和可操作性為原則，提出以下三條建議。

1、削減供應(yīng)商和客戶的關(guān)系成本，降低整條供應(yīng)鏈成本

從供應(yīng)商的角度來看，企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展與西門子、ABB、施耐德等十大核心供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，砍掉其余的百余個供應(yīng)商關(guān)系，并將其納入到企業(yè)的信息管理系統(tǒng)中，最大限度降低供應(yīng)商成本。

從客戶關(guān)系的角度來看，由于客戶關(guān)系的共贏性特征，企業(yè)在客戶關(guān)系成本的削減上要科學(xué)合理。本著顧客至上原則，營銷人員在維持老客戶關(guān)系、開發(fā)新客戶關(guān)系的時候，應(yīng)有針對性，避免廣撒網(wǎng)、做無用功。同時，企業(yè)應(yīng)從整個供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，刪減無效供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、改善低效環(huán)節(jié)，實現(xiàn)整條價值鏈的低成本競爭優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈要利潤。

2、制定符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略性薪酬策略，調(diào)動員工積極性

企業(yè)應(yīng)摒棄現(xiàn)有的、落后的、以崗定薪的薪酬策略，以公平性、透明化、激勵性、可行性為原則，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的長期發(fā)展相結(jié)合，將按績效給個人付酬和獎勵優(yōu)秀相結(jié)合。此外，企業(yè)也可以模仿華為等企業(yè)，讓員工持虛擬股，使員工充分享受到企業(yè)發(fā)展的好處。

3、結(jié)合差異化戰(zhàn)略，控制差異化的成本

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有復(fù)制性。為了避免惡性競爭，企業(yè)應(yīng)采取最佳成本戰(zhàn)略，將差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合。由于差異化往往會帶來高成本，差異化成敗的關(guān)鍵在于產(chǎn)生差異化的成本是否低于差異化帶來的溢價。因此，企業(yè)可以從產(chǎn)品、服務(wù)和形象等因素入手，尋求能夠使差異化的成本顯著低于差異化帶來的溢價的某個點(diǎn)，從而獲得成本領(lǐng)先和差異化帶來的雙重利益。

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（責(zé)任編輯：李桐希）