李珊珊

經過就診流程的信息化再造，目前，在這所擁有5000職工、年門診數量405萬的公立三甲醫(yī)院，已經實現了100%預約就診，取消了傳統(tǒng)的掛號、交費等非醫(yī)流程，人工服務窗口幾乎零排隊

陳肖鳴

溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院院長，小兒外科學教授，主任醫(yī)師。

在現有的條件下，縮短病人的無效等候時間

這座位于溫州甌海區(qū)橋頭河大橋附近的航空母艦模樣的大型建筑看上去并不像一家中國的醫(yī)院。早8點，開始掛號的時間，那里近4000平米的大廳空蕩蕩的，幾個人工收費窗口的前面勉強排著三五個人。大廳兩側，12臺自助掛號繳費機孤零零站著，專門設計用來放包的小橫欄空著，時不時會有年輕人跑去操作那些機器，卻幾乎沒人排隊。去年的一年中，這個空曠的大廳接納的總門診量超過400萬，每日就診人次過萬。

稍晚些時候，在會議室到辦公室的路上碰到了陳肖鳴，他白襯衫的第一粒扣子松著。看到攝影師皺眉頭，他悄悄把門卡給助手，讓她幫忙從自己辦公室抽屜里拿條藍色的領帶。從小兒外科醫(yī)生起步，陳肖鳴在溫州醫(yī)科大學所有副職與附屬醫(yī)院領導崗位幾乎輪了一遍。2010年起，他被安排來管理這家擁有近百年歷史、服務于浙南閩北的省級三甲醫(yī)院。那一年，為了鼓勵病人使用身份證掛號，陳肖鳴帶著各科主任親自出馬，拿著大喇叭，在當時的一醫(yī)老院的大廳里指揮掛號的病人，“帶了身份證的，到這個窗口?！蹦侵?，醫(yī)院的各項流程改進——預約、預存款就診等推廣也大多用類似現場大喇叭的“個性方式”?！暗菆蠹?，要花錢;投放電視廣告，也要花錢?！倍?，因為不一定能準確針對目標人群，那些方式未必湊效。

親自到門診一個一個拉人，是陳肖鳴特別喜歡用的方式，“受益的人只要達到了一定的數量，他們會幫忙宣傳的。”這是個務實的溫州人，善于抓住各種機會，抓住資源、機遇，改善現狀， 他說：“我希望盡快看到實際的效果?！鄙鲜兰o90年代，在溫醫(yī)二院當院長時，他發(fā)現，早上9點前，醫(yī)院的掛號窗口很忙，早上9點后，收費窗口很忙，就把掛號處和繳費處合并，有效緩解了人流量。之后到了溫醫(yī)一院，他又把住院收費處與門診收費處合并。在該院2010年推廣預約就診時，智能手機尚不流行，看病大多數是電話預約。沒有在電視和報紙上登大量的廣告，他跟電信114、移動12580合作，直接開設24小時掛號熱線——為接線員配備一套由醫(yī)院設計的自助掛號軟件，致電的病人可以選擇掛指定醫(yī)生、指定科室的號，或者直接通過一套電話預檢方式為對方匹配合適的科室。預約掛號成功，預約者會收到預約成功的短信，短信里清楚說明了預約就診的時間、診室。就診當日，如果自動匹配的科室不對，醫(yī)生會現場將病人轉到合適的科室，甚至，直接發(fā)起多科會診。之所以想到這個辦法，“我有一次帶著我媽媽去兄弟醫(yī)院看病，看到有人抱怨，早上5點來排隊，掛不上號，我當時就想到我們醫(yī)院可能也會有這樣的抱怨？”

如果有人預約了不來，怎么辦？扣錢，還是上黑名單，拒診？“你預約了，不來就不來吧，等你幾分鐘不來，就剛好讓沒來得及預約的病人頂上，爽約情況不會很多，而后面排隊的人有很多?！痹谶@家醫(yī)院信息處的后臺，我看到了預約系統(tǒng)里密密麻麻的就診時間表，每個醫(yī)生就診的時間大約在4-6分鐘，“具體的就診時間是由各科室根據過去的經驗給出”，這位院長稍微尷尬地笑了笑，“像外國人那樣一個病人看半小時，不現實?！蓖瑯訜o法解決的還包括空腹抽血，以及需要磁共振等特殊檢查的等待時間，“那是設備和人員的瓶頸?！彼麑φ麄€流程進行細致梳理，希望能夠在現有的條件下，縮短病人的無效等候時間。

醫(yī)院的管理者要創(chuàng)造條件讓員工可以很方便地幫助病人

為什么病人要排隊看醫(yī)生、排隊給檢查單子繳費、排隊檢查，醫(yī)生看過檢查結果后，病人還要排隊為醫(yī)生的開藥劃價繳費、排隊拿藥？陳肖鳴開始推行，讓病人預存款，由醫(yī)生直接從預存款中為病人的檢查和藥費結算。這里面會遇到幾個問題，從前的門診收費處是靠票數確定獎金的，這個方案，需要改變門診收費處的獎金結算方案。而結算對于醫(yī)生而言是額外的勞動，他們可能會不太情愿?！爱敃r我們剛好要給一下醫(yī)生們增加額外的獎金，于是把獎金跟他們收費的次數掛鉤，他做這個額外的勞動后就能拿到更多獎金，醫(yī)生們就很熱心地幫病人直接結賬了，各種檢查買藥，就不再需要病人自己去排隊跑收費處了?！?/p>

最初的預存款制度遇到的第一個問題是：如果要退費怎么退，死板遵循財務程序的話，這會是很大的麻煩。陳肖鳴舉了個關于火車票的例子，“去年我去上海，上車前被告知，因為動車故障，換了一輛沒有一等車廂的車，也就是說我買了一等票，得去坐二等車廂的位置。每到一個站點前，大喇叭都讓一等座被降到二等座的旅客到某節(jié)車廂去辦理退款手續(xù)，因為每站下車的人都有這個問題。等我快下車的時候，我去了那節(jié)車廂。七八十個人圍著一個人排隊，結果是每個人給一張證明不是退錢，下車后這一撥人又同時涌到火車站退票窗口排隊，把證明和原來的車票給他們，他們會給你一張二等座的車票和退回的錢。溫州到上海，一等二等的票價差大概一百來塊，有些人趕時間可能就不去退了。這種退票操作，從財務管理的角度來看，沒有任何問題。如果是我處理，可能不會用這種方式，比如說，在車上由乘務員等3個人一起，在乘客的車票上打個叉叉，或者蓋個退改簽的圖章，直接給乘客退錢。退好后，3個人簽字。這趟車，多少票需要退差價，票號是多少，都可以對著電腦查對，然后再做筆賬，這類方式同樣是符合財務管理規(guī)定的，但帶給顧客的感受就完全不一樣了?！边@位院長說，“關鍵是看你把誰擺在第一位，是你的流程還是你的顧客。你把麻煩留給自己，還是留給顧客？”

于是他們簡化了退費操作，如果醫(yī)生的藥開多了或是開錯了，退費同樣很簡單，“藥開多了，開錯了，退費。醫(yī)生開錯了藥，藥房的人在系統(tǒng)里打個勾，醫(yī)生那邊會跳出一個窗口，如果他正在電腦前，就能看到，可以隨手確認藥房的修改，如果沒有及時回應，系統(tǒng)里，醫(yī)生的名字旁邊有電話，藥房的人直接給他打電話，直接問這個藥是不是開錯了，能不能拿掉。而對面的病人，只要在窗口稍等一下就好了，產生的差額費用在預存款內自動調整，這樣減少了患者在診室、藥房和收費處來回穿梭的時間。”

這位醫(yī)院管理者認為，幫助別人的時候，如果很方便，你會愿意幫，如果很麻煩，那也就不幫了，醫(yī)院的管理者就是要創(chuàng)造條件，讓員工可以很方便地幫助病人。而信息時代的到來，毫無疑問促成了這種方便。在溫醫(yī)一院，每個病人的床頭粘著一個iPad，如果有任何不適，病人可以在機器上給主治醫(yī)生留言，醫(yī)生看到后也可以很方便地迅速反饋，甚至病人出院后，也可以加入醫(yī)院的系統(tǒng)，與主治醫(yī)生保持長期聯絡。這里的手術室門口沒有其他醫(yī)院常見的那種等候的家屬排隊——手術室門口有個專設的等候室，每個病人可以有一個家屬在等候室等待，其他的病人家屬，可以到病房去等，大屏幕上有正在手術的每個病人的實時情況播報，病人手術結束后出來，反倒是在病房里等候的家屬先看到。在這里接送病人進出手術室的護工由信息系統(tǒng)根據距離、時間等完成最佳匹配，包含時間地點和工作內容的通知短信會被發(fā)送到他們的手機上。這里的檢驗科主任告訴我，提醒病人檢驗報告已經出來的短信系統(tǒng)正在搭建。

將醫(yī)院的流程做了如此巨大的改進，這個溫州人說，“我膽子很小的。”他的原則是，面對問題，一步一個腳印，而且，能不花錢就不花錢。整個一院的260臺自助掛號機是由醫(yī)院研發(fā)設計，工廠制造，銀行出錢購買?！般y行很高興，按照他們最初的設想，只要每月流水超過5000萬，他們就可以盈利，結果現在每年的流水近20億。而且，因為有競爭，如果哪個銀行的機器壞了，他們會很積極地過來修好，不然，病人就到其他銀行的機器上去操作了。”

優(yōu)質資源永遠是稀缺的

人物周刊：所謂的優(yōu)質醫(yī)療資源一定要稀缺嗎，您怎么看醫(yī)療品牌和醫(yī)療質量？

陳肖鳴：我覺得是這樣，優(yōu)質資源是相對稀缺的，如果要為優(yōu)質資源缺乏尋找一個解決方案，那是不可能完成的任務。優(yōu)質資源這個東西，你解決不了，因為人都是趨高性的，所以我強調的是標準化，只要標準化了，就可以一個團隊去管理，大家都是一樣的。在我們的科室，我強調建立科室品牌——不一定非要同一個醫(yī)生去看診，那個醫(yī)生可能請假了，出差了，但病人的病不等人。我希望打造的是一個團隊，用一套規(guī)范化的醫(yī)療服務標準，整個團隊制定了很清晰的標準，什么樣的疾病，什么情況下，什么階段，應如何應對。只要你過來看，這個團隊里的醫(yī)生都會給出相同的、也是大家都認為不錯的治療方案。

人物周刊：剛才提到醫(yī)療質量，談談您在一醫(yī)做的比較有效的改善醫(yī)療質量的措施？

陳肖鳴：應該是我們的死亡病例討論吧。從前，按照等級醫(yī)院的要求，每個死亡的疑難病例，都要整個科室討論，要寫報告，上面還要檢查。但結果，（因為只是在一個科室討論，大家都很熟，）這種討論往往變成了走過場，效果沒那么好。從去年開始，我們醫(yī)院就采取了另一種方式，全院討論——首先，把病例拿去，找四五個年輕人去查資料，關于這個病例和我們的處理方法。開會時，有關部門的正高副高都會來聽，首先，由主治醫(yī)師上來講他的治療方案，講完，他走人，門關上，由下面的年輕醫(yī)生上去分析。這樣，主治醫(yī)生的處置得失、實力，就展現在了全院所有醫(yī)生的眼前……這種情況，第一是對主治醫(yī)生的震撼力很大，而年輕醫(yī)生有時候找到了問題所在，也很有成就感。我們差不多兩周一次，這類的點評，只要我不出差，我也會參加，直接點評。我覺得這個就是換一種方式，讓它發(fā)揮更好的作用，真正有助于保住醫(yī)院的質量。

人物周刊：你們醫(yī)院被業(yè)內公認信息化做得很成功，這種情況下，您怎么看遠程醫(yī)療？

陳肖鳴：我們也在做遠程問診，但大部分還是針對我們這邊的老病人。我個人認為，比較偏遠的地方，新疆那種，看一個醫(yī)生得開車大半天，就比較適合遠程醫(yī)療。但像我們這邊，人口稠密，你遠程看初診的病人，儀器調試一下，大半小時過去了，有這時間，病人抬抬腿，醫(yī)院就到了。而對復診的病人，因為醫(yī)生已經對他們了解比較清楚了，再反饋一下新情況，也就夠了。所以我覺得這種遠程醫(yī)療，要因地制宜，因病制宜。

人物周刊：那您怎么看近期熱門的概念——個性化醫(yī)療呢？

陳肖鳴：個性化醫(yī)療是把基因測了，更好地去分析各種癌癥的不同原因。從疾病的發(fā)生發(fā)展和治療的過程，它當然具有重要的作用。舉個例子，比如肺癌，我們過去根據腫瘤的形態(tài)、類型……而現在有了大數據，有了互聯網，我們可以把更多的、成千上萬例的病例放到這個平臺上去分析，還可以基因測序，用來分析：為什么同樣的方案有些腫瘤有效，有些無效？但奧巴馬提出這個概念，我覺得，更多是基于經濟的考慮。要做到個性化醫(yī)療，需要的是，測序的試劑、設備、分析技術、信息存儲材料，以及人才。個性化醫(yī)療的技術有用，是個巨大的新興產業(yè)，對經濟的發(fā)展推動巨大。

人物周刊：做為一個醫(yī)院管理者，您認為一個好醫(yī)生一定要做研究出論文嗎？另外，感覺，與中國的其他行業(yè)類似，醫(yī)生也大多是技術做得好，就提拔到管理崗位上。而對一個醫(yī)院而言，一個好醫(yī)生一定能成為一個好院長嗎？

陳肖鳴：我覺得，做好醫(yī)生和做研究并不沖突，研究型的醫(yī)生才是真正的好醫(yī)生嘛。另外，一個好醫(yī)生都具有好的管理者潛質。因為一個好醫(yī)生不僅僅需要精湛的技術、清晰的思路，他還要有很好的領導和溝通能力，他要帶一個團隊，他要與病人交流，要懂得社會學，要會操作，還要能寫文章。當然，院長能做到怎么樣，可能會受到醫(yī)生的一些個性、成長階段等等的影響，做一個好院長，還是要避免個人經歷上的負面影響，并且要不斷地學習、實踐與進取。

（《適道仁心·大醫(yī)國手》由華潤三九聯合本刊共同策劃、出品）