黃震

每年三、四月份，常讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日。這時候，優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠走；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，甩手走人，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。于是，也總能聽到老板們一遍又一遍唱著無奈的歌謠：任其事而離之心，我拿什么來留住你？我的員工！

離職的主因——心死

楚漢相爭之時，項羽麾下本兵強馬壯、勝多負少，可是后來卻只剩下了一個“年七十，好奇計”的范增。當初手下的韓信、陳平、黥布都跑去抱上了劉邦并不粗壯的大腿。為什么看似強大的一方“離職率”反而這么高？《史記·淮陰侯列傳》借“跳槽員工”韓信之口道出了真相：“項王喑惡叱咤，千人皆廢，然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳。項王見人恭敬慈愛，言語嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲，至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予，此所謂婦人之仁也?！?/p>

韓信說得很明白：項羽這個老板，還是很厲害的，有萬夫不當之勇，就是不能放手任用有能力的人；為人倒是不錯，很關(guān)心體貼人，可是別人有了功勞，原本應(yīng)該封土賜爵的，他卻把那印信捏在自己手里，摸過來摸過去，弄得印角都摸圓了，也舍不得給人。的確，大家把腦袋別在褲腰上，跟你一起“鬧革命”，為的是什么？同劉邦的大把送錢、大片賞地、大量封官相比，項羽確實太小家子氣。這還能不讓人心涼若死嗎？未來愿景也可見一斑，不走何待？

不會畫餅的不是好老板，只會畫餅的肯定是壞老板。今天畫個金餅，明天畫個玉餅，還不如一個看得見摸得著的燒餅實在?？鞠淅锏难笈_烤得再好吃，也不如碗里的小小驢肉火燒能頂事。每個人的職業(yè)生涯都有不同的節(jié)點。在初入職場時，畫餅的確管用，但是一個已經(jīng)成長起來的員工，非親非故還對畫餅感興趣的話，多半是無能。

馬云也說過實話，他說員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：一、錢，沒給到位；二、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂于反省。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，想要謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，很多時候雖然了解員工離職的原因，也想降低企業(yè)員工的流失率，但是常常聽到一些HR同仁講，我們薪酬福利太差了，所以留不住員工。其實真的不然，人是經(jīng)濟人不假，但追求除了金錢之外，還有許多其他東西。

排除見利忘義的員工，大部分員工選擇一家企業(yè)是有忠誠度的。這些員工往往是在公司工作了一段時間后，新的需求與期望得不到滿足，繼續(xù)隨著時間遷移，當初員工認為吸引自己加入這家公司的因素，一項一項變得沒有了吸引力，那最終會糾結(jié)到薪資福利上面，認為自己所有一切的付出，與回報相比是不對等、不值當?shù)模敲措x職就成了一種解脫式的選擇。這種離職，其實是員工對這家公司已經(jīng)進入了一種“心死的狀態(tài)”。這才是一個公司的致命弱點。

比心死更可怕的狀態(tài)——離心

如果員工對企業(yè)失望透頂，已屬于“心死”狀態(tài)，抬屁股走人那是仗義。若人還在、心已死，才是最可怕的。管理學上，有一個比離職率更可怕的指標叫作“離心率”，是指人在心不在，或身在曹營心在漢、身在公家心在私家，并且心中有負面情緒，對內(nèi)對外會對企業(yè)表示不滿的一種工作狀態(tài)（也稱為精神離職）。

想想吧，“徐庶進曹營——一言不發(fā)”是一種什么狀態(tài)？當年，徐庶投效劉備，為之出謀劃策，屢敗曹軍。曹操知徐庶事母至孝，以擄押徐母的手段把徐庶騙至帳下，卻令其心懷怨恨，終生不為之設(shè)一謀，獻一策。赤壁之戰(zhàn)時，徐庶識破龐統(tǒng)的連環(huán)計，但嫌曹操逼死其母則秘而不宣，反在龐統(tǒng)的指引下，徐庶制造謠言說西涼馬騰、韓遂造反，曹操無計可施之際，徐庶請命，領(lǐng)三千兵馬，星夜離開赤壁。如果你的員工與你離心離德，整日在單位出工不出力甚至上演“無間道”，你害怕不害怕？

企業(yè)員工的離心率一旦產(chǎn)生，可能就是在內(nèi)心深處種下了“惡魔的種子”，如果企業(yè)負責人不能及時發(fā)現(xiàn)，假以時日，種子發(fā)芽之后必定會對企業(yè)的長期發(fā)展造成不可預(yù)估的內(nèi)部殺傷力。如果種子之間相互形成小團體，互相傳染，相互影響，那么離職現(xiàn)象就是一觸即發(fā)，而且會接踵而至。可以說，離心率的產(chǎn)生不一定會產(chǎn)生離職率，但是離職率高的公司離心率一定非常高。

如何甄別員工是否產(chǎn)生了離心率呢？有幾個現(xiàn)象管理者可以關(guān)注一下（如果不是，做招聘的HR拖出去賞五十大板）：如果員工上班長時間板著臉心情不佳的，脾氣易怒且耐心不足，很可能就會有離心率；如果員工除了本職工作以外還有兼職工作（微商/代購/淘寶店等），那么可能不僅代表他工作不飽和，也反映他們對目前工作的不滿足；在經(jīng)濟如此不景氣的當下，還依然關(guān)注和討論股票與股市，甚至上班時間還要看大盤的員工，說明至少他不在工作狀態(tài)；如果某位員工朋友圈話題關(guān)注的點過于分散且有一定情緒表達，那么很可能他對目前工作并不滿意；如果員工經(jīng)常工作拖沓且犯低級錯誤，這類員工基本也都是在離心率狀態(tài)……

拿什么留住員工——安心

離心率從某種角度來說能轉(zhuǎn)變成一件好事，如果企業(yè)管理層能夠多加改善，把離心率當作是倒逼自己、改善自己的機會，那樣不僅離職率會驟減，而且企業(yè)效率也能翻倍。畢竟，根植于東方土壤上的中國管理突出的是“管人理心”：管住言行、理順人心，重中之重是“理心”。言行合乎規(guī)章、人心認同所在組織，“事”就能理清，就能達到預(yù)期；心不在則事不清。

歸根結(jié)底，管理的核心不是控制，而是聚人心。安得住員工的心，自然留得住員工的身，這樣的管理才讓工作富有成效，讓員工更具有成就感。

其實，早在百家爭鳴的戰(zhàn)國時代，墨家組織以強大的凝聚力，形成了一個足以影響國與國外交的“民間組織”，更讓人想不到的是，所有的墨家弟子都是“苦行僧”。墨子是如何不用工資就讓員工安心，從而將“員工”牢牢地與“企業(yè)”綁定在一起的呢？《墨子·尚賢上》載：“高予之爵，重予之祿，任之以事，斷予之令?！边@句話就是墨子管理員工的秘籍——

高予之爵：賦予他榮譽，讓他感到滿足，獲得歸屬感，得到認可。對員工的激勵，從根本意義上說涉及員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應(yīng)?，F(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。舊有的靠監(jiān)視、監(jiān)管和監(jiān)控來維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的管理風格早已過時，溝通、激勵、組織學習、反饋輔導(dǎo)成為當今企業(yè)管理的時尚。

重予之祿：在古代就是要分田分地，要給予賢能之人在利益上的保障。在現(xiàn)代管理中，除了給薪金外，還要有更好的“福利”待遇。價值觀念的變化應(yīng)該讓越來越多的企業(yè)認識到，企業(yè)與員工之間是一種合作的伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠。而員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實現(xiàn)“雙贏”。正如一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術(shù)時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力?！?/p>

任之以事：留人自然不是養(yǎng)人，有能力的人也不可能愿意被養(yǎng)著，而更希望有所為、有所成績，發(fā)揮自己的能力。讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣。有了這種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

斷予之令：通過多方面考察過后，要對擔當重要崗位的下屬，提拔并委以重任，并且責權(quán)利對等，給他發(fā)揮的最大空間。因為舞臺才是對有能力者最好的獎勵?，F(xiàn)代企業(yè)需更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。在知識經(jīng)濟時代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的運行與更新?lián)Q代的速度越來越快，對技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都要求企業(yè)經(jīng)營管理把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。 責編/齊向宇