摘 要 近年來，施工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，施工企業(yè)的利潤一直維持在較低的水平，由于受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響、投資類項(xiàng)目需要大量現(xiàn)金、投標(biāo)許多地方需要現(xiàn)金擔(dān)保、業(yè)主拖欠工程款和質(zhì)保金等各類因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流也受到很大影響。“現(xiàn)金流第一”的理念不斷成為管理層的共識(shí)。在這樣的不利形勢(shì)下，企業(yè)務(wù)必加強(qiáng)資金集中管理，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，而作為現(xiàn)金流的主要來源渠道——基層項(xiàng)目部，更需要加強(qiáng)資金支付管理，確保實(shí)現(xiàn)集中目標(biāo)。本文以作者所經(jīng)歷的中交一公局重慶萬達(dá)高速二分部對(duì)專業(yè)路基分包單位資金支付管理為例，就如何加強(qiáng)分包單位的資金支付管理作論述。

關(guān)鍵詞 勞務(wù)分包單位 資金支付 管理

近年來，大型施工企業(yè)紛紛實(shí)行資金集中管理，盤活下屬各級(jí)單位資金、發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)、提高資金管理水平，取得了一定成效。企業(yè)下屬項(xiàng)目部的資金管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的資金集中水平，所以，加強(qiáng)基層項(xiàng)目部的資金支付管理的意義十分重大?；鶎禹?xiàng)目部需要重點(diǎn)關(guān)注的資金支付，應(yīng)該有勞務(wù)分包單位、專業(yè)分包單位、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃商等。本文結(jié)合中交一公局萬達(dá)二分部路基施工專業(yè)分包單位的資金支付管理做法作如下探討。

一、主要的管理思路和具體做法

（一）萬達(dá)二分部路基專業(yè)分包單位整體情況介紹

重慶萬達(dá)高速公路，是由中交一公局和重慶高速集團(tuán)聯(lián)合出資設(shè)立的法人公司建設(shè)，采用的是“BOT（合伙人）+EPC”管理模式。萬達(dá)下設(shè)三個(gè)分部，作者所在的中交一公局第三工程有限公司承建的是二分部工程，實(shí)體工程包括一期十七公里的路基橋涵工程和二期四十公里的全線路面工程，一期工程造價(jià)43150萬元。萬達(dá)二分部一期的路基橋涵工程通過招投標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判共引進(jìn)六家專業(yè)分包單位。詳細(xì)見表1：

通過表1計(jì)算出6家路基專業(yè)分包單位合同額為7809.4062萬元，占一期路基橋涵總工程造價(jià)43150萬元的18.1%。由此可以看出，支付路基專業(yè)分包單位的工程款將是項(xiàng)目部每月資金支付的重要部分。如何既要保障施工生產(chǎn)又要達(dá)到控制支付比例值得研究，所以采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理手段很有必要。

（二）對(duì)路基專業(yè)分包單位資金管理的總體原則

項(xiàng)目部和專業(yè)路基分包單位是合作關(guān)系，合作關(guān)系是基于雙方簽訂的施工協(xié)議為基礎(chǔ)，所以在協(xié)議書里要針對(duì)資金管理列明相關(guān)條款，以便在合作過程中開展資金管理工作，總體原則有：

1.先結(jié)算后支付。針對(duì)路基專業(yè)分包單位，項(xiàng)目部不支付任何工程預(yù)付款。每月專業(yè)分包單位與項(xiàng)目部進(jìn)行已完工程的計(jì)量結(jié)算，項(xiàng)目部最終將結(jié)算報(bào)公司審批，審批之后下發(fā)財(cái)務(wù)入賬，財(cái)務(wù)部門方可上報(bào)公司財(cái)務(wù)管理部門資金支付計(jì)劃。

2.按資金計(jì)劃支付。每月對(duì)于路基專業(yè)分包單位的支付應(yīng)該按照上報(bào)的支付計(jì)劃進(jìn)行支付，計(jì)劃只能減少不能增加。按照公司目前的資金管理辦法，每旬都可以支付款項(xiàng)，實(shí)際操作中不用每旬都上報(bào)支付計(jì)劃。例如，上旬一般只支付管理費(fèi)用，中旬可以支付材料機(jī)械費(fèi)，下旬支付勞務(wù)分包和專業(yè)分包款項(xiàng)。原則上如果沒有計(jì)劃杜絕支付，以保證計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

3.根據(jù)項(xiàng)目資金狀況按照比例支付。支付工程款時(shí)應(yīng)該考慮路基專業(yè)分包工程實(shí)際結(jié)算情況和項(xiàng)目整體資金狀況，資金充裕時(shí)略微提高支付比例，資金不足時(shí)一定要降低支付比例。即使資金十分充裕，支付比例亦不宜過高，為了項(xiàng)目整體控制，適當(dāng)制造一些資金緊張的“假象”，以保證資金最大限度向上級(jí)集中。

4.對(duì)路基專業(yè)分包單位支付的款項(xiàng)實(shí)行監(jiān)督管理。路基專業(yè)分包單位的資金支付應(yīng)進(jìn)行監(jiān)管，因?yàn)樗煌诓牧瞎?yīng)商或機(jī)械租賃商。材料商和租賃商一般不存在款項(xiàng)挪用，但是路基專業(yè)分包單位一般都同時(shí)有許多在建項(xiàng)目，資金緊張時(shí)“拆東墻補(bǔ)西墻”的情況不在少數(shù)。如果款項(xiàng)被轉(zhuǎn)移，就會(huì)出現(xiàn)拖欠民工工資、拖欠當(dāng)?shù)夭牧显O(shè)備款等情況，嚴(yán)重的會(huì)造成群體性事件，影響惡劣。

（三）萬達(dá)二分部的具體做法

1.要求路基專業(yè)分包單位在項(xiàng)目部開戶行開立對(duì)公賬戶。目前，簽訂路基專業(yè)分包合同的施工單位都是有資質(zhì)的法人單位，所以要求這些單位在項(xiàng)目部的開戶行開立對(duì)公臨時(shí)賬戶。這樣的好處在于：改變以往公對(duì)私的支付，減少公款入私戶的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，可以為開戶銀行增加資金流量，融洽雙方合作關(guān)系，又為監(jiān)督路基專業(yè)分包單位資金流向提供了一定的基礎(chǔ)。萬達(dá)二分部六家路基分包單位，除了路基一隊(duì)是重慶當(dāng)?shù)貑挝煌?，其余都為外地施工單位，五家路基單位都在?xiàng)目部開戶銀行開立了臨時(shí)對(duì)公賬戶。

2.對(duì)路基專業(yè)分包單位的支付按照應(yīng)付款一定比例控制。此處說的應(yīng)付款不含質(zhì)量保留金、民工工資保證金、安全生產(chǎn)設(shè)施保留金，以上幾項(xiàng)保留金和保證金占當(dāng)期計(jì)量結(jié)算金額的15%。表2列出了6家路基專業(yè)分包單位2013年4～10月的應(yīng)付賬款的支付比例。

通過計(jì)算，我們可以得出2013年4～9月平均應(yīng)付賬款的支付比例，分別為78%、78%、67%、73%、77%、69%，平均支付比例為73.67%，相對(duì)于一的施工項(xiàng)目支付比例略低。截至10月底，項(xiàng)目欠6家路基單位應(yīng)付賬款含保留金1153萬元。通過一定比例控制支付，壓縮支付總量，結(jié)余或暫緩支付的資金存入公司資金中心，產(chǎn)生利息可以增加項(xiàng)目部盈利，萬達(dá)二分部自2012年8月開工至2013年11月累計(jì)公司列賬利息收入83.99萬元。需要說明的是，表2中不同單位每月支付比例不同，原因有以下幾種：（1）已完工程未及時(shí)結(jié)算數(shù)不同，支付時(shí)需要考慮，對(duì)應(yīng)付賬款金額在賬務(wù)支付時(shí)予以適當(dāng)調(diào)整。（2）各單位資金墊付能力不同，通過表2和表3可以看出路基四隊(duì)和六隊(duì)墊資能力最差，路基二隊(duì)墊資能力最好。（3）涉及變更工程及未批復(fù)情況不同，因?yàn)樯蠄?bào)合同至批復(fù)合同有一段簽字審批時(shí)間。

表3

3.加強(qiáng)對(duì)各單位款項(xiàng)流向的監(jiān)督。每月支付上述6家單位工程款時(shí)，項(xiàng)目部能切實(shí)履行監(jiān)督，每次支付款項(xiàng)要求各單位上報(bào)資金流向表及聯(lián)系電話。監(jiān)督重點(diǎn)有：第一，民工工資。路基專業(yè)分包單位民工數(shù)量，相對(duì)于其他勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍較少，監(jiān)督起來沒有什么難度，一部分是單位從事管理的技術(shù)工人，另一部分是輔助工人工資。同時(shí)，這些人員對(duì)于路基施工單位來講比較固定，很少是臨時(shí)在施工地聘用人員。這部分，按照項(xiàng)目部和開戶銀行協(xié)議要求，給各單位主要管理人員辦有銀行卡，按月支付工資，減少了民工工資拖欠風(fēng)險(xiǎn)。第二，機(jī)械租賃費(fèi)。一般路基隊(duì)既有自有設(shè)備，又租入不少外部設(shè)備，每月的設(shè)備款是一個(gè)比較大的金額，項(xiàng)目部需要各單位每月上報(bào)詳細(xì)的設(shè)備清單及欠款情況。第三，其他費(fèi)用，如機(jī)械修理費(fèi)、材料費(fèi)、小型器具、零星材料、爆破費(fèi)、房租水電費(fèi)等等，一般這些費(fèi)用都是欠工程所在地債權(quán)人的費(fèi)用，應(yīng)該予以關(guān)注，及時(shí)支付。第四，柴油費(fèi)用是一項(xiàng)重要費(fèi)用，但是萬達(dá)二分部采用的是項(xiàng)目部統(tǒng)一購買中石油的柴油，再加收一定的管理費(fèi)后調(diào)撥，每期結(jié)算中及時(shí)扣除，以防超支付或資金被各單位占用。

4.對(duì)賬管理。由于路基施工一般都是跨年度的，如果等到完工時(shí)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門再與各單位對(duì)賬會(huì)很麻煩，也會(huì)因?yàn)闀r(shí)間過長導(dǎo)致一些扯皮。實(shí)踐中，經(jīng)常發(fā)生爭(zhēng)議的有調(diào)撥材料、代購扣款、機(jī)械費(fèi)扣款、獎(jiǎng)勵(lì)罰款等方面。萬達(dá)二分部每季度堅(jiān)持和各路基專業(yè)分包單位對(duì)賬一次，以免以后重復(fù)地翻舊賬核對(duì)，涉及計(jì)量結(jié)算爭(zhēng)議的還需要當(dāng)時(shí)的經(jīng)營部人員一起核對(duì)，每次對(duì)賬，財(cái)務(wù)部門要留下有各單位簽字蓋章的原始憑據(jù)。

5.資金支付談判。萬達(dá)二分部在每旬支付款項(xiàng)之前，首先由項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各部門負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單溝通，由項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)給出每個(gè)部門的資金分配額度，由部門負(fù)責(zé)第一道支付談判。其次，部門在談判基礎(chǔ)上列出具體支付計(jì)劃，涉及總額變動(dòng)的要及時(shí)溝通說明情況。比如某一個(gè)單位資金狀況確實(shí)太差則本期支付需要重點(diǎn)考慮。第三，由項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)上報(bào)匯總后的支付計(jì)劃進(jìn)行適度調(diào)整，然后交財(cái)務(wù)部門上報(bào)公司審批。

在實(shí)際談判中，總的原則是“一談二緩三支付”。在與施工單位的支付判時(shí)一定要從低往高了談，事先不能直接亮出高線，有利于回旋，談判要針對(duì)付款金額和付款時(shí)間，以及施工單位的款項(xiàng)用途。談判前，一定要做足功夫，將施工單位的各種信息盡量收集完整，做到有的放矢。

二、實(shí)施取得的效果

加強(qiáng)企業(yè)資金管理是防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，項(xiàng)目部是施工企業(yè)的核心組成，是利潤和資金流最直接的來源。萬達(dá)二分部自加強(qiáng)分包單位資金管理以來，項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)狀況整體良好，同時(shí)很好地執(zhí)行了公司的資金集中制度，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2013年平均資金集中比率為64.47%；2014年一季度資金集中比率為76.18%，二季度資金集中比率為87.62%，在公司各個(gè)項(xiàng)目的考核中，名列前茅。自2012年10月份開工至2014年6月，項(xiàng)目累計(jì)收到銀行利息和企業(yè)內(nèi)部利息合計(jì)為201.88萬元。因?yàn)轫?xiàng)目部具有良好的資金支付管理水平，未發(fā)生下屬施工單位拖欠民工工資以及其他各類問題。

三、結(jié)束語

對(duì)施工企業(yè)而言，各類勞務(wù)分包單位和專業(yè)分包單位的管理是一門大的學(xué)問，資金支付管理是其中重要一項(xiàng)。實(shí)踐中，項(xiàng)目部應(yīng)該根據(jù)自身資金狀況和各協(xié)作單位的結(jié)算情況，其墊資能力，以及安全質(zhì)量、文明施工、環(huán)保等考評(píng)情況綜合考慮支付比例?？傮w而言，加強(qiáng)資金支付管理的好處有：一是可以節(jié)約項(xiàng)目部資金成本；二是加強(qiáng)資金集中，三是控制分包隊(duì)資金流向，防止挪用資金或惡意拖欠外債等問題，四是可以把資金支付當(dāng)抓手，促進(jìn)各協(xié)作單位重視進(jìn)度質(zhì)量安全等各個(gè)方面的工作提升。只要項(xiàng)目部堅(jiān)持落實(shí)各項(xiàng)制度，加強(qiáng)部門溝通，把工作想細(xì)、做細(xì)，資金管理水平就可以再上新的臺(tái)階，同時(shí)促進(jìn)整個(gè)公司的資金管理水平整體提升。

（作者單位為中交一公局第三工程有限公司）

[作者簡(jiǎn)介：盧利民，男，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，中交一公局第三工程有限公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)。]