周小橋，中國項目管理創(chuàng)新研究院院長，德爾?！迦A大學(xué)汽車研究所教授，國家職業(yè)技能鑒定中心專業(yè)委員會專家委員，研究領(lǐng)域為技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、項目投融資、項目管理。

創(chuàng)新并非口號，也不單純是個別專家或者某個職能部門的事情，而是一種全員行為，是一種企業(yè)文化，是一種與眾不同的組織體系與管理哲學(xué)。

什么是創(chuàng)新？在筆者看來，創(chuàng)新就是組織研制出突破性的成果，該成果超越顧客和市場的預(yù)期，甚至從根本上改變了人們的生活和工作方式，顧客使用該產(chǎn)品時獲得極致的體驗，發(fā)出驚奇的尖叫，這才算得上是真正的創(chuàng)新。

舉例來說，與傳統(tǒng)汽車相比，特斯拉電動汽車只是把發(fā)動機變成了電動機，把儀表盤變成了顯示屏，產(chǎn)品依然是四個車輪，幾個沙發(fā)，談不上突破性或者說顛覆性的創(chuàng)新。因此，特斯拉電動車只是新能源汽車創(chuàng)新的開始，離顛覆性的創(chuàng)新尚有漫長的道路。如果哪一天某家汽車制造商研制出的汽車不用發(fā)動機了，沒有方向盤了，甚至不用車輪子了，也不需要人駕駛了，那才算得上真正意義上的顛覆性創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新思維就是需要漠視一切不可能，相信在未來幾年內(nèi)會出現(xiàn)在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出特斯拉汽車的新產(chǎn)品。

創(chuàng)新的四個領(lǐng)域

如何才能實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新？筆者給出的公式是：創(chuàng)新=構(gòu)思×執(zhí)行。

前者靠技術(shù)能力，你要有洞見、創(chuàng)意、想法（idea）, 后者靠項目管理，你得有辦法把idea變成能夠工業(yè)化的產(chǎn)品。筆者認(rèn)為，創(chuàng)新的四個領(lǐng)域包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新（見圖1）。

一家公司要想比別的公司更成功、更出色、更具競爭性，必須提交出自己獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。如果別的公司做什么產(chǎn)品你也跟著做，那叫山寨和模仿，總在別人后面亦步亦趨，顯然永遠(yuǎn)無法超越。運用某種新的技術(shù)另辟蹊徑，研制出別的公司沒有的產(chǎn)品，即為產(chǎn)品創(chuàng)新。

公司初創(chuàng)時期，技術(shù)實力水平、資金資源有限，先模仿未嘗不可，但最終必然要實現(xiàn)從模仿到改進(jìn)再到超越的飛躍。創(chuàng)新出新產(chǎn)品了，要用比別的公司更加高效的方法生產(chǎn)，為此需要進(jìn)行工藝創(chuàng)新，或者叫過程創(chuàng)新，就像當(dāng)年福特汽車的流水線大規(guī)模生產(chǎn)，大大降低汽車生產(chǎn)成本，使汽車這種奢侈品一夜之間如“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”。

圖1 創(chuàng)新的四個領(lǐng)域

除了產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新，組織進(jìn)行的創(chuàng)新領(lǐng)域還包括管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新涉及營銷手段、服務(wù)模式、資源配置方法、績效考核方式等方面，計劃經(jīng)濟(jì)時代靠指令調(diào)撥資源，而市場經(jīng)濟(jì)時代則靠市場去配置資源要素，就是典型的管理創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新涉及轉(zhuǎn)換組織過去的經(jīng)營方式，比如傳統(tǒng)手機廠商靠賣硬件產(chǎn)品賺錢，而蘋果公司除此之外，還通過iTunes應(yīng)用商店售賣游戲、應(yīng)用程序，這顯然是商業(yè)模式創(chuàng)新。

在四大領(lǐng)域基礎(chǔ)上，筆者將創(chuàng)新分為三種方式：漸進(jìn)式創(chuàng)新、重新應(yīng)用創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。比如，針對現(xiàn)有產(chǎn)品的改型換代屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新；把汽車當(dāng)房子住屬于重新應(yīng)用創(chuàng)新；不依靠傳統(tǒng)的汽油、柴油來驅(qū)動的汽車屬突破式創(chuàng)新。

我國目前大部分組織采用的是漸進(jìn)式的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新，這樣的組合式創(chuàng)新，技術(shù)實現(xiàn)可能性高，風(fēng)險低、投入少、見效快。畢竟，中國工業(yè)化起步較晚，技術(shù)積累有限，有的企業(yè)甚至尚未解決溫飽和生存，不可能像特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克那樣，大手筆地進(jìn)行創(chuàng)新活動。

產(chǎn)品創(chuàng)新的三種類型

中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新項目大致可以分為三種類型：改進(jìn)型創(chuàng)新項目、開發(fā)項目、研發(fā)項目（見圖2）。

第一類是針對現(xiàn)有的、已經(jīng)上市的產(chǎn)品，在使用過程中顧客反映產(chǎn)品出現(xiàn)了某些問題需要解決，如剎車失靈、發(fā)動機漏油，或者一款上市一段時間的汽車為了延長壽命而進(jìn)行的某些改進(jìn)，這類產(chǎn)品為改進(jìn)型創(chuàng)新項目。這類項目是針對當(dāng)下的產(chǎn)品，利用公司現(xiàn)有的技術(shù)就能實現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)，屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新，可以利用傳統(tǒng)的項目管理思路，成立專門的攻關(guān)小組，識別和分析產(chǎn)品需要改進(jìn)的方面和需要實現(xiàn)的目標(biāo)，制定計劃并執(zhí)行，項目實現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)后，獎勵并鼓勵員工進(jìn)行下一個產(chǎn)品的改進(jìn)。

這類改進(jìn)型項目數(shù)目相對較多，因為上市的產(chǎn)品可能都有改進(jìn)的空間，如果每個產(chǎn)品都成立項目組攻關(guān)，往往占用組織大量資源，為此，需要鼓勵員工自發(fā)嘗試參與、執(zhí)行改進(jìn)，及時獎勵改進(jìn)成功和產(chǎn)生效益者，使持續(xù)改進(jìn)成為組織的一種企業(yè)文化。正如福特公司提倡的全員參與的改進(jìn)活動，以及豐田公司鼓勵的每天進(jìn)步1%的思想那樣，使持續(xù)改進(jìn)成為員工的一種自覺習(xí)慣和行為。

第二類是針對公司未來幾年的產(chǎn)品，也就是公司正在開發(fā)的即將面世的產(chǎn)品，需要采用比當(dāng)下更為先進(jìn)的技術(shù)，筆者稱之為開發(fā)項目。這些項目是公司未來1～5年內(nèi)的核心產(chǎn)品，項目集中于少數(shù)幾個，要使之成功需要三個條件：第一，公司高層給予足夠的關(guān)注和支持，包括資源傾斜和優(yōu)先級的保障，還有快速做出決策與積極解決沖突和問題；第二，應(yīng)該采用傳統(tǒng)的項目管理模式，成立跨部門的多功能開發(fā)團(tuán)隊，委派專門的項目經(jīng)理去管理和執(zhí)行，用規(guī)范的流程指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊，以更短的時間、更低的成本、更高的效率開發(fā)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品；第三，必須大張旗鼓地對內(nèi)、對外宣傳報道這些開發(fā)項目，增強員工的自豪感和責(zé)任心，提高外部客戶和市場對公司未來的信心和預(yù)期。

第三類是針對未來的產(chǎn)品，可能是未來5年甚至更長時間的產(chǎn)品，筆者稱之為研發(fā)項目，也稱為先驅(qū)項目。這類產(chǎn)品創(chuàng)新項目是面向未來，為實現(xiàn)公司愿景而提前進(jìn)行的努力。因為未來的開發(fā)項目要從這些項目中產(chǎn)生，這類項目在數(shù)量上要足夠多，相當(dāng)于種子計劃，廣泛播種才可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的禾苗。

英特爾曾經(jīng)做過統(tǒng)計，在產(chǎn)品研發(fā)中，3000個原始想法轉(zhuǎn)化為300個成熟的想法，126個可供開發(fā)的項目，9個早期開發(fā)項目，4個正式開發(fā)項目，最終可能轉(zhuǎn)化為1個成功項目。這樣的先驅(qū)項目要用創(chuàng)新項目管理的思路：首先，研發(fā)項目的衡量標(biāo)準(zhǔn)并非一定要研發(fā)成功，而是允許失敗，積累經(jīng)驗也是價值創(chuàng)造的過程；其次，研發(fā)項目一般不設(shè)時間表，規(guī)定研發(fā)組定期匯報和闡述其階段性的交付成果，成果可能是一個想法、一個原型，也可能是一個樣品，由產(chǎn)品部門評估其實現(xiàn)的可能性與商業(yè)價值；再次，研發(fā)項目可以是幾個項目組同時研發(fā)，如果組織資源有限，可以利用組織外部資源與大學(xué)、研究機構(gòu)合作，由成果突出的小組主導(dǎo)，逐步淘汰落后或者技術(shù)線路實現(xiàn)緩慢的小組，研發(fā)成功后由該小組負(fù)責(zé)運營，當(dāng)年騰訊研發(fā)微信的過程就是如此。這樣內(nèi)部競爭的結(jié)果，會大大加快研發(fā)創(chuàng)新成功的速度。

產(chǎn)品創(chuàng)新的組織文化與管理體系

組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)是員工的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力包括技術(shù)、智力水平以及組織快速學(xué)習(xí)與迅速適應(yīng)環(huán)境變化的能力。創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)取決于該組織的企業(yè)文化，也就是組織所營造的工作氛圍，一個工作氣氛融洽的組織在無形中提供了員工學(xué)習(xí)、成長的機會，有利于員工工作意愿和工作能力的提升。

一個符合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的組織體系能夠制衡權(quán)力行使、績效評估與激勵機制的關(guān)系，形成團(tuán)隊合作與信息共享的融洽和諧的企業(yè)文化；一個融洽和諧的企業(yè)文化能充分發(fā)揮員工主觀能動性和創(chuàng)造性；一個具有主觀能動性和創(chuàng)造性的文化能夠提高員工工作的意愿和能力，員工工作的意愿和能力提升，才談得上創(chuàng)新。因此，企業(yè)創(chuàng)新的根本取決于組織體系。

大多數(shù)組織通過建立專門的研究院或者研發(fā)中心來實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新，但是，這樣的創(chuàng)新體系是不可能實現(xiàn)根本意義上的創(chuàng)新的，原因很簡單，研究院或研發(fā)中心屬于專家創(chuàng)新：其一，可能脫離市場實際，在工業(yè)化時不見得能得到市場的認(rèn)同；其二，專家創(chuàng)新是公司少數(shù)人的行為，沒有廣大員工參與的創(chuàng)新活動推行起來可能困難重重；其三，大多數(shù)其他職能部門的員工沒有參與專家創(chuàng)新，不利于形成創(chuàng)新的企業(yè)文化。

初創(chuàng)型的公司往往依靠創(chuàng)始人去創(chuàng)新，因為創(chuàng)始人富有遠(yuǎn)見和洞察力，清楚技術(shù)路徑和方向，只需要執(zhí)行力強的人順著他的方向跑，把他的idea做出來就行。一旦創(chuàng)始人離開或去世，則容易出現(xiàn)問題，因為員工跑得快，如果跑偏，創(chuàng)新就停止了。最典型的就是蘋果公司，喬布斯去世后，蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新實際上大大低于用戶和市場的預(yù)期。成熟期的公司真正的創(chuàng)新應(yīng)該減少對個別超級英雄的依賴，使創(chuàng)新成為每個員工的職責(zé)，為此，需要建立一個靈活、開放和平衡的組織體系，營造一種致力于團(tuán)隊合作和承擔(dān)的創(chuàng)新文化，形成具有學(xué)習(xí)能力和敢于冒險的氛圍，然后才有可能實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新。如果說蘋果公司的創(chuàng)新是依靠它的創(chuàng)始人喬布斯創(chuàng)立的“活著就是為了改變世界”的企業(yè)文化，那么，3M和英特爾的創(chuàng)新則更多的是依賴其全員參與的科學(xué)組織體系，而華為公司的創(chuàng)新則依靠IBM公司早年為其搭建的產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程。

創(chuàng)新并非口號，也不單純是個別專家或某個職能部門的事情，而是一種全員行為，一種企業(yè)文化，一種與眾不同的組織體系與管理哲學(xué)。建立一套完善的組織管理體系，營造一種敢于冒險和勇于挑戰(zhàn)的創(chuàng)新文化，鼓勵全員參與，創(chuàng)新才能順理成章，隨之而來。正如佛家所言：花若盛開，蝴蝶自來。