郭富才，深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢公司資深顧問(wèn)。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制管理模式的企業(yè)，在中國(guó)枚不勝舉，如三一重工、美的集團(tuán)、中糧集團(tuán)、用友軟件等。作為資深產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢顧問(wèn)，筆者在與一些中小型科技企業(yè)交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)也采用了事業(yè)部管理模式（確切說(shuō)是準(zhǔn)事業(yè)部制，并非將全部資源放入事業(yè)部中），如某路面機(jī)械公司、某彩票設(shè)備科技公司、某光電科技公司等。

不管是大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小型科技企業(yè)，都在采用事業(yè)部管理模式，這種管理模式有沒(méi)有應(yīng)用環(huán)境局限性？有沒(méi)有其他更為合適的模式？

產(chǎn)品事業(yè)部制的尷尬

“輸送部分、皮帶機(jī)、粉罐等可以共用到商混、瀝青、干粉三條產(chǎn)品線中，但目前三個(gè)事業(yè)部各是一幫人馬，各自開(kāi)發(fā)各自的，沒(méi)有重用，三個(gè)事業(yè)部設(shè)計(jì)的輸送帶加起來(lái)有上千種?！薄俺龎m器是商混、瀝青、干粉三條產(chǎn)品線都要用的，但各做各的，重用度低，給采購(gòu)人員帶來(lái)很大麻煩，物料種類多、采購(gòu)成本高，生產(chǎn)與服務(wù)人員也是有類似的苦惱?！?/p>

以上言語(yǔ)，是筆者在一家攪拌設(shè)備企業(yè)調(diào)研診斷其研發(fā)管理模式時(shí)聽(tīng)到的。這家公司有1000多名員工，研發(fā)技術(shù)人員有100多名，包括機(jī)械開(kāi)發(fā)、電子開(kāi)發(fā)人員。公司按照事業(yè)部管理模式設(shè)置三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部（準(zhǔn)確地說(shuō)為準(zhǔn)事業(yè)部制），分別是商混產(chǎn)品事業(yè)部、瀝青產(chǎn)品事業(yè)部、干粉產(chǎn)品事業(yè)部，將這100多名研發(fā)設(shè)計(jì)人員分散到各事業(yè)部中，圖1是這家公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

可以看出，這家公司組織結(jié)構(gòu)中包括國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷中心、倉(cāng)儲(chǔ)物流中心、售后服務(wù)中心，以及制造管理中心和人力、財(cái)務(wù)、行政管理中心，也包括商混產(chǎn)品事業(yè)部、瀝青產(chǎn)品事業(yè)部、干粉產(chǎn)品事業(yè)部。各產(chǎn)品事業(yè)部中主要包括研發(fā)人員。

圖1 某攪拌設(shè)備公司組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 某彩票設(shè)備供應(yīng)商公司組織結(jié)構(gòu)圖

雖然輸送部分設(shè)計(jì)人員、除塵器設(shè)計(jì)人員在整個(gè)公司各只有不到10名，但還是像撒胡椒面一樣，在各產(chǎn)品事業(yè)部安置了1～2人做設(shè)計(jì)。由于實(shí)施各產(chǎn)品事業(yè)部單獨(dú)核算與績(jī)效管理，因此，這些設(shè)計(jì)人員不能在各事業(yè)部之間重用，甚至其設(shè)計(jì)成果也不能重用，也就自然出現(xiàn)了上面所說(shuō)的結(jié)果，如傳輸帶各設(shè)計(jì)各的，甚至達(dá)上千種。

無(wú)獨(dú)有偶，筆者在一家彩票設(shè)備供應(yīng)商公司調(diào)研時(shí)，也發(fā)現(xiàn)類似的事業(yè)部管理模式。這家公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

這家公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是“直線職能+準(zhǔn)產(chǎn)品事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。所謂直線職能式管理，即直線指揮，總經(jīng)理指揮副總經(jīng)理，副總經(jīng)理指揮部門(mén)經(jīng)理，匯報(bào)關(guān)系也是一級(jí)級(jí)向上匯報(bào)。這種職能式管理模式的最大特點(diǎn)是，在員工的眼里，只有領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶與外部客戶）反應(yīng)比較遲鈍。

所謂準(zhǔn)事業(yè)部制，即公司設(shè)置軟件產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部、線上產(chǎn)品事業(yè)部、游戲產(chǎn)品事業(yè)部。其目的是各事業(yè)部作為一個(gè)業(yè)務(wù)單元，在總經(jīng)理授權(quán)下直接面向市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快，以調(diào)動(dòng)員工積極性。

這家公司只有200多名員工，當(dāng)時(shí)筆者詢問(wèn)公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理，為什么這么小的公司要設(shè)置成準(zhǔn)事業(yè)部管理模式。得到的答復(fù)為：“原來(lái)沒(méi)有事業(yè)部，是職能式管理模式，在公司做事情，跨部門(mén)運(yùn)作困難，各部門(mén)之間配合失調(diào)，因此后來(lái)采取事業(yè)部管理模式，將資源直接配給事業(yè)部經(jīng)理，達(dá)到對(duì)客戶快速反應(yīng)的目的。”

職能化的公司組織結(jié)構(gòu)，典型的特點(diǎn)是各自為政，跨部門(mén)溝通協(xié)助困難，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢。但是，在采取了“直線職能+準(zhǔn)產(chǎn)品事業(yè)部制”后，在調(diào)研診斷過(guò)程中，確實(shí)聽(tīng)到員工以下評(píng)論：“跨部門(mén)協(xié)同工作機(jī)制缺乏，部門(mén)內(nèi)部的項(xiàng)目還可以，一旦涉及多個(gè)部門(mén)或者多個(gè)事業(yè)部，協(xié)同作戰(zhàn)就有問(wèn)題了?！薄翱?jī)效管理模式是按照縱向模式直線考核，只對(duì)事業(yè)部、對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核，導(dǎo)致跨部門(mén)合作更加困難?！?/p>

在這家公司，因?yàn)槿狈Α岸说蕉恕惫芾淼捻?xiàng)目經(jīng)理，在開(kāi)發(fā)終端機(jī)團(tuán)隊(duì)中，由終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)，但只是將事業(yè)部?jī)?nèi)的研發(fā)技術(shù)人員組建了團(tuán)隊(duì)，不包括軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)人員，導(dǎo)致“彩票機(jī)終端產(chǎn)品項(xiàng)目，硬件開(kāi)發(fā)出來(lái)了，甚至到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，軟件項(xiàng)目還沒(méi)有做好，甚至還沒(méi)有立項(xiàng)?！?/p>

所以，這家公司每年都會(huì)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，試圖通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來(lái)解決業(yè)務(wù)流程沒(méi)有將各部門(mén)貫通的問(wèn)題，以解決對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢的問(wèn)題。

由于事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元的銷售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，一旦跨事業(yè)部調(diào)動(dòng)資源就很困難，所以，員工反映說(shuō)：“部門(mén)隔閡嚴(yán)重，相互調(diào)派人手困難，不派人支持，只好自己招，自己招的人好用?！?/p>

這就帶來(lái)了資源重復(fù)配置，浪費(fèi)資源的問(wèn)題?！袄?，UI（用戶界面）開(kāi)發(fā)人員設(shè)置在游戲事業(yè)部中，但線上產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，也需要UI開(kāi)發(fā)人員，但他們的關(guān)注點(diǎn)還是以完成游戲事業(yè)部經(jīng)理分配的任務(wù)為主線條，根本不會(huì)聽(tīng)從線上產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理的招呼?！?/p>

因此，線上產(chǎn)品事業(yè)部、終端產(chǎn)品事業(yè)部不斷向公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部反映情況，要招聘UI開(kāi)發(fā)人員。但公司領(lǐng)導(dǎo)也考慮到這兩個(gè)事業(yè)部再招聘UI設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員，工作是不飽滿的，將造成浪費(fèi)。

2015年年初，國(guó)家有關(guān)部門(mén)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)彩票采取了停售政策，之前公司為了線上彩票業(yè)務(wù)專門(mén)成立了線上產(chǎn)品事業(yè)部，配置了20多名員工，但線上產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理找這樣或那樣的借口，并不愿意將資源釋放給公司。這也是事業(yè)部制的一個(gè)特點(diǎn)：資源雖然閑置，但并不會(huì)將資源主動(dòng)提供給其他事業(yè)部。

由于以上原因，各產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)置了研發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員等。資源重復(fù)配置，閑置嚴(yán)重。

事業(yè)部管理的前世今生

為什么在大型企業(yè)用得比較好的事業(yè)部管理模式，到了中小企業(yè)就帶來(lái)這么多問(wèn)題呢？這要從事業(yè)部管理模式的誕生背景、適用環(huán)境和這種管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)說(shuō)起。

事業(yè)部制管理模式，最早起源于美國(guó)的通用汽車(chē)公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車(chē)公司收購(gòu)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆以事業(yè)部制的形式完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功。

事業(yè)部制管理機(jī)制從20世紀(jì)發(fā)明以來(lái)，由于在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立核算、分權(quán)制管理，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，深受中國(guó)企業(yè)家的歡迎。

例如，美的集團(tuán)在產(chǎn)品多元化和運(yùn)營(yíng)專業(yè)化的管理理念支撐下，于1997年就開(kāi)始采用產(chǎn)品事業(yè)部管理模式，下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力，公司規(guī)模從幾十億元到上千億元。1990—1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在全國(guó)第三位，而到1996年則落至第七位。其中一個(gè)原因是，企業(yè)規(guī)模壯大了，公司采用的是直線職能式管理模式，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一管理，這就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的脫節(jié)。

1997年美的開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化。讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)，這種經(jīng)營(yíng)權(quán)包括采購(gòu)、研發(fā)、制造、銷售等各方面，總公司將利潤(rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心。1998年美的事業(yè)部制改革初見(jiàn)成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80%，風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座，電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅，電機(jī)、小家電產(chǎn)品亦名列前茅。

美的公司從事業(yè)部管理模式獲得了收益。但是，事業(yè)部管理模式有一定的適用環(huán)境，適用于公司規(guī)模比較大的集團(tuán)公司，而且事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)。

圖3 某彩票設(shè)備供應(yīng)商企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

在大型集團(tuán)公司采用事業(yè)部制管理，帶來(lái)的管理優(yōu)勢(shì)為：①將大公司按照“小公司”運(yùn)作，以調(diào)動(dòng)人員積極性。②更好地面向客戶，貼近客戶，對(duì)客戶快速反應(yīng)。③更好地進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)管理，根據(jù)產(chǎn)品平臺(tái)不同，便于對(duì)平臺(tái)進(jìn)行管理。④管理者與團(tuán)隊(duì)職責(zé)明確，各事業(yè)部責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。⑤單獨(dú)核算與考核，由于管理邊界清晰，便于從財(cái)務(wù)上進(jìn)行管理，績(jī)效結(jié)果清晰。

對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果采用事業(yè)部制管理模式，這個(gè)管理模式的劣勢(shì)就表現(xiàn)得淋漓盡致，主要表現(xiàn)為：①資源分散及重復(fù)配置，產(chǎn)品線之間資源共享存在問(wèn)題，浪費(fèi)資源。②事業(yè)部之間存在著無(wú)形的墻，不利于事業(yè)部之間資源、信息共享。③員工的技能成長(zhǎng)受到影響，不利于員工成長(zhǎng)。④對(duì)管理人員素質(zhì)要求高，要具有站在老板的角度經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的素質(zhì)。⑤如果提供由不同產(chǎn)品組成的整體解決方案可能會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)楦鳟a(chǎn)品事業(yè)部各自管理。

所以在本文開(kāi)始，企業(yè)員工報(bào)怨各事業(yè)部設(shè)計(jì)成果不能重用，甚至傳輸帶設(shè)計(jì)上各事業(yè)部各自設(shè)計(jì)各自的，導(dǎo)致傳輸帶規(guī)格有上千種。

矩陣式管理為優(yōu)選模式

中小型企業(yè)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是比較合適的管理模式呢？

筆者建議，中小企業(yè)盡量不要采用事業(yè)部管理模式，矩陣式管理模式將是相對(duì)優(yōu)選的。矩陣式管理模式已經(jīng)被許多中小企業(yè)采用，這種管理模式是由縱向的決策與指揮鏈，以及橫向的業(yè)務(wù)管理鏈組成，也就是平常所說(shuō)的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)形式。圖3是針對(duì)某彩票設(shè)備供應(yīng)商企業(yè)所設(shè)計(jì)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖。

針對(duì)公司終端產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、線上產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品的管理，設(shè)置了4位產(chǎn)品經(jīng)理，這4位產(chǎn)品經(jīng)理就是原來(lái)事業(yè)部的經(jīng)理，他們“端到端”負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

將研發(fā)資源、營(yíng)銷資源、供應(yīng)鏈資源分別放在資源平臺(tái)——產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)中心、銷售管理中心、供應(yīng)鏈管理中心等，供各個(gè)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)共用。一旦有研發(fā)項(xiàng)目，由產(chǎn)品經(jīng)理和資源部門(mén)經(jīng)理協(xié)商確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目結(jié)束則將資源釋放給資源平臺(tái)，保證下個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)共用這些資源。如UI開(kāi)發(fā)人員設(shè)置在軟件研發(fā)部，不管是終端產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品，還是軟件產(chǎn)品，如果需要UI開(kāi)發(fā)人員，均可向資源部門(mén)協(xié)商，項(xiàng)目結(jié)束后再釋放到軟件研發(fā)部門(mén)等待下一個(gè)項(xiàng)目。

此外，設(shè)計(jì)成果的共用，也是矩陣式管理模式的優(yōu)勢(shì)。而事業(yè)部制由于資源是分配到各事業(yè)部中，事業(yè)部之間有一種無(wú)形的墻，各事業(yè)部設(shè)計(jì)成果不能在事業(yè)部之間順暢共享。

結(jié)論

對(duì)大中型企業(yè)而言，由于公司產(chǎn)品種類多、人員規(guī)模大、產(chǎn)品周期長(zhǎng)，如果采用直線職能管理模式，員工的積極性受到影響，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，所以采用事業(yè)部管理模式將是首選。而對(duì)1000人以下的中小型企業(yè)，事業(yè)部制管理模式存在浪費(fèi)資源、員工在公司成長(zhǎng)受到影響等劣勢(shì)，而矩陣式管理模式將是首選。