邁克爾·沃特金斯

首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須在接管團(tuán)隊(duì)后對(duì)人力資本和團(tuán)體動(dòng)力進(jìn)行評(píng)估，了解清楚團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀。之后，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)需要改造團(tuán)隊(duì)——從全新視角審視團(tuán)隊(duì)成員、目標(biāo)感和方向、運(yùn)營(yíng)模式和行為模式。最后，他們要發(fā)掘取得初步成果的機(jī)會(huì)，同時(shí)制定計(jì)劃鞏固成果，從而加快團(tuán)隊(duì)發(fā)展并提高績(jī)效。

第一步：評(píng)估團(tuán)隊(duì)

你在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須快速確定是否由正確的人以正確的方式做正確的事，來(lái)推動(dòng)組織前進(jìn)。從第一天開始，團(tuán)隊(duì)就對(duì)你的時(shí)間和注意力提出諸多要求，而且要求還會(huì)越來(lái)越多，所以高效的團(tuán)隊(duì)評(píng)估就是關(guān)鍵。

系統(tǒng)化也十分重要。雖然多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯中接管并評(píng)估過很多團(tuán)隊(duì)，但很少人仔細(xì)考慮過他們對(duì)員工有什么期望。他們憑借經(jīng)驗(yàn)制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法僅適用于自己熟悉的情況，用于其他情況時(shí)會(huì)問題百出。為什么呢？因?yàn)楦咝F(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)在不同情況下差別極大。

如果你把標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)清楚，評(píng)估就會(huì)既快又準(zhǔn)。你的團(tuán)隊(duì)成員要有什么特質(zhì)才能應(yīng)對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)？團(tuán)隊(duì)中多元化或互補(bǔ)性的技能有多重要？你認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，你能培養(yǎng)出什么特質(zhì)？比如你也許能提高成員參與度和專注力，卻不能提升其可信度。

你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的要求在一定程度上取決于公司現(xiàn)狀。在轉(zhuǎn)型過程中，你尋找的是對(duì)公司了如指掌的人才，因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定前，你沒有時(shí)間專注于技能培養(yǎng)。但如果你正努力維持團(tuán)隊(duì)的成功，也許培養(yǎng)高潛力人才算是合理的策略，而且時(shí)間也更充足。

你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的期望也取決于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，該成員的職責(zé)有多重要。評(píng)估職責(zé)重要的員工時(shí)，你要帶著緊迫感并采用更高標(biāo)準(zhǔn)。大衛(wèi)·本奈特手下有兩個(gè)職責(zé)都很重要的銷售主管——他們所在小組負(fù)責(zé)向心臟病專家推銷新產(chǎn)品。他們必須與意見領(lǐng)袖就產(chǎn)品功效進(jìn)行有效溝通。HR主管的作用也很重要——如果銷售和市場(chǎng)部中層員工出現(xiàn)嚴(yán)重問題，必須盡快加以糾正。但公關(guān)主管的職責(zé)并不關(guān)鍵，通過審核他的工作并與其同事聊天，大衛(wèi)得知，這位主管的創(chuàng)新意識(shí)可以再?gòu)?qiáng)一些，但還是決定暫時(shí)不調(diào)動(dòng)他的崗位。

另一需要考慮的因素是，你的下屬要在哪些項(xiàng)目上進(jìn)行何種程度的緊密合作？問你自己：“我監(jiān)管的員工必須緊密合作，還是獨(dú)立辦公也可以？答案能助你判斷是否有必要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。以通常向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)的稅務(wù)、現(xiàn)金管理和并購(gòu)分析主管為例。他們?cè)讵?dú)立、高效運(yùn)營(yíng)各自部門的同時(shí)，還要組成一個(gè)高績(jī)效小組。但要將這個(gè)小組轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)，不能采用構(gòu)建共同愿景、績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的傳統(tǒng)方法，這些只會(huì)讓成員更困惑，因?yàn)樗麄冎g很少或者說(shuō)沒有合作。在這種情況下，評(píng)估和管理應(yīng)較多關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，較少關(guān)注合作能力。但大衛(wèi)的團(tuán)隊(duì)中，高管之間相互依存的程度很高。比如，銷售、市場(chǎng)和公關(guān)副總裁需展開緊密合作，改進(jìn)并執(zhí)行兩款產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略。所以他必須衡量團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系和協(xié)作能力。

為進(jìn)行有效評(píng)估，你既要安排一對(duì)一會(huì)談，也要組織團(tuán)隊(duì)會(huì)議，同時(shí)收集客戶、供應(yīng)商和其他團(tuán)隊(duì)的同事等關(guān)鍵利益相關(guān)者的信息。你還要查看團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人履歷和績(jī)效評(píng)估。大衛(wèi)認(rèn)為以上評(píng)估結(jié)果并沒有表明團(tuán)隊(duì)正面臨重大風(fēng)險(xiǎn)，但他清楚，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不盡如人意。通過開會(huì)，他確定了問題發(fā)生的原因和解決方法。

大衛(wèi)很快便發(fā)覺自己面臨兩個(gè)至關(guān)重要的人事問題。一個(gè)問題與外科產(chǎn)品銷售副總裁卡洛斯有關(guān)。卡洛斯在公司任職時(shí)間最長(zhǎng)，似乎與CEO關(guān)系緊密。但他的新外科產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)乏善可陳。更重要的是，他的同級(jí)和直接下屬稱其管理方式過于關(guān)注細(xì)節(jié)，削弱了團(tuán)隊(duì)士氣，并凸顯出他與其他成員之間缺乏協(xié)作。例如，他會(huì)隱瞞可能對(duì)介入醫(yī)療產(chǎn)品銷售組和營(yíng)銷人員有用的信息，破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

另一問題與人力資源副總裁亨利有關(guān)。他擅長(zhǎng)處理招聘、績(jī)效管理和薪酬福利方面的問題，所以在一般情況下都是可靠的HR主管。但他不太適合處理高增長(zhǎng)環(huán)境下的需求。大衛(wèi)審核了亨利在人才評(píng)估和接班人計(jì)劃方面的工作，認(rèn)為他頂多能得B。

大衛(wèi)完成評(píng)估后，決定留下多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員——這些人在公司工作的時(shí)間從5年到25年以上不等。但他知道，成員的態(tài)度還需調(diào)整，特別是不同職能的員工之間缺乏信任。

第二步：改造團(tuán)隊(duì)

下一步是后期評(píng)價(jià)，旨在在組織的文化框架、領(lǐng)導(dǎo)者任期和可用人才范圍內(nèi)，改造團(tuán)隊(duì)。新領(lǐng)導(dǎo)希望員工最終能表現(xiàn)出高績(jī)效行為，如樂于分享信息、迅速確定并處理沖突、另辟蹊徑解決問題、互相支持以及作出決定后保證貫徹實(shí)施。要鼓勵(lì)以上行為，領(lǐng)導(dǎo)者需聚焦4大因素：團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、對(duì)共同愿景的認(rèn)同感、運(yùn)營(yíng)模式、對(duì)新規(guī)則與新期望的整合。

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。改造團(tuán)隊(duì)最明顯的方式是，換下業(yè)績(jī)不佳和能力不符合當(dāng)前工作要求的成員。但進(jìn)行員工換血在文化和政治層面上都很困難，而且在多數(shù)情況下，是完全不可能的——領(lǐng)導(dǎo)者必須與自己接管的團(tuán)隊(duì)合作。即使領(lǐng)導(dǎo)者能引進(jìn)新人換掉老臣，替換過程也會(huì)耗費(fèi)時(shí)間和精力。所以除非公司面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，比如職責(zé)重要的員工能力明顯不足，或者有些動(dòng)機(jī)不純的人影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)，否則無(wú)需在最初的幾個(gè)月內(nèi)就開始換血。

你還可以用其他方式改變團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，比如等待員工正常離職，留出空間給你想要招納的人才。這樣做通常需要時(shí)間，但你可以通過暗示對(duì)更高績(jī)效的期望來(lái)激勵(lì)無(wú)所事事的成員選擇其他職位，從而加快人才流動(dòng)，空出位置。如果某些團(tuán)隊(duì)成員很有價(jià)值，但并不適合留在本團(tuán)隊(duì)，你也可以留意組織內(nèi)其他部門的職位，也許會(huì)比較適合這些人。

如果有足夠的時(shí)間或其他資源的話，你也可以選擇培養(yǎng)高潛能人才承擔(dān)新職責(zé)。若沒有這些條件，你可能要調(diào)整個(gè)人職責(zé)，讓員工的工作內(nèi)容與能力更匹配。這個(gè)方法能有效改造團(tuán)隊(duì)，卻未受到足夠重視——你要調(diào)整現(xiàn)有崗位職責(zé)范圍，讓員工互換工作，或通過重新劃分職務(wù)來(lái)創(chuàng)建新職位。以上策略都能使對(duì)工作已經(jīng)麻木的員工重新煥發(fā)活力，但幾乎沒有領(lǐng)導(dǎo)者想要嘗試用不同方式分派工作。

為改變所在團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，大衛(wèi)綜合使用了上述方法。他認(rèn)為外科產(chǎn)品銷售副總裁卡洛斯降低了團(tuán)隊(duì)工作效率，必須離開公司。大衛(wèi)在咨詢了高管和HR總監(jiān)之后，給了卡洛斯一筆豐厚的提前退休金，并取消其職位。大衛(wèi)還重組了銷售團(tuán)隊(duì)，只由一名副總裁監(jiān)管，而這個(gè)人就是卡洛斯在介入醫(yī)療產(chǎn)品銷售組的平級(jí)洛伊斯。為幫助洛伊斯承擔(dān)更大的職務(wù)，大衛(wèi)讓HR為她報(bào)名參加了一個(gè)包含高管教練的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。

大衛(wèi)作出的人事調(diào)整還包括為人力資源副總裁亨利物色公司內(nèi)的其他職位。幸好公司薪酬福利組有一個(gè)空缺適合亨利，而由于在大衛(wèi)的部門肩負(fù)巨大壓力，亨利正覺得疲憊不堪，所以欣然接受了新職務(wù)。于是大衛(wèi)有機(jī)會(huì)尋找一位具備人才規(guī)劃、招聘和開發(fā)能力的新副總裁，來(lái)提高銷售和營(yíng)銷部門基層員工的水平。

認(rèn)同感。你還需確保，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都有清晰的目標(biāo)感和方向感。有的團(tuán)隊(duì)需調(diào)整方向，有的團(tuán)隊(duì)方向大致上是正確的，但成員不能團(tuán)結(jié)一致。要讓成員認(rèn)同同一方向，團(tuán)隊(duì)必須在以下4個(gè)問題上達(dá)成一致：

我們將實(shí)現(xiàn)什么？你可以在使命、目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)中作具體闡釋。

我們?yōu)槭裁醋鲞@件事？在這里列出公司愿景宣言和激勵(lì)政策。

我們?cè)鯓幼觯窟@包括定義團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略（要與組織戰(zhàn)略掛鉤）并擬定執(zhí)行計(jì)劃和活動(dòng)。

誰(shuí)來(lái)做？團(tuán)隊(duì)成員的職務(wù)和責(zé)任必須能支持以上目標(biāo)和策略。

總的來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者更愿意從認(rèn)同感方面改造團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橛行兄行У墓ぞ吆土鞒?。但他們往往?huì)在“為什么”的問題上犯錯(cuò)。如果團(tuán)隊(duì)缺乏清晰、有吸引力、能夠激勵(lì)員工的愿景，而且如果成員沒有動(dòng)力，可能就不會(huì)向正確的方向奮力前行。僅憑薪酬福利激勵(lì)成員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你需提供一系列獎(jiǎng)勵(lì)，包括有趣的工作、地位和上升空間。

改進(jìn)激勵(lì)政策的過程中可能困難重重，原因如下：你很難斷定是否有一些隱性激勵(lì)（如為其他團(tuán)隊(duì)工作獲得的利益）妨礙到你的激勵(lì)政策實(shí)施。此外，你可能在一些特定獎(jiǎng)勵(lì)（比如薪酬）上影響力有限。

大衛(wèi)在一對(duì)一會(huì)談和小組討論中發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)目標(biāo)、指標(biāo)和激勵(lì)政策的認(rèn)同感沒有達(dá)到公司要求的高度。特別是兩組銷售人員沒有幫助彼此的意愿，而且兩款產(chǎn)品的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏資源，只能用非正常手段爭(zhēng)奪現(xiàn)有經(jīng)費(fèi)。

為了讓團(tuán)隊(duì)成員為同一目標(biāo)奮斗，大衛(wèi)與他們共同制定了一整套可以定期查看的指標(biāo)。他還將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提高到執(zhí)行委員會(huì)期望的水準(zhǔn)，使團(tuán)隊(duì)和公司其他部門保持統(tǒng)一。在業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中，大衛(wèi)責(zé)成團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更高水平的增長(zhǎng)。也許最重要的是，他還處理了導(dǎo)致兩支銷售隊(duì)伍沖突不斷的激勵(lì)政策不統(tǒng)一問題?，F(xiàn)在，部門已經(jīng)整合，他和洛伊斯以地理位置為基準(zhǔn)重組銷售隊(duì)伍，讓每個(gè)銷售人員同時(shí)代理兩款新產(chǎn)品并按績(jī)效給予他們相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

運(yùn)營(yíng)模式。改造團(tuán)隊(duì)還要反思成員合作共事的方式和時(shí)間。這可能包括增加或減少“核心”成員的數(shù)量，創(chuàng)建小團(tuán)隊(duì)，調(diào)整會(huì)議類型、頻率和開會(huì)方式，并為后續(xù)跟進(jìn)設(shè)計(jì)新流程。

以上改革是提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的有力杠桿。但很多新領(lǐng)導(dǎo)不是以前任的方式繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，就是僅對(duì)過去的模式作出微小調(diào)整。你對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)模式的思考要更富創(chuàng)意，還要找出當(dāng)前工作流程（如公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算流程）的限制因素，接下來(lái)問自己：團(tuán)隊(duì)如何在受約束的情況下更高產(chǎn)、高效地運(yùn)營(yíng)。此外，你還要考慮是否有必要?jiǎng)?chuàng)建正式或非正式的小團(tuán)隊(duì)來(lái)加強(qiáng)成員之間的協(xié)作，以及一些特定活動(dòng)是否應(yīng)得到更多關(guān)注。這有助于你設(shè)定對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和所有小團(tuán)隊(duì)都有效的會(huì)議節(jié)奏。

大衛(wèi)在確定銷售、營(yíng)銷和公關(guān)部門之間關(guān)鍵的依存關(guān)系后，從這些職能部門中挑選一些領(lǐng)導(dǎo)者，組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。為了讓團(tuán)隊(duì)投入更多注意力并更快獲取他們的反饋，他決定每周與他們會(huì)談，而全組會(huì)議每?jī)蓚€(gè)月才召開一次，用來(lái)作信息分享和戰(zhàn)略議題討論。新組建的小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)監(jiān)管兩款產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的改進(jìn)和執(zhí)行——這正是大衛(wèi)的當(dāng)務(wù)之急。這項(xiàng)工作由跨部門團(tuán)隊(duì)完成。精簡(jiǎn)流程、增加協(xié)作、加快反應(yīng)時(shí)間，再加上重組銷售隊(duì)伍、增加營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)，使銷售額迅速增長(zhǎng)。

反思會(huì)議頻率和議程有助于你進(jìn)一步了解領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)普遍使用的3種會(huì)議類型——戰(zhàn)略型、運(yùn)營(yíng)型和學(xué)習(xí)型，促使你合理分配用于不同會(huì)議類型的時(shí)間。戰(zhàn)略型會(huì)議關(guān)乎于你需要作出的最重大決定，比如商業(yè)模式、愿景、戰(zhàn)略和組織配置等。團(tuán)隊(duì)不太經(jīng)常舉行需進(jìn)行深度討論的戰(zhàn)略型會(huì)議。運(yùn)營(yíng)型會(huì)議要求成員回顧曾作出的預(yù)測(cè)并衡量短期績(jī)效，之后根據(jù)結(jié)果調(diào)整活動(dòng)和計(jì)劃。這類會(huì)議通常比戰(zhàn)略型會(huì)議短，而且更頻繁。學(xué)習(xí)型會(huì)議聚焦于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，召開的時(shí)間視需求而定，往往出現(xiàn)在危機(jī)之后或處理新問題時(shí)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)試圖將所有活動(dòng)都集中在一個(gè)定期會(huì)議中時(shí)，來(lái)自運(yùn)營(yíng)方面的壓力會(huì)侵占戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)型討論的空間。最好的做法通常是，先設(shè)定運(yùn)營(yíng)型會(huì)議的節(jié)奏，確定會(huì)議的頻率和與會(huì)者。接下來(lái)你還有大量討論時(shí)間，可以安排不常召開的戰(zhàn)略型例會(huì)的時(shí)間。最后，你要明確在什么事件后，團(tuán)隊(duì)會(huì)召開臨時(shí)的學(xué)習(xí)型會(huì)議。你召開這類會(huì)議的契機(jī)可能在某個(gè)重大事件后，如競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，或公司出現(xiàn)類似產(chǎn)品回收的重大內(nèi)部失誤。

整合。改造團(tuán)隊(duì)需關(guān)注的最后一個(gè)因素是整合。這包括為鞏固和維持理想行為建立基本原則和流程，并以此作為團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、認(rèn)同感和運(yùn)營(yíng)模式也會(huì)影響到成員的行為。但聚焦于這些因素還不夠，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)者接管的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系緊張的時(shí)候。這時(shí)候你需做一些修補(bǔ)工作：改進(jìn)危害性極強(qiáng)的行為模式并加強(qiáng)共同目標(biāo)感。

大衛(wèi)的團(tuán)隊(duì)就采取了以上做法。市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售副總裁明爭(zhēng)暗斗，再加上大衛(wèi)前任領(lǐng)導(dǎo)者沒能限制卡洛斯的不良行為并保住資源，導(dǎo)致成員信任感漸失。大衛(wèi)重組銷售隊(duì)伍后，給團(tuán)隊(duì)留下深刻印象：他是個(gè)果決、直言不諱的領(lǐng)導(dǎo)者，和前任截然不同。他還因精簡(jiǎn)人員并為營(yíng)銷部門爭(zhēng)取到經(jīng)費(fèi)，贏得團(tuán)隊(duì)成員的尊重。于是大衛(wèi)迎來(lái)了重建信任的有利時(shí)機(jī)?？紤]到他擔(dān)任職務(wù)已經(jīng)有一段時(shí)間，還贏得了團(tuán)隊(duì)成員的信任，現(xiàn)在他可以更精準(zhǔn)、深入地考查團(tuán)體動(dòng)力。這次獨(dú)立且專業(yè)的評(píng)估流程是匿名調(diào)查團(tuán)隊(duì)成員，隨后就與團(tuán)隊(duì)信任感有關(guān)的關(guān)鍵問題展開采訪：

確信所有團(tuán)隊(duì)成員都有能力完成自己的工作

信息分享透明化

相信認(rèn)真工作會(huì)得到尊重

表述不同觀點(diǎn)時(shí)有心理安全感，不害怕被小看、批評(píng)或懲罰

相信秘密不會(huì)被泄漏

達(dá)成一致后齊心協(xié)力執(zhí)行決定

評(píng)估顯示，不夠透明、缺乏心理安全感和不齊心協(xié)力是破壞團(tuán)隊(duì)信任感的最關(guān)鍵因素。為通知成員評(píng)估結(jié)果，大衛(wèi)帶領(lǐng)所有人外出開會(huì)。他指出，如果信任問題不解決，團(tuán)隊(duì)就永遠(yuǎn)不能成功。他還分享了自己找出的結(jié)構(gòu)性誘因（激勵(lì)政策不統(tǒng)一、經(jīng)費(fèi)不足、卡洛斯的影響）和現(xiàn)已實(shí)施的補(bǔ)救措施。最重要的是，他還表示對(duì)本部門成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)充滿信心，并承諾自己將致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

大衛(wèi)接下來(lái)闡釋了改善團(tuán)體動(dòng)力的流程。首先，所有人就一些行為準(zhǔn)則達(dá)成一致，如分享信息、以禮待人，以及一旦作出決定，就要在行動(dòng)上保持高度一致。團(tuán)隊(duì)之后著手提高決策透明度。大衛(wèi)表示，以后在做任何決定時(shí)，都會(huì)開誠(chéng)布公地說(shuō)明是由他獨(dú)自決定，還是部分小組成員討論，或者征求全體同意。

外出會(huì)議結(jié)束后，大衛(wèi)從自己開始，專注“落實(shí)”以上新準(zhǔn)則和流程。他還努力倡導(dǎo)理想行為，比如看到?jīng)]有建設(shè)性的行為出現(xiàn)時(shí)，他會(huì)立即制止——或在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中警告，或在私人談話中責(zé)令對(duì)方改正。積習(xí)難除，改革耗費(fèi)了一段時(shí)間，但團(tuán)體動(dòng)力確實(shí)得到改善。

第三步：加快團(tuán)隊(duì)發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)基于評(píng)估和改造工作，用一些初步成果鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。大衛(wèi)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得知，這樣做會(huì)增強(qiáng)成員對(duì)自身能力的信心，并增加新規(guī)則和流程的價(jià)值。他和團(tuán)隊(duì)先設(shè)定未來(lái)3個(gè)月極具挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，接下來(lái)著手實(shí)施。他們明確工作職責(zé)并指定負(fù)責(zé)人，確定哪些外部利益相關(guān)者的支持至關(guān)重要，為建立關(guān)系分配工作，并策劃將成果與組織中其他人分享的信息和方式。最終，他們獲利遠(yuǎn)超原定目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)取得一定成功后，成果會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，最終形成成功與自信的良性循環(huán)。大衛(wèi)上任一年后，銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)超既定目標(biāo)。執(zhí)行委員會(huì)當(dāng)然為團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步感到欣慰，而大衛(wèi)也得以保住更多資源，擴(kuò)大銷售隊(duì)伍，并打破薪酬限制，雇用杰出人才。團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)軌跡在接下來(lái)的兩年中一直延伸，直到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，給他們帶來(lái)挑戰(zhàn)。但那時(shí)，大衛(wèi)的團(tuán)隊(duì)已在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，也準(zhǔn)備好推出自己的新產(chǎn)品。