韋祎

心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行為都是由某種動機(jī)引起的。動機(jī)是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動力，動機(jī)對行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒有動機(jī)就沒有行為。動機(jī)的性質(zhì)不同，強(qiáng)度不同，對行為的影響也不同。一個人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，工作積極性高還是低，干勁是大還是小完全取決于他是否有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動機(jī)和動機(jī)的強(qiáng)弱。而形成動機(jī)的條件一是內(nèi)在的需求，二是外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動機(jī)的根本原因。綜合起來講，就是“需求產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)引發(fā)行為”。因此，激勵的本質(zhì)就是滿足需求，激勵的研究應(yīng)從了解人的需求入手。

眾所周知，美國心理學(xué)家馬斯洛的“需求層次論”對人的需求的分析最為透徹。馬斯洛將人們復(fù)雜多樣的需求歸納為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等五種。對癥下藥、量體裁衣，圍繞這些需求，再采取針對性的激勵措施，這樣激勵才最有效果。需要注意的是：五種需求象階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展；人的需求是多種多樣的，多數(shù)人的需求結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的，在每一時刻都會同時有許多需求在影響著人們的行動，而不會是單一的需求支配著人們的行動；人的需求則是不斷在變化的，已經(jīng)滿足的需求不起激勵的作用，因而不再是激勵因素，只有尚未滿足的需求能夠影響行為。

1）薪酬激勵

薪酬激勵是最基本的激勵，所謂“無利不起早”，金錢利益的刺激是最直接的，雖說“錢不是萬能的”，但往往“重賞之下必有勇夫”。

2）福利激勵

法定的福利保險和公司的個性化福利保障給員工帶來安全感。而非法定福利在改善人際關(guān)系、增加員工滿意度和安全感、吸引和保留員工方面，能有效彌補(bǔ)薪酬及法定福利的不足。

3）團(tuán)隊(duì)激勵

任何一個組織都是由人所組成的，人們都希望有一個和諧、融洽的工作環(huán)境。管理心理學(xué)研究表明，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快的，那么這個群體的心理氣氛是積極的。相反，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、沖突的，那么這個群體的心理氣氛就是消極的，具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰(zhàn)斗力的烏合之眾。

因此，營造一個有愿景、有激情、有凝聚力、親密和諧、友愛融洽的團(tuán)隊(duì)，是對團(tuán)隊(duì)成員非常好的激勵。

4）感情激勵

感情激勵的關(guān)鍵在于要能夠探察下屬的需求，真誠地關(guān)懷下屬。一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會永遠(yuǎn)關(guān)心下屬，時時為下屬的健康、家境、幸福等著想。感情激勵的最高境界就是“感動”被激勵人。領(lǐng)導(dǎo)成效在于“民心向背”，而投資感情則是能收獲“民心”的重要舉措。感情投資是最值得的投資，是回報最大的投資。事實(shí)上，單純的物質(zhì)激勵是沒有上限、沒有區(qū)別的，只有獨(dú)特的人性關(guān)懷才是企業(yè)特有的，也是留住員工，防止人才流失的重要秘訣。

5）寬容激勵

《菜根譚》說：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也?！币馑际钦f：寬恕別人的錯誤，就是幫助別人改正錯誤；用激烈的態(tài)度對待別人的錯誤，就是要讓別人再錯上加錯。

寬容也是一種巨大的激勵力量。管理者的寬容品質(zhì)能給予下屬良好的心理影響，使員工感到親切、溫暖和友好，獲得心理上的安全感。一個管理者只有具備寬容的氣度，才能團(tuán)結(jié)眾人的力量，最大限度地發(fā)揮人才的效能。

6）尊重激勵

作為一個管理者，如果能夠處處以禮對待自己的職工，就能夠充分調(diào)動職工的積極性。人人都有受尊重的需要。禮遇部下，可收到比投資金額高出許多的回報。作為一名管理者，應(yīng)該尊重你的員工，讓他感覺到他在企業(yè)中是有所作為的，是能得到上司肯定的，如果你這樣做了，那么他就會回報你更多的東西。尊重激勵法就是這樣一種最人性化、最有效的激勵方法。

管理者要發(fā)自內(nèi)心的去尊重每一位員工，把每一位員工都看作是合作的伙伴，對員工說話要禮貌、客氣，避免采用命令式的語氣，不嘲笑、不輕視員工，尊重員工的人格、才能以及勞動成果，認(rèn)真聽取員工的建議，讓員工感到自己對組織的重要性。

7）贊美激勵

金錢在調(diào)動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補(bǔ)它的不足。贊美使人的努力得到他人的肯定與贊同，獲得心理上的滿足，因此也就有了繼續(xù)努力的動力。在公司里，無論是管理人員，還是一般員工，都希望自己的工作能被肯定。誰也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)肯定。當(dāng)下屬呈上的是最好的工作作品，而你卻視而不見，這樣很容易讓下屬感慨，覺得何必這么辛苦工作、何必要求自己做這么多、做這么完美？所以，工作品質(zhì)就會因此而漸漸下降。慢慢地，他們的工作表現(xiàn)必定也會變差。因此，當(dāng)一個人費(fèi)心干完一件事后，你至少對他說句：“嘿，干得不錯?！?/p>

8）鼓舞激勵

古人講：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，一句鼓勵的話，可改變一個人的觀念與行為，甚至改變一個人的命運(yùn)；一句負(fù)面的話，可刺傷一個人的心靈與身體，甚至毀滅一個人的未來。故而，拍拍肩膀永遠(yuǎn)比從后面揣幾腳更能激勵員工。所以在任何時候，我們不要吝嗇說一句鼓勵的話，給一個信任的眼神，做一件力所能及的激勵小事。

9）支持激勵

當(dāng)員工工作中遇到困難和阻力時，如果主管領(lǐng)導(dǎo)大力支持，為其排憂解難，他們會以感激的心情加倍努力地工作，并會竭盡全力做到最好。管理者可以常說：“有什么需要就盡管跟我說，有沒有我可以幫忙的事情？”

10）信任激勵

《貞觀政要》中記載了齊桓公與管仲的一段對話。齊桓公有志于稱霸天下，向管仲請教如何防止有害于霸業(yè)的行為。管仲回答說：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人參之，害霸也。”可見，在大政治家管仲看來，對人才的使用和信任是同等重要的。

信任下屬，是滿足下屬的精神需要，是激勵其行為的有效方式。如果領(lǐng)導(dǎo)信任下屬，讓他們放開手腳，大膽工作，那么就會激勵下屬最大限度地發(fā)揮聰明才智，表現(xiàn)極大的工作熱情?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)給下屬多少信任，下屬就還給領(lǐng)導(dǎo)多少干勁。

需要特別說明的是：信任等于不亂猜疑，但不等于沒有監(jiān)督。絕對的權(quán)利導(dǎo)致絕對的腐敗，監(jiān)督是一種游戲規(guī)則，與信任并不矛盾。

11）獎勵激勵

“軍無財則士不來，軍無賞則士不往。香餌之下必有死魚，重賞之下必有勇夫”。所以，設(shè)獎行賞，乃為歷代兵家治軍用兵都十分重視的一種行之有效的制度。獎賞的目的，在于激勵斗志、鼓舞士氣。運(yùn)用得當(dāng)，恰到好處，就能調(diào)動廣大將士的積極性，提高部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”，不是沒有道理的。

俗語說：“無利不起早”，若是沒有獎勵，后果也是很嚴(yán)重的。在五代十國的大分裂、大動蕩時期，五代的第二個王朝后唐是由唐莊宗李存勖創(chuàng)建的。李存勖在吞燕滅梁的過程中馳騁疆場十五年以上，堪稱英雄將才，然而，在不到三年的時間里，他卻成為了眾叛親離的昏庸之君，最后被戰(zhàn)場流矢擊中而亡，竟未有人為其收尸，這就是沒有賞有功的后果。作為領(lǐng)導(dǎo)，不要以個人的感情恩怨意氣用事，要做到有功必賞。

12）授權(quán)激勵

如果能夠充分授權(quán)，也是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

另外，從人盡其才的角度來講，要讓人才充分發(fā)揮，就必須授予他一定的權(quán)力。IBM公司認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對不可分離的孿生兄弟。要讓員工對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，就應(yīng)該給他相應(yīng)的權(quán)力。如果管理者放手不放心，委任不授權(quán)，則下屬在完成任務(wù)的過程將會處于一種兩難狀態(tài)：或是事無巨細(xì)樣樣請示，以至于貽誤戰(zhàn)機(jī)；或是因權(quán)責(zé)不到位產(chǎn)生逆反心理，消極怠工，甚至推卸責(zé)任。

13）晉升激勵

渴望晉升，渴望能夠最大限度地釋放出生存價值，這就是每一位職業(yè)人的夢想。只要不是平庸之輩，他都會渴望著有升職加薪的機(jī)會。總讓下屬原地踏步，特別是那些能干的下屬，這將嚴(yán)重地挫傷他們的積極性。

所謂“人往高處走”，無非希望出人頭地、名利雙收，能夠在職場上穩(wěn)步發(fā)展或步步高升。晉升，是對員工的卓越表現(xiàn)最具體、最有價值的肯定和獎勵方式。在企業(yè)晉升管理上，提拔得當(dāng)，自然可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)優(yōu)秀員工積極向上的精神，能夠激勵更多員工努力和增強(qiáng)士氣。

14）愿景激勵

愿景激勵，或者可以通俗地說，就是先“畫個餅”。愿景激勵要包括組織愿景和個人愿景兩部分。組織愿景很重要，個人愿景更重要。如果一個人有了明確的個人愿景（類似于理想、愿望、志向等含義），那么對于個人的自我激勵來說，其作用是巨大的！

15）目標(biāo)激勵

目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。目標(biāo)激勵就是通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動機(jī)、引導(dǎo)人的行為。當(dāng)人們通過不懈地努力最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，將會有一種巨大的成就感。

所以，樹立一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是一個非常好的激勵方式。而一旦沒有目標(biāo)或是失去目標(biāo)，人生頓時就會松懈下來，比如剛經(jīng)過十多年寒窗苦讀努力考上大學(xué)后的莘莘學(xué)子們，在沒有找到下一個人生目標(biāo)之前，都會非常的迷惘。我們都是過來人啊，深有感觸！

16）競爭激勵

不服輸?shù)母偁幮睦砣巳硕加?，?qiáng)弱則因人而異。每個人都有上進(jìn)心、自尊心，都恥于落后。能夠在競爭中獲勝，這是每個人自我能力的體現(xiàn)，這也正是馬斯洛需求理論中的“自我實(shí)現(xiàn)需求”的一種滿足。心理科學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創(chuàng)造力。

美國管理專家認(rèn)為，沒有競爭的后果，一是自己決定唯一的標(biāo)準(zhǔn)；二是沒有理由追求更高的目標(biāo)；三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。當(dāng)前，我們許多企業(yè)辦事效率不高、效益低下。員工不求進(jìn)取、懶散松懈，從根本上說，是缺乏競爭，沒有斗志的結(jié)果。鑒于此，要千方百計將競爭機(jī)制引入企業(yè)管理中，激發(fā)員工的斗志。只有競爭，企業(yè)才能生存下去，員工才能士氣高昂。

17）危機(jī)激勵

危機(jī)作為一種壓力，將促使人們利用他們?nèi)康姆e極性和創(chuàng)造性去解決問題，而且隨著其處理復(fù)雜事物的能力的提高，給他更多的自信，鞭策他不斷地用他的積極性做好工作，這就是危機(jī)感帶給人們激勵。危機(jī)激勵是一種典型的逆向激勵，即它不是通過滿足人們的什么需要來激發(fā)其積極性，而是通過危機(jī)意識的喚醒，促發(fā)人們的斗志。危機(jī)激勵猶如一個人在森林中被猛獸追趕，他必須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對他來說，后面是死的危險，而前方則是生的機(jī)會。2013年任正非就提出來華為的“第91天危機(jī)”。羅伯特·薄豪蒙說：我總是相信，如果你的企業(yè)沒有危機(jī)，你要想辦法制造一個危機(jī)，因?yàn)槟阈枰粋€激勵點(diǎn)來集中每一個員工的注意力。

作為員工，如果他們沒有面臨競爭的壓力，沒有生存壓力，他們就容易產(chǎn)生惰性。所以，管理者若想有效鞭策員工，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，最好的方式之一是給予他們“危機(jī)”，激起他們的勇氣。

尤其是要給員工個人灌輸“前途危機(jī)”。要樹立危機(jī)意識，無論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是普通員工，都應(yīng)該時刻具有危機(jī)感。告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方面形成了共識，那么他們就會主動營造出一種積極向上的工作氛圍。

18）績效激勵

績效激勵是企業(yè)最常用的激勵方式?？冃Ъ钍侵笧閷?shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)規(guī)范的方法，通過對員工個人或群體的知識、技能、態(tài)度、業(yè)績的全面考核和評價，通過對考核結(jié)果的運(yùn)用（升職加薪等），從而實(shí)現(xiàn)對員工的激勵效果。

19）工作激勵

工作激勵是指通過對工作進(jìn)行再設(shè)計和多樣化地安排工作時間來改變工作方式，從而激發(fā)組織成員工作熱情的一種激勵方法。這種方法不僅僅是解決員工對工作的倦怠，更重要的是，通過對工作的豐富化、或輪崗等方式，使員工得到更多的鍛煉，提升了員工的工作技能，使員工明確地感受到自己不斷地成長與進(jìn)步，對自己職業(yè)發(fā)展充滿期待。這對員工是一種實(shí)實(shí)在在的好處，顯然是一種激勵，而且是一種非常好的激勵方式。

20）榜樣激勵

在企業(yè)管理領(lǐng)域，榜樣的力量也不容忽視。在激勵員工的各種策略中，樹立榜樣是—個不可忽視的方法。榜樣是管理者手中一件極具說服力的激勵利器。與空洞的說教不同，榜樣的力量在于行動，行動比語言更能說服人，給員工的激勵是—種潛移默化的影響。

一位榜樣就是一面旗幟。用榜樣帶動員工，形成向心力、疑聚力是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的很好選擇。企業(yè)管理者要學(xué)會利用榜樣的激勵作用，在企業(yè)里評選出幾個楷模，為大家樹立榜樣，這樣才能增強(qiáng)員工的上進(jìn)心，使他們更加努力地工作。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。

工作的根本動力來源于自我激勵。管理者不僅要激勵下屬，而且要教會下屬學(xué)會自我激勵，更要想辦法創(chuàng)造一個能讓人們做自我激勵的環(huán)境。有句話說：“你不可能真正激勵員工，你只能創(chuàng)造一個使他們自我激勵的環(huán)境”。

不能因?yàn)榧畲胧┎煌桩?dāng)而引起員工的行為與組織目標(biāo)背道而馳。所謂“獎勵得當(dāng)，種瓜得瓜；獎勵不當(dāng)，種瓜得豆”！

研究表明，及時激勵的有效率為80%，滯后有效率為7%。實(shí)踐也一再證明，應(yīng)該表揚(yáng)的行為得不到及時的鼓勵，會使人氣餒，喪失積極性；錯誤的行為受不到及時懲罰，會使錯誤行為更加泛濫，造成積重難返的局面。激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。因此，激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進(jìn)行。這是一個不幸的真理，也是許多領(lǐng)導(dǎo)所忽視的。他們認(rèn)為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠(yuǎn)受到激勵。但事實(shí)上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零。

當(dāng)一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量（與別人相比較）。這個相對量將直接影響今后工作的積極性。

物質(zhì)激勵雖然直接，但物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵才是根本。改變一個人要花費(fèi)太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話。而精神激勵并非需要花費(fèi)太多的心思，但卻往往被管理者所忽視。