李開復

擴張是一個偉大公司會面臨的最大的問題，從1人到10人不難，但是當團隊擴張到1000人可能會面臨巨大的管理挑戰(zhàn)，相信很多管理者都有這樣的體會。

在成長的階段容易犯錯，犯了錯就要快速糾正。比如Google當年到了幾百人規(guī)模的時候，有一次Larry和Sergey兩個人討論了一下，就把全部人叫過來說“今天要做一個重大的決定，我們是一個技術的公司，重視個人的公司，從今天開始不需要經理了！”所以，公司幾百個人突然直接匯報給他們兩位，結果很快地，整個公司完全失控。

OKR，最“輕”的方法管理聰明人

Google很善于學習，它摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團隊的管理，特色是很容易擴張到很大的團隊。

OKR全稱是“目標和關鍵成果”。這種英特爾發(fā)明的制度，在谷歌一直沿用至今。谷歌的目標考核按照季度和年度進行，首先在每一個OKR中，所有員工必須設立目標，這個目標由幾個重要的可測量的指標體現，不能是空洞目標。比如在網站建設上，不能說“計劃讓網站更漂亮”，必須說讓網站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。

在谷歌，包括CEO佩奇在內，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中，任何人都可以查看同事的打分，每個季度的OKR目標，分值都可以一覽無余。這種考核評分公開，會讓一些員工感覺到“壓力山大”，但是這種信息公開，可以幫助各部門進行工作協作。

遵循SMART原則

K e y r e s u l t s的制定有規(guī)可循，遵循SMART原則，其中S是Specific（有針對性的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可達成的），R應該是Relevant（相關的），然后T是Time-bound（有期限的）。這五個要求會讓每個員工的目標更具體實際，而不是說空話。

所以Intel的OKR就是制定一個年度目標，并拆解成若干個短期key results，將key results迭加就達到了長期目標。一般年度OKR太長，還需要再拆解成為季度OKR，甚至月度OKR。

Google在此基礎上修改了幾點。第一點修改是每一個人的OKR都由自己參與制定，并向全公司公開。第二點是每個人的OKR加起來就是部門的OKR，部門OKR加起來的就是事業(yè)群的OKR，事業(yè)群的OKR加起來就是公司的OKR。

這兩點更改為Google帶來很大的管理效率的提升。每個人、每個部門的OKR在公司內部全部公開，跨部門溝通推進遇到阻礙的時候，雙方就可以根據彼此的OKR，了解彼此為何驅動，重視什么，因而降低誤解，并更容易找到共贏的合作方式。

多元化的管理者

如果說OKR是公司運營的方法論，那么管理者也有方法論嗎？管理者的領導力展現的方式很多，有公平的、有授權的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是從我在微軟、Google和蘋果所看到的，我個人覺得最好的管理者其實是有多種決策能力和領導模式，可以根據當時情景的需要，用正確的方法來帶領團隊。只有一種模式的領導者無法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能面臨不同的情景，公司在沖刺的時候，需要一個有魄力的、溝通能力很強的領導者；當公司穩(wěn)定下來，準備培養(yǎng)年輕人的時候，就需要教練型的領導者；而當公司面臨危機的時候，就需要一個獨裁型的領導者；當公司有一批能力很強的職業(yè)經理人的時候，就需要一個放權式的管理者。

比如說Google的Larry很溫和，但是當公司進入危機的時候，他也能抓緊韁繩來做決斷，非常果斷和堅決。很多人認為喬布斯非常獨裁，但他也會在適當的時候用親和的魅力讓大家感覺到他們是被尊重、被愛的，來感動他的員工。比爾蓋茨、施密特，還有蘋果的一些優(yōu)秀的領導者，他們都讓我感受到能伸能屈的領導模式。

能做出艱難的決定

當公司輝煌的時候，不容易分辨優(yōu)秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。

舉個例子，雖然喬布斯是那么驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到財務危機時，他為了爭取時間來開發(fā)下一代產品，把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等，就是因為他認為這樣公司才能活下去。對此，“果粉”們發(fā)出了無法相信的感嘆，但是華爾街分析師卻增加了蘋果的評級。

如同蘋果這樣的“艱難決定”，是一般領導很不愿意做的，因為他們擔心外人說閑話、親友看著沒面子。但是偉大公司的領導者，如果堅信自己的決定是正確的，他們愿意被媒體辱罵，也能接受被同行恥笑。

所以，即使偉大、驕傲、自信如喬布斯，他依然能在需要的時候放下自己的面子，我也希望身為創(chuàng)業(yè)者，如果確信某個決定是公司需要的，就應該放下面子和驕傲，勇敢地下定決心去做。