梁志堅

“我們當前的美國組織結構并未基于顧客需求而進行優(yōu)化。在過去十年時間里對麥當勞來說行之有效的東西，在今天已經(jīng)不足以推動未來業(yè)務實現(xiàn)增長。”麥當勞美國總裁麥克·安德里斯的話，似乎更應該引起麥當勞中國管理者的思考。

麥當勞在中國的戰(zhàn)略，幾乎每一步都沒有完全正確過，這一次在中國出售特許經(jīng)營權，他恐怕又錯了。

麥當勞是特許經(jīng)營模式的鼻祖，但遺憾的是，麥當勞并沒有把這一成功模式成功地復制到中國。

初期，中國市場的確存在種種客觀原因，如市場不成熟，找不到合適的合作伙伴，房地產(chǎn)對外資的限制等等，但以麥當勞國際巨頭的影響力，其實是有很多可以談判的砝碼，但麥當勞只是享受著中國經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利，而自身卻很少積極爭取。

競爭對手肯德基發(fā)展速度遠超于麥當勞就是例證。而在全球市場，肯德基遠遠夠不上麥當勞的量級。

麥當勞在中國的發(fā)展，顯然不能以“失敗”來評價。但其成功，無非是在曾經(jīng)封閉的中國市場先行一步，趕上了中國經(jīng)濟高速發(fā)展的快車。這個階段，連賣瓜子的中國農(nóng)民企業(yè)都能迅速擴張，何況擁有金字招牌，實力雄厚、管理科學、模式先進的國際集團呢？

然而，在最初被中國消費者追捧的時期，麥當勞沒能實現(xiàn)快速擴張；在被視為垃圾食品和卷入食品安全事件時，沒能很好轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊挠∠?；在競爭對手肯德基等快速發(fā)展、本土快餐迅速崛起的時候，仍固步自封；在外賣O2O平臺興起的時候，也沒有更好的對策……

從麥當勞最初的直營模式，到逐步放開特許加盟，到試圖尋找區(qū)域加盟商，再到今天全面出售特許經(jīng)營權，麥當勞每一次重大舉措都與中國市場的變化晚了一步。

到今天，中國經(jīng)濟發(fā)展趨緩，餐飲業(yè)經(jīng)過激烈競爭也將趨于穩(wěn)定的時候，麥當勞卻逆勢而為，選擇了急功近利，全面出售特許經(jīng)營權的做法，走下了一步險棋。

中國餐飲市場的盈利能力放緩是大勢所趨，而麥當勞傳統(tǒng)穩(wěn)健的做法，可能更會體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。

麥當勞是值得尊敬的企業(yè)，具有社會責任意識，這不僅體現(xiàn)在為加盟商負責的方面。為市民提供免費廁所，愿意接納無家可歸的流浪漢，任由店里的餐桌被中小學生占據(jù)用來寫作業(yè)……

曾經(jīng)，每一個細節(jié)都帶給中國人深深的震撼，麥當勞所擁有的品質(zhì)，正是中國企業(yè)所缺乏的。而麥當勞現(xiàn)在要放棄的，可能正是其優(yōu)勢所在。

麥當勞的錯誤，不是成功模式?jīng)]有成功復制的問題，而是在于他沒有把握住每一次發(fā)展的良機，是戰(zhàn)略問題，結構性問題，是對中國市場重視不夠、研究不足的問題。

對于任何一個全球性的品牌而言，中國市場都是至關重要的。我們并不希望，此次賣盤給麥當勞埋下重大隱患，讓中國市場缺少了一個榜樣，而麥當勞失去了品牌。