以阿里巴巴為例解析我國上市公司內(nèi)部控制與風險管理

周迪

【摘 要】19世紀晚期洋務(wù)運動的失敗，20世紀30年代美國爆發(fā)的資本主義歷史上最大的一次經(jīng)濟危機，07年由美國次貸危機而引發(fā)的世界金融風暴，這一系列經(jīng)濟問題，不利于社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理就是主要原因之一。本文首先從選題背景入手，并簡單分析了國內(nèi)外對內(nèi)部控制和風險管理的研究現(xiàn)狀，然后再明確了內(nèi)部控制與風險管理的涵義，細致分析了兩者之間的關(guān)系，接著以阿里巴巴公司為例，并以其作為研究對象，分析阿里巴巴對于集團存在的內(nèi)控與風險的些許問題以及采取的解決方法，并闡述對其他上市公司具有的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】阿里巴巴；內(nèi)部控制；風險管理

一、內(nèi)部控制與風險管理的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理是密切相關(guān)的。企業(yè)的生存，必須將內(nèi)部控制與風險管理結(jié)合才能穩(wěn)定發(fā)展，二者存在著相同之處：

首先，二者都要求“企業(yè)董事會、監(jiān)事會以及其他人共同實施”，這說明了企業(yè)在實現(xiàn)內(nèi)部控制與風險管理過程中，明確了參與主體，更主要的是要求全員參與，參與的角色與職責權(quán)限基本相同，且職責分工明確有序，規(guī)范具體，達到了內(nèi)部控制與風險管理對企業(yè)所有員工要立足長遠、顧全大局的要求，一絲不茍地完成活動的全過程。

第二，二者都受內(nèi)部環(huán)境的影響。內(nèi)部環(huán)境中董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高層主管的職業(yè)能力與行為規(guī)范都影響著企業(yè)員工的管控意識，其中內(nèi)部環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)，是內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素之一，同時企業(yè)風險識別深受其影響。

第三，二者都是一個過程，確切說是一個“動態(tài)”的過程，它們的文件，制度的制定不僅僅是以書面形式羅列在那里，它不僅要企業(yè)的每一位員工熟記于心，還必須在企業(yè)經(jīng)營管理過程中融會貫通，比如風險識別，它是企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中潛在的不確定因素，因此一定要隨時謹慎識別風險帶來的后果和可能性，并針對風險和具體情況提出應(yīng)對策略。

第四，二者都要求在企業(yè)管理活動中積極應(yīng)對風險，在企業(yè)面臨風險時，充分利用自身的資源建立預防風險機制，且在風險到達之前，都明確了風險管理中執(zhí)行人員的責任，以及在補救中的措施和重點關(guān)注的內(nèi)容，為的就是在企業(yè)面臨風險時，各項管理活動可以得到有效的管理控制。

第五，二者都需要運用多門學科的技術(shù)方法，具有很強的專業(yè)性，比如，壓力測試，蒙特卡羅分析、統(tǒng)計抽樣、非統(tǒng)計抽樣、跟單測試等，是在內(nèi)部控制與風險管理過程中經(jīng)常用到的專業(yè)技術(shù)方法，它們都是把管理學、經(jīng)濟學、審計學、會計學、統(tǒng)計學等學科集成一體的邊緣學科，然后在實際工作中綜合借鑒，分析總結(jié)出的技術(shù)方法。

內(nèi)部控制作為企業(yè)的管理控制活動，而風險往往是在交易或組織創(chuàng)新時形成的，所以二者往往也有許多不同之處：

第一，風險管理的范圍比內(nèi)部控制大，風險管理目標包含了風險目標，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的制定、對風險評估方法使用選擇，嚴格管理人員的聘用、財務(wù)的預算管理和其他事項的行政管理，主要針對于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的風險；而內(nèi)部控制主要是針對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境而制定的風險管理措施。

第二，二者的目標構(gòu)成不同，內(nèi)部控制的目標包括合法性目標、資產(chǎn)保全目標、報告目標、經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標；而風險管理目標則包括經(jīng)營、合規(guī)性、財產(chǎn)保全以及財務(wù)報告目標。其中內(nèi)部控制的報告目標，既包括對外的非財務(wù)其他經(jīng)營的活動信息，也包括對內(nèi)的信息和對外的財務(wù)報告的信息，目的在于保證報告信息的可靠性，真實性和完整性；而風險管理中的財務(wù)報告，只是單單涉及對外財務(wù)報告的信息，目的只是保證財務(wù)信息的可靠性。

第三，二者的目的不同，其中風險管理是為了提高所有員工的風險意識，促進員工及時預測風險的能力，客觀正確地對這些風險作出評估，應(yīng)對風險，通過有效地管理方法把風險降低到最低程度；而內(nèi)部控制是企業(yè)為實現(xiàn)某種目的而采取的措施，屬于企業(yè)的管理職能。

第四，二者為股東和利益相關(guān)者產(chǎn)生效益的方式不同，內(nèi)部控制是在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的情況下的風險防控措施，規(guī)避風險，保護其利益，最大程度地避免損失；企業(yè)風險管理是融入于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定與組織的經(jīng)營活動中，使管理者在面對風險的可能性時，能夠正確識別、評估和規(guī)避風險，這表明了風險管理不僅要保證企業(yè)財產(chǎn)的安全完整和預防一切風險，還要積極主動為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。

第五，二者構(gòu)成的要素不同，內(nèi)部控制涵蓋了控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素，而風險管理是在此基礎(chǔ)上新增加了目標制定、事項識別、風險反應(yīng)三個要素，這三個要素不僅豐富和完善了風險管理內(nèi)容，還體現(xiàn)了風險組合觀，及時識別并采取適當?shù)拇胧?，將企業(yè)所面臨的風險限制在可控范圍內(nèi)。

第六，二者作用的內(nèi)容上有所不同，企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃并且對其負責，同時還要避免信息失真，尤其是財務(wù)上的信息作假現(xiàn)象；企業(yè)風險管理則是要對企業(yè)的風險管理和規(guī)劃，在企業(yè)發(fā)展的過程中，對損害企業(yè)利益的因素具有預見性，使企業(yè)的發(fā)展與實際情況結(jié)合在一起，避免企業(yè)風險的發(fā)生。

二、我國上市公司內(nèi)部控制與風險管理存在的問題——以阿里巴巴為例

（一）阿里巴巴集團概況

阿里巴巴集團為全球領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)公司，它的總部設(shè)在杭州，在中國四十多個城市設(shè)有銷售中心，此外在美國、歐洲，港澳也設(shè)有辦事處，自1999年成立以來，阿里巴巴茁壯成長，現(xiàn)已擁有阿里巴巴B2B公司、淘寶網(wǎng)、支付寶、雅虎口碑、阿里軟件五家子公司，員工數(shù)量從最初的18人發(fā)展到如今15000人以上，阿里巴巴集團的使命是“讓天下沒有難做的生意”，它的目標是培育開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)圈。阿里巴巴是個非常成功的上市公司，想必已經(jīng)擁有了一套很完善的內(nèi)部控制制度，但在前幾年發(fā)生的些許內(nèi)控與風險的問題，還是揭露了阿里巴巴內(nèi)控的不足，面臨著風險問題，阿里巴巴從容地對問題進行了解決，并且取得了很好的效果。

（二）阿里巴巴內(nèi)部控制與風險管理中存在的問題

首先，由于08年美國金融風暴的到來，使大多數(shù)的中小企業(yè)頻臨破產(chǎn)，甚至倒閉，當然阿里巴巴也深陷其中，特別是阿里巴巴在美國的分機構(gòu)，面臨著市場環(huán)境的風險，

第二，在2011年發(fā)生的欺詐事件時，發(fā)現(xiàn)在新增的客戶中，有極少部分有涉嫌欺詐，在年底時，阿里巴巴旗下的聚劃算也發(fā)生了一些內(nèi)部腐敗的問題。

第三，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們越來越鐘愛在網(wǎng)上購物，阿里巴巴的全資子公司淘寶，更是大多數(shù)消費者選擇的購物天堂，淘寶網(wǎng)擁有全球最前沿的消費者購物網(wǎng)站，產(chǎn)品豐富，應(yīng)有盡有，任意選購，這不僅為消費者帶來了方便，還節(jié)省了去實體店挑選的時間，但是，由于商品太多，也存在著某部分商品存在假冒或高仿的問題。

第四，隨著阿里巴巴越做越大，在2012年，阿里巴巴的人數(shù)已接近25000人，在擴張時期，阿里在一年內(nèi)曾增加了7000多名員工，由于員工人數(shù)的不斷增加，價值觀有些時候覆蓋不到新員工，也有可能對阿里的價值觀稀釋，新員工可能會對價值觀問題產(chǎn)生懷疑。

三、我國上市公司內(nèi)部控制與風險管理的解決措施

對于阿里巴巴存在的內(nèi)部控制與風險問題，阿里巴巴在事后也逐一實行了解決的措施，使得阿里巴巴渡過了風險。

（一）推行低價出口通政策

面對市場經(jīng)濟環(huán)境的風險，阿里巴巴推行低價出口通政策。阿里巴巴B2B在07年11月的華麗上市，將注定此次事件是中國互聯(lián)網(wǎng)2007年度最具影響力和最重要的事件，這對于馬云和阿里巴巴來說，是多么驕傲的事情，阿里巴巴的主要盈利模式是通過會員服務(wù)、開展企業(yè)信用驗證、關(guān)鍵字競爭搜素；在2008年美國次貸危機出現(xiàn)時，華爾街金融風暴越演越烈，一些資本主義國家的經(jīng)濟都出現(xiàn)了衰退，當然，中國也不例外，很多中小企業(yè)紛紛倒閉破產(chǎn)。作為中國上市公司的巨頭，股票也跌到了最低點，面對市場環(huán)境的風險，阿里巴巴推行低價出口通政策，推出了一款低價產(chǎn)品，該產(chǎn)品在推出時的價格和此前在中國供應(yīng)商的產(chǎn)品價格相差3.02萬元，當然，由于這項政策的推出，阿里巴巴的財務(wù)指標并沒有下降多少（見表3），07到09年，這三年的凈利潤率分別是44.75%，40.15%，27.69%，大概在35%的平均利潤率上下波動，影響比較小，在這期間，無論是國際上還是中國的注冊用戶和商鋪的數(shù)量都是平穩(wěn)增加，可以看出，阿里巴巴平安地渡過了金融危機。

（二）嚴格審查流程

對于11年的欺詐問題，阿里巴巴開展獨立的審查工作，發(fā)現(xiàn)引起欺詐的原因是某些銷售人員串通，因此，為了嚴格審查供應(yīng)商的資質(zhì)，從源頭上防止欺詐的產(chǎn)生，阿里巴巴制定了嚴格的管理流程（如圖1），該流程通過企業(yè)的認證和個人身份的認證，按照嚴格標準，層層把關(guān)，重復審核，對于提供虛假資料的供應(yīng)商和個人，一律拒絕申請并退款。

（三）完善薪酬制度

腐敗問題無論是對于國家或單位還是企業(yè)，都是有可能存在的，更何況是對于阿里巴巴這家成功的大公司，在11年年底旗下聚劃算部門確實發(fā)生了腐敗現(xiàn)象，第二年3月，阿里巴巴采取了自成立以來規(guī)模最大的整改措施，強制性要求員工轉(zhuǎn)崗，以及公司旗下的每個部門每年員工的凈增長量在200名以內(nèi)，此外，廉政部的負責人蔣芳也表示，在公司的一路學習中，他走訪了日本，新加坡以及其他國家，聽到對于員工最多的建議是“高薪養(yǎng)廉”，阿里集團內(nèi)部也經(jīng)過討論并根據(jù)其他國家的做法，考慮本土情境，完善薪酬制度，短期與長期相結(jié)合，既滿足了員工短期生活費，那么隨著員工級別越高，工資也會上漲；不過分強調(diào)個人的考核與激勵，避免員工間的協(xié)作受到影響，引入長期激勵機制，同時，培養(yǎng)員工在公司的幸福感也是最為關(guān)鍵的。

（四）采取嚴厲的打假措施

首先，對于買到假貨的買家，可以向阿里巴巴投訴，阿里巴巴會自動收集信息并且處理問題，當自動控制起不到作用時，阿里巴巴控制部門將會進行人工協(xié)調(diào)，一系列流程（如圖2）。再者，在集團兼任首席風險官的邵曉峰，他用發(fā)現(xiàn)假貨的計算機系統(tǒng)，對于價格低的可疑的，產(chǎn)品說明屬性存在差錯的以及照片質(zhì)量差進行標記，隨后，再對可疑的產(chǎn)品進行調(diào)查，再決定是否下架，另外，阿里巴巴更加加強了與警方的合作，以追查制假產(chǎn)品和售賣偽劣產(chǎn)品，目前也有兩名警方人員在阿里總部，攜手合作，與公司共同開發(fā)軟件，確定假貨的來源，進一步從源頭上打擊造假行為，刪除假貨數(shù)量，對假貨實行零容忍政策。

（五）加強企業(yè)文化制度，增加對價值觀的認識

被定義為“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”的價值觀對于阿里巴巴是非常重要的，馬云也一直把“價值觀”一詞掛在嘴邊，并把該公司的價值觀命名為“六脈神劍”。它的作用表現(xiàn)在，一是引導戰(zhàn)略的制定方向，二是跟著使命走，讓經(jīng)營管理向價值觀的方向發(fā)展，但由于近年來新員工的增長，價值觀覆蓋不全，使得價值觀被稀釋，但這主要是對于新員工，在阿里巴巴意識到這一問題后，高層便開始主動引導阿里巴巴企業(yè)文化的形成，實施一整套更嚴格的招聘、培訓和考核制度，聘用新員工時，主要是看他們是否具有誠信原則，是否具有共同夢想、并能夠接受集團的使命和愿景，快速融入企業(yè)的大家庭中來，隨后以師傅帶徒弟的方式培訓，并在考核中加入企業(yè)文化與企業(yè)價值觀的內(nèi)容，考核不過關(guān)者便有可能被辭退。同時阿里巴巴提供了一系列的企業(yè)文化培訓，還邀請大自然協(xié)會的干事，對集團中層的主管及員工普及內(nèi)部失控與風險的知識，讓集團中的每一位成員意識到價值觀的重要性。馬云也常把“價值觀”作為公眾場合演講的中心主題，著力宣揚阿里巴巴共同創(chuàng)業(yè)的價值主張。

四、結(jié)論

本文先從內(nèi)部控制與風險管理關(guān)系出發(fā)，分析了二者之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)了它們的相同與不同之處，還有兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，接著是對阿里巴巴的內(nèi)控與風險缺陷進行的粗淺的分析，并且把阿里巴巴對于風險的管控措施羅列出來，進行細致分析，也希望通過對阿里巴巴的內(nèi)部控制與風險管理的分析，對我國企業(yè)其他上市公司內(nèi)部控制與風險管理體系具有一定參考作用，當然，無論是阿里巴巴還是其他上市公司，想要建立一套完善的內(nèi)部控制制度與風險管理系統(tǒng)，就要結(jié)合企業(yè)自身的實際發(fā)展狀況來進行分析。

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