袁智

摘要：作為現(xiàn)代管理體系重要內(nèi)容的預(yù)算管理在促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，改變目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，等眾多方面都有重要作用；并且強(qiáng)化全面預(yù)算管理也是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，勞動效率低下的重要手段?；诖?，論文在對預(yù)算管理內(nèi)涵以及模式進(jìn)行論述以后，主要研究和探討Q公司預(yù)算管理在編制、執(zhí)行和保障方面所具體開展的情況。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 應(yīng)用研究 預(yù)算編制

一、預(yù)算管理的模式

（一）以銷售為核心的預(yù)算管理模式

從某種角度來看，企業(yè)在市場中的競爭地位還是在于其生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠獲得消費(fèi)者的青睞。可以說，企業(yè)的產(chǎn)品在生產(chǎn)銷售過程中如何把握市場需求從而能夠準(zhǔn)確生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，這是廣大企業(yè)所要思考的一個(gè)重要問題。在解決這個(gè)問題的前提下，基于銷售的預(yù)算管理是一個(gè)比較具有重要作用的分析工具。

以銷售為核心的預(yù)算管理模式，主要是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)狀況來確定銷售情況的一種預(yù)算編制體系。在這種預(yù)算管理模式下，其預(yù)算編制的起點(diǎn)就是銷售預(yù)算編制，然后根據(jù)銷售的預(yù)算情況來確定期初、期末產(chǎn)品變動來安排具體的生產(chǎn)，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠有序進(jìn)行。

（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式

企業(yè)生存和發(fā)展的首要任務(wù)就是要最大限度的攫取利潤。在全球化經(jīng)濟(jì)的緊密聯(lián)系下，企業(yè)開展各種多元化經(jīng)營也就是為了獲得利潤，取得效益，從而發(fā)揮企業(yè)存在的價(jià)值。以利潤為核心的預(yù)算管理模式，最能符合企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)，因此在實(shí)際實(shí)施過程中也就能得到企業(yè)各方的積極支持，從而對企業(yè)提升其利潤空間有較大的幫助。

以利潤為核心的預(yù)算管理模式，主要是根據(jù)企業(yè)“利潤最大化”目標(biāo)作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，將利潤指標(biāo)作為預(yù)算編制和預(yù)算管理的主導(dǎo)。以利潤為核心的預(yù)算管理體系，包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算以及利潤預(yù)算等等，在這其中，利潤預(yù)算是最為關(guān)鍵的。

（三）以成本為核心的預(yù)算管理模式

在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)如何獲得最大程度的經(jīng)濟(jì)效益，取決于兩個(gè)方面的工作結(jié)果，一個(gè)是開源；一個(gè)則是節(jié)流。目前，大多數(shù)企業(yè)已采取了多種途徑來實(shí)現(xiàn)開源，但是在市場資源始終有限的情況下，企業(yè)要提高自身的經(jīng)營效益，獲得市場的競爭優(yōu)勢地位，還需要盡可能的進(jìn)行節(jié)流。所以，在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要重視對成本的管理和控制，努力降低各項(xiàng)運(yùn)營成本以提高企業(yè)的盈利空間，于是以成本為核心的預(yù)算管理模式也就應(yīng)運(yùn)而生。

所謂以成本為核心的預(yù)算管理模式，主要是將成本為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，將成本預(yù)算作為整個(gè)預(yù)算體系的起點(diǎn)，同時(shí)將成本控制作為預(yù)算控制的關(guān)鍵手段，而將成本考核作為預(yù)算考評的主要依據(jù)的預(yù)算管理模式。

（四）以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式

對于企業(yè)所披露的財(cái)務(wù)信息，現(xiàn)金流的信息也越來越受到投資者和債權(quán)人的關(guān)注。企業(yè)完整的財(cái)務(wù)信息披露，必須要涵蓋現(xiàn)金流信息，這也就意味著企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作必須要重視現(xiàn)金流的作用。在這種目標(biāo)動機(jī)下，對現(xiàn)金流的預(yù)算管理也就越來越重要。

所謂以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式，是指企業(yè)根據(jù)現(xiàn)金流的具體情況來對經(jīng)營進(jìn)行預(yù)算，這包括企業(yè)日常各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動需要建立以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的預(yù)算管理，同時(shí)也包括企業(yè)產(chǎn)品處于生命周期中衰退期的現(xiàn)金流預(yù)算管理模式。

二、Q公司預(yù)算管理應(yīng)用研究

（一）Q公司基本情況介紹

Q公司誕生于S市“兩型”社會綜合配套試驗(yàn)區(qū)獲批的歷史時(shí)刻，肩負(fù)著以“政府引導(dǎo)，市場化運(yùn)作”的經(jīng)營宗旨，探索城市化發(fā)展新模式的歷史使命。截至2015年底，該公司已發(fā)展至資產(chǎn)規(guī)模達(dá)1000億元，帶動社會投資上千億元。公司擁有20家出資公司，企業(yè)員工總數(shù)達(dá)5000多名。目前初步形成交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)為依托的實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。

（二）Q公司2015年度預(yù)算管理應(yīng)用分析

Q公司每年年初都會對下一年預(yù)算進(jìn)行編報(bào)，為了更好的對Q公司預(yù)算管理進(jìn)行深入探析，論文以該公司2015年度預(yù)算編制與管理為研究對象，對其2015年度預(yù)算管理的應(yīng)用情況展開討論。

1、2015年度預(yù)算開展情況

2015年Q公司成立預(yù)算工作專班，組織各子公司對預(yù)算文件及編制要求進(jìn)行集中學(xué)習(xí)。該公司經(jīng)營班子高度重視，為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理及與費(fèi)用預(yù)算軟件同步上線，制定了完善的預(yù)算管理制度，對全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、編制原則、工作流程、審批方法、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及后續(xù)執(zhí)行考核等做了詳細(xì)規(guī)定。按照預(yù)算工作流程，各部門分工協(xié)作，結(jié)合當(dāng)前宏觀及微觀環(huán)境編制各項(xiàng)專業(yè)預(yù)算，由計(jì)財(cái)部對各項(xiàng)專業(yè)預(yù)算進(jìn)行匯總平衡，形成預(yù)算初稿。

同時(shí)，通過年初與二級單位公司簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，預(yù)算年度逐月進(jìn)行預(yù)實(shí)對比分析及溝通反饋，年末實(shí)行二級單位領(lǐng)導(dǎo)人績效考核兌現(xiàn)，有效保證了預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)的順利完成。對于預(yù)算指標(biāo)的項(xiàng)執(zhí)行進(jìn)度滯后情況進(jìn)行及時(shí)分析，必要時(shí)組織了專門會議討論找出滯后的原因，并采取投融資時(shí)間安排微調(diào)、經(jīng)營管理方式適時(shí)調(diào)整等解決方案，督促各單位整改。

2、2015年度Q公司預(yù)算編制的開展情況

（1）按照“先下后上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡、上報(bào)審批、下達(dá)執(zhí)行”的原則和程序，2015年Q公司首次啟用浪潮軟件完成了預(yù)算編制及分級審核工作。為配合全面預(yù)算編制及費(fèi)用預(yù)算信息化管控要求，2015年采用全級次方式編報(bào)預(yù)算，預(yù)算主體包括二級主體33家（含本部），三級及以下主體86家。預(yù)算編報(bào)、評審工作耗時(shí)四個(gè)月，由各所屬單位、總部各評審職能部門累計(jì)完成5，355張預(yù)算報(bào)表的編報(bào)及16，065張預(yù)算報(bào)表審核修改工作。

（2）預(yù)算組織及分工更加細(xì)化，責(zé)任層級更加明晰。根據(jù)Q公司全面預(yù)算管理制度規(guī)定，在編制2015年全面預(yù)算前，擬定2015年預(yù)算編制工作思路及方案，并在原來總部各職能部門預(yù)算評審小組基礎(chǔ)上，發(fā)展成立各所屬單位預(yù)算管理委員會、總部各職能部門、各所屬單位分管領(lǐng)導(dǎo)、總部預(yù)算管理委員會四級預(yù)算組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，有效保證了投資、管理費(fèi)用、職工薪酬、收入、利潤及人均管理費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性及嚴(yán)肅性，各級審核機(jī)構(gòu)就審核的結(jié)果在預(yù)算軟件中直接反饋，二級單位根據(jù)反饋情況及時(shí)進(jìn)行修改，同時(shí)提升預(yù)算編制及時(shí)性及約束性。

（3）強(qiáng)化預(yù)算科學(xué)性與靈活性相結(jié)合，內(nèi)部客觀實(shí)際與外部行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合。Q公司在客觀分析2015年預(yù)算執(zhí)行的存在的問題并結(jié)合2015年經(jīng)營形勢，確定預(yù)算幾項(xiàng)原則：1.預(yù)算營業(yè)收入預(yù)算結(jié)合同行業(yè)平均水平，若預(yù)算年度有在建項(xiàng)目投入運(yùn)營的單位，應(yīng)確保新項(xiàng)目在運(yùn)營當(dāng)年產(chǎn)生預(yù)期收益；2.各項(xiàng)成本費(fèi)用子項(xiàng)應(yīng)該與收入增長或上年增長幅度相對應(yīng)，確保成本費(fèi)用與行業(yè)對標(biāo)；3投資業(yè)務(wù)預(yù)算要突出主業(yè)，體現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的要求，立足產(chǎn)業(yè)性投資和價(jià)值回報(bào)；4籌資業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)該注重多渠道、自主性、結(jié)構(gòu)合理、成本控制等重點(diǎn)方面。

3、2015年Q公司預(yù)算執(zhí)行保障的開展情況

一是深化全面預(yù)算信息化工作，實(shí)現(xiàn)“三算合一”，向預(yù)算控制方向推進(jìn)。全面的推進(jìn)“三算合一”工作，力爭實(shí)現(xiàn)“預(yù)算、核算、資金”的統(tǒng)一閉環(huán)，提高工作效率，逐步從預(yù)算編制向預(yù)算控制轉(zhuǎn)變。遵循“橫向到邊，縱向到底”原則、從集團(tuán)總部到各個(gè)單位各個(gè)項(xiàng)目，從經(jīng)營到財(cái)務(wù)，從損益到資金。企業(yè)發(fā)展到哪里，預(yù)算就跟進(jìn)到哪里。

二是嚴(yán)格執(zhí)行年度費(fèi)用預(yù)算控制工作，2015年將按年初確定的費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對全級次公司全口徑費(fèi)用進(jìn)行剛性控制，對于超過預(yù)算控制的二級單位，預(yù)算工具自動進(jìn)行提醒，并終止其相關(guān)費(fèi)用報(bào)銷。

三是制定更加科學(xué)的KPI考核指標(biāo)體系。2015年將根據(jù)各單位的實(shí)際經(jīng)營情況，分不同板塊和公司發(fā)展階段，設(shè)置現(xiàn)金凈流量、毛利率、總資產(chǎn)回報(bào)率、存貨周轉(zhuǎn)率、集團(tuán)內(nèi)收入貢獻(xiàn)率等指標(biāo)，引導(dǎo)有關(guān)單位注重收益水平和收益質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)景區(qū)、酒店及旅行社聯(lián)動效應(yīng)。

四是加大預(yù)算調(diào)研力度，2015年將經(jīng)?！白叱鋈ァ?，到預(yù)算編制單位進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，聽取了各單位對于集團(tuán)全面預(yù)算編報(bào)和執(zhí)行管理工作的意見。

參考文獻(xiàn)：

[1]田常杰.預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J].中國經(jīng)貿(mào)，2015

[2]王亞蘭.全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用探討[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2016

[3]張進(jìn)麗.預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015

[4]沈暉宇.預(yù)算管理在企業(yè)中的作用和應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者，2015

[5]汪和平.全面預(yù)算編制和控制在企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015