工程項目管理模式研究

暢澤文

[摘要]項目管理模式的選擇是工程項目成敗的關(guān)鍵。本文主要分析了項目管理的發(fā)展以及各種工程項目管理的優(yōu)缺點和比較，在此基礎(chǔ)上選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。

[關(guān)鍵詞]工程項目管理；管理模式；工程

一、項目管理的發(fā)展歷程

現(xiàn)在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設(shè)項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。

1.傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段：從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應(yīng)用于發(fā)達國家的國防工程建設(shè)和工業(yè)，民用工程建設(shè)方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預(yù)算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。

2.現(xiàn)代項目管理階段：80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復(fù)雜，項目數(shù)量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關(guān)利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。

二、現(xiàn)階段主要的管理模式

1.傳統(tǒng)項目管理方式（Traditional（general）management approach）

這種項目管理模式茌國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。

傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

2.建筑工程管理（CM）方式

建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完全完成后，才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。

3.設(shè)計一建造（Design-Build）方式-

設(shè)計一建造方式（D-B）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設(shè)計一建造模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計一建造總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

4.設(shè)計一管理（Design-Manage）模式

設(shè)計一管理模式（Design-Manage）是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計一管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合.同。設(shè)計一管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：一是業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計一管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。

5 EPC設(shè)計一采購一建造（Engineering-Procurement-Construction）模式

設(shè)計一采購一建造（Engineering-Procurement-Construction）模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設(shè)計一建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責(zé)項目的設(shè)計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責(zé)。項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產(chǎn)生。但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責(zé)設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。

6.BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造一運營一移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

7.工程項目管理服務(wù)（PMC）方式

PMC（Project ManaqementContractor）是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。

工程項目管理服務(wù)（PMC）方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃j在項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質(zhì)量、進度、費用、合同、信息管理和控制。

總結(jié)：

建設(shè)工程項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。