尹玉

【摘要】面對激烈的市政競爭和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要，成本管理的重要性在市政企業(yè)經(jīng)營管理中愈發(fā)顯現(xiàn)。文章通過標后預算精細化動態(tài)管理體系進行項目成本動態(tài)控制，強調標后預算管理在市政企業(yè)成本管理中的重要性，為市政企業(yè)標后預算體系構建和實施提供有益借鑒。

【關鍵詞】市政工程；施工企業(yè)；標后預算管理；影響因素；成本控制

1、前言

成本控制在市政工程項目管理中占有極其重要的地位，直接影響著企業(yè)利潤和效益，關系到項目生存與發(fā)展，始終貫穿于工程建設各階段。長期以來，市政企業(yè)在加強和改善成本管理方面進行了有效探索和嘗試，取得了很好地效果。但總體來看，管理粗放、控制不力狀況還未徹底根除，作為成本管理重中之重的標后預算管理工作沒有得到充分重視和科學管理，造成只重質量進度，忽視成本控制，進而導致成本失控現(xiàn)象發(fā)生。

2、標后預算管理體系與項目管理關系

標后預算是施工企業(yè)中標之后編制的基礎性文件，是考核項目經(jīng)濟效益的剛性指標，也是項目財務核算的主要依據(jù)，標后預算管理與項目管理相輔相成、密不可分。

2.1與工程造價管理關系。工程造價相對于建設方與施工方有著不同的概念，二者利益是有矛盾的。招投標作為橋梁紐帶將有利于自身合理承發(fā)包價格以合同形式確定下來。施工企業(yè)中標后，以標后預算為技術手段，運用標后預算管理體系這個有效載體對項目成本進行有效監(jiān)控可管理。

2.2與合同管理關系。標后預算管理與合同管理是密不可分、相伴相生的平行管理關系，合同價計價方式不同直接影響到標后預算的技術方法、計量結果及承包方式，從而直接影響到項目預算成本。

2.3與施工技術管理關系。標后預算管理屬于工程經(jīng)濟、技術經(jīng)濟范疇，貫穿于施工全過程，與施工技術管理緊密結合在一起，施工技術管理是標后預算核定各項技術經(jīng)濟指標能否實現(xiàn)的技術保證。經(jīng)批準的實施性施工組織設計是標后預算編制和工程計價的主要依據(jù)，直接影響到項目盈利狀況及成本控制。

2.4與成本管理關系。實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化優(yōu)先考慮投入和產出，這就涉及到投入生產要素與產出經(jīng)濟產量以及投入成本與帶來效益之間的經(jīng)濟關系。標后預算管理做出的是項目預計成本，成本管理更多運用財務措施對工程成本進行會計核算，得出的是項目實際成本，從預計成本到實際成本是漸進、精細、系統(tǒng)的管理過程。

3、標后預算管理影響因素分析

3.1內因分析。內因在標后預算管理中起決定性作用，結合市政工程特點，主要從企業(yè)自身和項目部兩方面進行分析。⑴企業(yè)自身原因。面對激烈的市場競爭形勢和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要，企業(yè)把標后預算管理放在首要位置，把精細化管理作為降低成本手段。但是在成本控制個階段，部分管理者、執(zhí)行者認識不足，重視不夠，管理不嚴，標后預算管理形同虛設，無法認真、嚴格執(zhí)行下去。⑵項目部原因。項目部是成本核算的基本單元，是標后預算管理的核心。根據(jù)4M1E理論進行分析，應提高項目部人員的素質、理論技術水平，合理裝備、充分發(fā)揮機械設備效能，優(yōu)選、嚴控材料采購環(huán)節(jié)，編制切合工程實際、技術可行、經(jīng)濟合理、措施得力、操作方便的施工方案。通過有效措施嚴加控制，提高項目實施過程中控制和管理水平，更好發(fā)揮標后預算管理在項目成本控制中作用。

3.2外因分析。⑴業(yè)主原因。部分項目招標攔標價明顯低于施工企業(yè)的成本價格，企業(yè)為了維持經(jīng)營，只有低價中標，然后通過承攬后續(xù)項目彌補先前損失。標后預算管理在編制、下達、執(zhí)行、考核過程中，考慮到項目承包特殊性，前期費用只能由企業(yè)承擔。項目實施過程中，業(yè)主隨意變更設計、建設資金不到位等等各方面直接影響著企業(yè)標后預算執(zhí)行情況。⑵自然社會原因。地震、臺風等自然原因是不可抗力、難以人為控制的，一旦發(fā)生，后果損失嚴重，直接影響到項目標后預算管理。金融危機、經(jīng)濟放緩等社會原因導致建設資金不到位，企業(yè)管理費用增加，間接費用支出增多，對標后預算管理也帶來極其不利的影響。

4、標后預算設計、執(zhí)行與控制

面對激烈的市場行情和項目利潤驟降現(xiàn)狀，市政企業(yè)應把握企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心原則，對企業(yè)項目進行精細化動態(tài)管理體系設計，實行標后預算管理，進行目標成本控制，爭取企業(yè)效益最大化。⑴設計階段。標后預算管理應建立健全技術方法、經(jīng)濟指標、動態(tài)管理、考核兌現(xiàn)四大體系。標后預算管理體系之間相互獨立又相互聯(lián)系，企業(yè)運營部門應全面分析、綜合考慮，對標后預算各項經(jīng)濟指標進行動態(tài)管理及精細化管理。標后預算編制應堅持利潤成本兩中心、成本預控、成本先進性、動態(tài)管理原則，采取實測、定額、經(jīng)驗估算結合內部市場估價方法運用，做到標后預算既能滿足項目成本預控需要，又真實反映企業(yè)成本真實水平。⑵執(zhí)行階段。項目投標價段，企業(yè)各部門緊密配合，齊心協(xié)力，做好項目成本測算工作，確定擬投項目最終成本。項目中標簽訂合同后，企業(yè)相關部門應分析項目重點、難點、關鍵點，細化成本控制點，做好施工現(xiàn)場情況調查工作，項目部及時編制實施性施工組織設計報監(jiān)理、業(yè)主審核。企業(yè)及時根據(jù)批準的施工組織設計結合項目特點、實施條件編制標后預算，確保標后預算合理性和項目部執(zhí)行標后預算積極性。⑶動態(tài)控制。確保效益最大化，企業(yè)經(jīng)過探索逐步構建起公司、分公司、項目部三級標后預算動態(tài)管理體系，采用科學管理手段，運用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，進行標后預算管理與控制。企業(yè)根據(jù)標后預算實施、運行總體情況，定期對運營項目進行檢查，對標后預算各經(jīng)濟指標進行全過程監(jiān)控和管理。分公司層面通過對項目部定期巡視，對工程量、清單單價及項目經(jīng)營成本控制數(shù)據(jù)、信息傳遞流程進行有效監(jiān)督。項目部應建立全面成本管理體系、以標后預算為指導，以項目成本預控監(jiān)控文件為限額，測算各階段施工預算成本，有效進行施工工藝和施工組織設計監(jiān)控，明確成本控制目標和成本管理責任，加強經(jīng)濟活動分析，全面實現(xiàn)成本管理目標。

5、結論

文章通過對標后預算管理研究，以項目造價管理理論為基礎，提出構建施工企業(yè)標后預算管理體系和管理方法，闡明全面推行標后預算管理制度必要性。標后預算管理制度推行使企業(yè)、項目部管理理念發(fā)生深刻改變，通過科學施工、精細管理、嚴格控制，確保總體標后預算核定的各項經(jīng)濟指標全面實現(xiàn)，最終保證了項目成本控制目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]高秀華.淺談市政工程成本控制[J].南京市政，2004，12.

[2]李志明.淺議施工項目成本管理[J].內蒙古電大學刊，2009（2）.