電白輸變電管理所盤活人才策略研究

潘北華

摘要：隨著主網(wǎng)專業(yè)化管理以及人員老化，電白輸變電管理所對人才的需求量越來越大，盤活人才管理也成了電白輸變電管理所的重要組成部分，建立良好的健全績效考核體系，完善激勵機(jī)制，改善現(xiàn)有的培訓(xùn)體系，探索出一條適合電白輸變電管理所的人才激勵策略，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

關(guān)鍵詞：輸變電管理所；人才激勵；員工隊伍；盤活人才策略；績效考核體系 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F241 文章編號：1009-2374（2016）28-0171-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.28.085

1 電白輸變電管理所員工隊伍的現(xiàn)狀與分析

1.1 電白輸變電管理所特點

1.1.1 電白輸電、變電運檢組是主網(wǎng)專業(yè)管理后成立的業(yè)務(wù)部門。電白輸電、變電運檢組是在2012年5月主網(wǎng)專業(yè)化管理后成立的業(yè)務(wù)部門，由原來的輸變電管理所分為2個業(yè)務(wù)部門：電白輸電運檢組和電白變電運檢組。輸電運檢組主要負(fù)責(zé)的是電白境內(nèi)所有輸電設(shè)備的巡視、維護(hù)、預(yù)試、檢修以及大修技改項目；變電運檢組主要負(fù)責(zé)的是電白境內(nèi)所有輸變電設(shè)備的巡視、維護(hù)、預(yù)試、定檢、檢修以及大修技改項目。

1.1.2 電白輸電、變電運檢組的業(yè)務(wù)直接由茂名輸電管理所、變電管理所負(fù)責(zé)。在主網(wǎng)專業(yè)化管理后，電白輸電、變電運檢組的業(yè)務(wù)主要由茂名輸電管理所、變電管理所直接負(fù)責(zé)，電白供電局不再負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)方面的工作。電白輸電、變電運檢組行政、后勤等工作由電白供電局負(fù)責(zé)。

1.2 電白輸變電管理所員工隊伍分析

1.2.1 電白輸變電管理所員工隊伍的現(xiàn)狀。截至2015年7月，電白輸變電管理所共有員工106人，其中管理人員7人、變電檢修班9人、繼保自動化班7人、試驗班6人、水東巡維中心21人、宿車巡維中心21人、菠蘿園巡維中心14人、輸電線路一班11人、輸電線路二班10人。

1.2.2 崗位結(jié)構(gòu)。截止2015年7月，電白輸變電管理所共106人，按其崗位來分類，管理人員7人、專業(yè)班組人員43人、巡維中心人員56人，分別占員工人數(shù)的6.6%、41%、52.4%。

1.2.3 學(xué)歷結(jié)構(gòu)。電白輸變電管理所在職職工中，具有研究生及以上學(xué)歷的1人，大學(xué)本科學(xué)歷的11人，大專學(xué)歷的31人，中專及技校學(xué)歷的18人，高中以下學(xué)歷的45人。

1.2.4 專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)。電白輸變電管理所在職職工中，具有高級工程師資格0人，工程師資格的2人，助理工程師及技術(shù)員28人，無專業(yè)資格72人。

1.2.5 技能結(jié)構(gòu)。電白輸變電管理所在職職工中，具有技師及以上技能資格0人，高級工資格的30人，中級工資格的59人，初級工資格的7人，無技能資格的10人。

1.2.6 年齡結(jié)構(gòu)。電白輸變電管理所在職職工中，29歲以下的18人，30～39歲的2人，40～49歲的60人，50歲以上的26人（55歲以上的10人）。

1.3 電白輸變電管理所人才隊伍分析

總體分析，電白輸變電管理所人才隊伍的文化程度、專業(yè)技術(shù)、技能等級和年齡構(gòu)成比較不合理，研究生學(xué)歷、高級工程師、技師以上的高技能人才為零，71.69%的人沒有評專業(yè)技術(shù)職稱，55.66%的人為中級工，42.47%的人為高中以下學(xué)歷，年輕人偏少，40～49歲年齡段的員工占總?cè)藬?shù)的56.6%，尤其是30～39歲年齡段的員工僅為2人，年齡結(jié)構(gòu)配置不合理。從上述數(shù)據(jù)可以看出，電白輸變電管理所人才素質(zhì)處于較低水平，缺少高技能、高學(xué)歷人才，員工年齡結(jié)構(gòu)老化，因此要每年爭取5～7名新員工補充隊伍，并且在原有的基礎(chǔ)上制定適當(dāng)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)機(jī)制和發(fā)展戰(zhàn)略，以提高電白輸變電管理所員工的工作素養(yǎng)和工作能力。

2 電白輸變電管理所人才管理存在的問題

2.1 高層次人才不足，欠缺高技能員工，員工總體素質(zhì)亟待提高

在專業(yè)技術(shù)職稱方面，高級工程師為0人，工程師僅為2人，此兩項中高級職稱人員僅占員工總數(shù)的1.89%，并且有72人無專業(yè)技術(shù)職稱，占員工總數(shù)的71.69%。在技能方面，技師及高級技師為0人，高級工30人，占員工總數(shù)28.3%，中級工59人，占員工總數(shù)55.66%。由上述數(shù)據(jù)可以看出，部門中的高級技術(shù)人才非常欠缺，員工的技能水平整體處于中等偏下的水平，工作素質(zhì)和工作能力亟待提升。

2.2 培訓(xùn)工作形式單一、效果不顯著，培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)場地還有待完善

2.2.1 培訓(xùn)工作形式單一、效果不顯著。長期以來，我們的培訓(xùn)工作開展的形式就是集中培訓(xùn)，將培訓(xùn)的員工集中在課室里，培訓(xùn)的內(nèi)容多為理論性的文字，部分員工理解不夠透徹，難以消化這些理論性的培訓(xùn)內(nèi)容，效果不顯著。

2.2.2 培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)場地還有待完善。培訓(xùn)設(shè)備和培訓(xùn)場地問題一直以來都是我們培訓(xùn)工作開展的難點。由于一直以來我們都是采取集中培訓(xùn)的方式，不注重實效，因此在培訓(xùn)設(shè)備和場地方面一直不重視。設(shè)備和場地方面主要欠缺的是繼保、試驗、檢修人員的實操培訓(xùn)設(shè)備和場地。

2.3 部分年齡大的員工不愿意提高自己技能水平，對培訓(xùn)工作不以為然

隨著今年來對員工技能要求的提高，培訓(xùn)工作也在逐步開展，但是部分年齡大的員工卻不愿意去學(xué)習(xí)新知識、新技能，認(rèn)為自己年齡已經(jīng)到一定的程度了，學(xué)習(xí)新技能在理解方面已經(jīng)跟不上年輕人了，也沒有多大的上升空間，于是不愿意主動去學(xué)習(xí)，并且認(rèn)為以前那么多年都這樣做的，現(xiàn)在用復(fù)雜的流程去做，沒有必要。

2.4 培訓(xùn)工作的激勵機(jī)制、考核評估機(jī)制還有待于完善

2.4.1 培訓(xùn)工作的激勵機(jī)制有待于完善。每次培訓(xùn)工作結(jié)束以后，對于那些培訓(xùn)成績優(yōu)秀的員工，怎么對他們進(jìn)行激勵？現(xiàn)在比較多的培訓(xùn)工作結(jié)束后，都沒有一個激勵機(jī)制，對于那些培訓(xùn)成績優(yōu)秀的員工無疑是一個比較失望的結(jié)果。

2.4.2 培訓(xùn)工作考核評估機(jī)制還有待于完善。以前的培訓(xùn)比較少地開展考核工作，一般都是培訓(xùn)結(jié)束后就整個培訓(xùn)工作結(jié)束了，沒有對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行一個考核和評估，不知道培訓(xùn)的效果如何，也不知道每個員工是否都已經(jīng)了解了整個培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)的實效性還有待于完善。

3 電白輸變電管理所人才隊伍的培養(yǎng)與發(fā)展策略

3.1 充分發(fā)揚老員工經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢

通過簽訂師徒協(xié)議，充分發(fā)揚老員工經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，以老帶新，相互促進(jìn)、相互學(xué)習(xí)。

3.1.1 老員工的豐富經(jīng)驗是一個寶庫。老員工由于經(jīng)過多年的實戰(zhàn)，積累了豐富的經(jīng)驗，無論是設(shè)備檢修還是故障處理，都有著年輕員工無法媲美的經(jīng)驗優(yōu)勢，并且許多的故障查找等知識都是書面上、理論上無法學(xué)到的，如果年輕員工能夠從中學(xué)到這些寶貴的經(jīng)驗，無疑是對年輕員工的一個極大的促進(jìn)，并且也保留了老員工的一些優(yōu)秀的傳承。

3.1.2 年輕員工的沖勁對老員工是一種促進(jìn)。年輕員工對工作的熱情和沖勁無疑是可以很好地感染到老員工，讓他們感受到年輕員工的熱火朝天的工作熱情，可以點燃他們沉寂已久的工作熱情，對老員工是一種很好的促進(jìn)，并且年輕員工非常熟悉計算機(jī)等先進(jìn)的信息技術(shù)，可以很好地幫助老員工學(xué)習(xí)計算機(jī)技術(shù)。

3.2 通過多種方式，注重現(xiàn)場實效，開展技能培訓(xùn)

3.2.1 組織開展體驗式培訓(xùn)。電白變電運檢組在茂名變電管理所的支持下，以提升基層班組人員素質(zhì)為目的，組織12人/次變電運行人員到茂名金山巡維中心等班組進(jìn)行的封閉式培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，白天培訓(xùn)人員和培訓(xùn)點的工作人員一起進(jìn)行巡視和維護(hù)，晚上培訓(xùn)人員在培訓(xùn)老師的教導(dǎo)下進(jìn)行理論學(xué)習(xí)。通過這樣的現(xiàn)場封閉式的培訓(xùn)，培訓(xùn)人員的技能得到了非常大的提高。電白輸電運檢組在茂名輸電管理所的支持下，以提升基層班組人員素質(zhì)為目的，組織8人/次輸電運維人員到湛江興達(dá)公司進(jìn)行為期14天的高空作業(yè)培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，通過這樣的高空作業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)人員的技能得到了非常大的提高，并取得了《高空作業(yè)證》，為今后各層面增加了作業(yè)基礎(chǔ)。

3.2.2 組織開展人員上崗資格證考試工作。在變電管理所的支持下，以提升變電運行人員220kV運行維護(hù)技能為目的，開展了運行人員220kV上崗資格證考試工作。通過考試，共23人獲得220kV運行人員上崗資格證。在輸電管理所的支持下，以提升輸電運行人員運行維護(hù)技能為目的，開展了運行人員上崗資格證考試工作。通過考試，共17人獲得高級工運行人員上崗資格證。

3.2.3 通過舉行反事故演練，提升一次、二次、運行人員的處理事故能力。電白輸電、變電運檢組每年開展反事故演練，每年都預(yù)想一個事故，編制反事故演練方案，各專業(yè)配合開展反事故演練，通過真實的演練，可以查找到我們平時沒有留意的地方，提升一次、二次、運行人員的處理事故能力。

3.2.4 每季度開展員工知識維度考核。通過多年的觀察，我們發(fā)現(xiàn)員工的理論知識比較欠缺，但是員工又缺乏主動學(xué)習(xí)知識的動力，因此部門決定通過考試來促進(jìn)員工學(xué)習(xí)知識的主動性，每個季度部門組織員工進(jìn)行知識維度的考試，并且設(shè)定合格分?jǐn)?shù)線，對于那些沒有達(dá)到合格分?jǐn)?shù)線的員工，部門在績效考核中扣除一定的績效分?jǐn)?shù)，對于那些滿分的員工，部門在績效考核中給予一定的績效加分，以此來促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)動力。2015年，部門分別開展了2次知識維度考試，第一季度合格率為88.9%，第二季度合格率為83.3%。

3.2.5 組織開展針對運行人員的繼保知識培訓(xùn)。針對運行人員在繼保知識方面的欠缺，部門組織繼保人員到變電站開展繼保知識現(xiàn)場培訓(xùn)，培訓(xùn)運行人員如何操作故障錄波器等設(shè)備，通過實物講解和現(xiàn)場動手操作，運行人員的實操動手能力大大提高，并且在每次培訓(xùn)結(jié)束后都要進(jìn)行實操考核，以測試培訓(xùn)效果。

3.2.6 鼓勵員工積極參加省公司組織的技能等級考試。2014、2015年2年內(nèi)，部門分別組織了40名員工參加省公司組織的技能考試，共有9名員工通過考核。

3.3 提升培訓(xùn)硬件水平，完善培訓(xùn)設(shè)備和場地

計劃利用部門原有的場地和35kV小良變電站的退運設(shè)備，建設(shè)一個繼保試驗室、一個檢修試驗大廳。計劃將35kV小良變電站的變高開關(guān)間隔整套設(shè)備拆除后運回檢修試驗大廳安裝，屆時檢修班和試驗班員工可以通過整套開關(guān)間隔設(shè)備進(jìn)行拆除、安裝和試驗的培訓(xùn)，可以大大提高檢修班和試驗班員工的動手能力。計劃將35kV小良變電站的蓄電池和繼電保護(hù)屏拆除后運回繼保試驗室進(jìn)行安裝，屆時繼保班員工可以進(jìn)行蓄電池的核容試驗等培訓(xùn)工作。2014年通過立項，已經(jīng)完成繼保試驗室和檢修試驗大廳的電源安裝。但是由于場地內(nèi)的廢舊物資如何處理的問題，現(xiàn)在繼保試驗室和檢修試驗大廳的建設(shè)已經(jīng)暫時停止。

3.4 交流互動，大力提拔年輕員工，實現(xiàn)自我價值

3.4.1 對于部分表現(xiàn)出色的、具備了更上一個層次的年輕員工，部門推薦其到局的其他部門任專責(zé)等管理崗位職務(wù)。

3.4.2 通過巡維中心和班組人員輪崗交流，提升員工工作的積極性，并且把表現(xiàn)出色的員工提拔到更高的崗位。一個人如果在某個崗位上工作時間太長，會產(chǎn)生懶惰的情緒，通過輪崗交流，把員工的工作環(huán)境改變，可以提升其工作的興趣和積極性，減少其惰性，并且輪崗交流可以讓員工學(xué)習(xí)到更多的專業(yè)知識，使得員工具備更多的專業(yè)技能，同時對于一些表現(xiàn)出色的員工可以提拔他到更高的崗位上工作。

4 結(jié)語

高層次技術(shù)性人才的培養(yǎng)是我們電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，電力企業(yè)高層次技術(shù)性人才的培養(yǎng)有其自身的規(guī)律。本文從部門自身的特點出發(fā)，詳細(xì)分析了部門員工的特點，并提出了詳細(xì)的人才培養(yǎng)和發(fā)展的建議和思路，理論結(jié)合實踐，提供了具體、完整的一套人才管理建設(shè)方案，這套方案使人才管理建設(shè)更具可操作性、客觀性和針對性，對實踐有很強的指導(dǎo)意義，使人才管理不再流于形式，而是能落到實處。

（責(zé)任編輯：周 瓊）