陸海明

【摘 要】上海市浦東新區(qū)房地產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司是一家國(guó)有物業(yè)公司，既存在一些物業(yè)公司的共性問(wèn)題，也有諸如人員年齡老化等個(gè)性問(wèn)題。論文主要借鑒平衡計(jì)分卡管理的基礎(chǔ)思路，從財(cái)務(wù)、顧客、流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面提出建立適用于物業(yè)公司的績(jī)效考核體系，以期對(duì)物業(yè)公司的發(fā)展有所裨益。

【Abstract】Shanghai Pudong New Area Real Estate （Group） Co. Ltd. is a state-owned property company， there are some common problems of property companies， and somne personality problems such as personnel aging. The paper mainly uses the basic idea of the balanced scorecard management to set up a performance appraisal system applicable to property companies from four aspects ： financial， customer， process and learning and growth， to benefit the development of the company's property.

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；物業(yè)管理；績(jī)效考核體系

【Keywords】 balanced scorecard； property management； performance appraisal system

【中圖分類號(hào)】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）08-0065-02

1 引言

平衡計(jì)分卡是由美國(guó)羅伯特·卡普蘭教授與戴維·諾頓教授提出的新的會(huì)計(jì)管理理論，研究的是將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。

2 平衡計(jì)分卡的核心和優(yōu)點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)指的是：要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？顧客指標(biāo)指的是：要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)向顧客展示什么？流程指標(biāo)指的是：為滿足顧客和股東的需求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中領(lǐng)先？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)指的是：為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要取得怎樣的進(jìn)步來(lái)適應(yīng)變革和發(fā)展？

平衡計(jì)分卡的四項(xiàng)指標(biāo)是有內(nèi)在聯(lián)系的，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)提高了，則會(huì)提高員工的工作熟練程度，優(yōu)化公司工作流程；工作流程的優(yōu)化，則會(huì)提高顧客的滿意度，公司的品牌形象得到提升；顧客的滿意度提高，則會(huì)增加公司的收入，從而提高公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高，使得公司的實(shí)力得到增強(qiáng)，從而提高公司管理者的滿意度。四項(xiàng)指標(biāo)中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，流程，顧客這三項(xiàng)指標(biāo)是手段，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果，最終目的是為了企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)[1]。平衡計(jì)分卡的核心是公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從物業(yè)公司來(lái)講，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的核心就是提高公司的可持續(xù)發(fā)展能力、公司的盈利能力和公司的競(jìng)爭(zhēng)力，即對(duì)內(nèi)做好資產(chǎn)的有效利用以及拓寬收入和降低成本，對(duì)外樹(shù)立公司的品牌形象，提高公司的服務(wù)水平，適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)有以下幾方面的優(yōu)點(diǎn)：①能夠協(xié)調(diào)整個(gè)公司的資源，使得整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于遠(yuǎn)景戰(zhàn)略；②能夠有效地將遠(yuǎn)景戰(zhàn)略分解為各個(gè)部門(mén)的具體績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；③能夠幫助員工理解組織目標(biāo)和公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略；④幫助員工提高自身的文化知識(shí)水平，提高業(yè)務(wù)技能。⑤有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

3 公司存在的問(wèn)題

我公司是一家國(guó)有企業(yè)，隨著商品房房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，物，遇到了不少新的管理問(wèn)題。

3.1 財(cái)務(wù)方面

由于財(cái)務(wù)指標(biāo)比較容易量化，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，所以目前對(duì)小區(qū)經(jīng)理的考核主要集中在了財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，導(dǎo)致小區(qū)經(jīng)理重收費(fèi)而輕管理。其次，由于公房的收費(fèi)是物價(jià)局核定的，雖然有街道的財(cái)政補(bǔ)貼資金，但目前小區(qū)收支倒掛的現(xiàn)象還是比較嚴(yán)重，限制了物業(yè)管理服務(wù)的資金投入。

3.2 顧客方面

隨著國(guó)家在物業(yè)管理方面的法律法規(guī)的逐漸完善，小區(qū)業(yè)主的自我保護(hù)意識(shí)也逐漸增強(qiáng)，對(duì)服務(wù)工作的質(zhì)量要求亦不斷提高，故而物業(yè)公司的實(shí)際工作能力與居民的期望值產(chǎn)生了落差。

3.3 流程方面

①目前公司的信息傳遞機(jī)制主要是以會(huì)議形式，領(lǐng)導(dǎo)班子通過(guò)集團(tuán)，街道，房辦及業(yè)委會(huì)的會(huì)議領(lǐng)取工作任務(wù)，然后再以內(nèi)部會(huì)議的方式召集相關(guān)部門(mén)分解工作任務(wù)，由于會(huì)議級(jí)次多，導(dǎo)致管理層將很多的精力花在了會(huì)議上，導(dǎo)致公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高。②目前的考核機(jī)制只針對(duì)中層以上員工，基層員工缺乏激勵(lì)機(jī)制，主觀能動(dòng)性不夠。

3.4 人員方面

① 自轉(zhuǎn)制以來(lái)，我公司新鮮血液補(bǔ)充很少，目前我公司的員工年齡結(jié)構(gòu)趨于老化，公司的年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了斷層。為公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)埋下了隱患。②公司的教育經(jīng)費(fèi)投入偏低，員工對(duì)學(xué)習(xí)更新技能缺乏熱情。導(dǎo)致員工，尤其是新員工的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。

4 公司推行平衡計(jì)分卡的建議和措施

4.1 遠(yuǎn)景戰(zhàn)略

物業(yè)公司要建立自己的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以企業(yè)價(jià)值最大化作為其終極目標(biāo)；然后根據(jù)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，分階段建立近期的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2 顧客維護(hù)

①公司要注意提高顧客的滿意度，對(duì)客戶的投訴情況進(jìn)行分析，按照客戶投訴率的高低進(jìn)行排序，有針對(duì)的開(kāi)展整治工作。②小區(qū)經(jīng)理、門(mén)崗、收費(fèi)員、保潔人員以及維修人員等是與居民打交道的主要環(huán)節(jié)，要注意儀容儀表、禮貌接待，辦事力求速度和效率。小區(qū)經(jīng)理要注意排查那些拒不繳費(fèi)的居民，對(duì)因物業(yè)服務(wù)不滿意而拒不繳費(fèi)的，及時(shí)上報(bào)公司，解決問(wèn)題，盡可能達(dá)到居民滿意和物業(yè)公司及時(shí)收費(fèi)這一雙贏的目的。③公司本部應(yīng)及時(shí)做好小區(qū)經(jīng)理的支持工作，樹(shù)立全員服務(wù)的理念。④門(mén)崗、保潔人員、收費(fèi)員以及維修人員等應(yīng)建立以服務(wù)質(zhì)量、小區(qū)綜合評(píng)比打分等非財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)體系，小區(qū)經(jīng)理應(yīng)建立以客戶投訴率和街道小區(qū)綜合評(píng)比打分等非財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)體系。endprint

4.3 流程改進(jìn)

①公司要加強(qiáng)內(nèi)部信息流即電子平臺(tái)的建設(shè)，可以利用集團(tuán)的局域網(wǎng)（BS架構(gòu)）建立員工的電子郵箱，并設(shè)置工作權(quán)限，然后將工作任務(wù)通過(guò)集團(tuán)郵箱進(jìn)行傳遞，輔助以飛信平臺(tái)系統(tǒng)，以增加員工的有效工作時(shí)間，提高服務(wù)效率。 ②公司應(yīng)該建立以服務(wù)創(chuàng)新和提升服務(wù)理念為目標(biāo)的溝通機(jī)制，鼓勵(lì)員工提出相關(guān)方面的意見(jiàn)，對(duì)有質(zhì)量的創(chuàng)新意見(jiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)雙向互動(dòng)達(dá)到全員參與的目的。③公司應(yīng)該在服務(wù)人員中樹(shù)立服務(wù)明星，優(yōu)秀小區(qū)之類的樣本，對(duì)服務(wù)明星和優(yōu)秀小區(qū)予以獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)小區(qū)人員的工作積極性。④公司應(yīng)該將績(jī)效考核體系擴(kuò)展到基層員工，改革員工的工資體系，使得員工的工作主動(dòng)性得以增強(qiáng)。⑤公司應(yīng)該設(shè)立管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，用以考核公司的創(chuàng)新能力。

4.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

①公司應(yīng)該創(chuàng)立一種支持公司創(chuàng)新和成長(zhǎng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)員工的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)技能和一專多能的能力，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織，以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力[2]。②公司要加強(qiáng)對(duì)年輕人的專業(yè)技能培訓(xùn)，積極參加諸如物業(yè)管理師的專業(yè)培訓(xùn)，儲(chǔ)備未來(lái)的小區(qū)經(jīng)理，以應(yīng)對(duì)年齡結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)狀以及滿足公司業(yè)務(wù)拓展的需要。③物業(yè)公司要分析公司的投訴情況，看公司在哪個(gè)管理和技術(shù)環(huán)節(jié)比較薄弱，加強(qiáng)該技術(shù)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，爭(zhēng)取物業(yè)管理瓶頸的突破。④公司應(yīng)該提高專業(yè)技能的工資水平，拉大專業(yè)技術(shù)人員與普通員工的工資差距，促進(jìn)和鼓勵(lì)員工從“要我學(xué)”改為“我要學(xué)”。⑤留住核心人才，核心人才是公司的重要資源，應(yīng)該加以重視，減少核心人才的流失率。⑥公司要組織員工參觀優(yōu)秀小區(qū)，讓服務(wù)明星與員工進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，通過(guò)第一線的資料，使員工得以言傳身教，獲得提高。

4.5 財(cái)務(wù)

4.5.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)角度

①應(yīng)該創(chuàng)立公司管理層關(guān)心的指標(biāo)。比較重要的指標(biāo)有：現(xiàn)金流量表，看公司的生存能力情況；EVA指標(biāo)，將公司的資本費(fèi)用化，看公司的實(shí)際盈利情況；營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，看公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展能力；凈資產(chǎn)收益率，看企業(yè)對(duì)股東權(quán)益的回報(bào)能力；資產(chǎn)負(fù)債率，看公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)情況。②財(cái)務(wù)部應(yīng)該做好小區(qū)核算，小區(qū)核算表能夠反映小區(qū)的盈虧情況，是公司提供物業(yè)服務(wù)的財(cái)務(wù)依據(jù)，對(duì)于收支現(xiàn)金流倒置的小區(qū)，應(yīng)該及時(shí)提交業(yè)委會(huì)，街道，爭(zhēng)取街道，業(yè)委會(huì)的支持，避免陷入減少服務(wù)，居民抵觸，減少租金收入的惡性循環(huán)。③由于歷史的原因，各小區(qū)的維修基金已經(jīng)不足，財(cái)務(wù)部應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)小區(qū)維修基金余額的控制，及時(shí)將信息通過(guò)物業(yè)部反饋給街道，業(yè)委會(huì)，以提前做好維修基金籌集的預(yù)案，避免出現(xiàn)小區(qū)無(wú)錢(qián)可用的局面。

4.5.2 非財(cái)務(wù)指標(biāo)角度

公司應(yīng)該建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前的考核體系是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，所以引導(dǎo)員工只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，抓收費(fèi)而輕管理。為了健全公司的質(zhì)量管理體系，應(yīng)該在員工的績(jī)效考核指標(biāo)中設(shè)立非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

通過(guò)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，給公司經(jīng)營(yíng)層以詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，使經(jīng)營(yíng)層利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷，制定公司下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略。

【參考文獻(xiàn)】

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