許曉雪

【摘 要】集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)中，在統(tǒng)一管理、會計(jì)信息和預(yù)算管理上往往容易出現(xiàn)母子公司管理矛盾和不統(tǒng)一的狀況，給財(cái)務(wù)管理的建設(shè)帶來后續(xù)發(fā)展的困難和權(quán)利的不集中，造成集團(tuán)實(shí)際上對下屬的子公司缺乏控制的狀況。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；體系建設(shè)

一、引言

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)水平關(guān)系著集團(tuán)的整體發(fā)展水平和對子公司的實(shí)際掌控力度。因此，積極探索集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中存在的問題是集團(tuán)建設(shè)發(fā)展中的必要工作，并對實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行對策上的探索和改進(jìn)上的嘗試。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)存在的問題

1.統(tǒng)一管理問題

在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理上，部分企業(yè)存在著分權(quán)過于嚴(yán)重，財(cái)政權(quán)利不統(tǒng)一的情況下，導(dǎo)致母公司對財(cái)政管轄權(quán)利少，財(cái)政收入流入母公司嚴(yán)重不足，對核心企業(yè)的集中調(diào)配和整體發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。在財(cái)政權(quán)利無法集中的情況下，盡管企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上對企業(yè)做出了不同的發(fā)展方向要求，但經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不足，子公司資金調(diào)配程序復(fù)雜甚至出現(xiàn)將在外君命有所不受的情況，只追求自身利益的最優(yōu)化，從而母公司的資金調(diào)配常常必須排在子公司自我認(rèn)知資金使用的優(yōu)先級之后，對于集團(tuán)公司的統(tǒng)一發(fā)展和壯大產(chǎn)生不利影響，出現(xiàn)子公司獨(dú)大或者聯(lián)合架空母公司的情況，母公司與子公司產(chǎn)生了利益沖突，對集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展和管理產(chǎn)生實(shí)際上的危害。對于部分子公司而言，由于財(cái)政權(quán)利不集中，子公司對財(cái)務(wù)資金的調(diào)度隨意性大，可能會出現(xiàn)盲目跟風(fēng)投資和資金資產(chǎn)上由于缺乏監(jiān)督導(dǎo)致的舞弊和腐敗，造成子公司的資金資產(chǎn)流失或者由于錯誤金融決策導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險和財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2.會計(jì)信息問題

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系中的會計(jì)信息問題：一是體現(xiàn)在會計(jì)信息的傳達(dá)時間上。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)對子公司的信息化管理中，還存在著部分子公司沒有開展信息化使用和數(shù)據(jù)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)向母公司傳達(dá)的功能，給母公司會計(jì)信息的及時接受和統(tǒng)一處理造成了時間上滯后、工作積壓的麻煩。二是體現(xiàn)在子公司會計(jì)信息質(zhì)量問題。子公司規(guī)模不一，會計(jì)人員的專業(yè)水平也有參差，在會計(jì)處理的水平和錯誤率上有著較為明顯的差別，在匯集到母公司會計(jì)系統(tǒng)時，往往要求部分水平較低的子公司修正數(shù)據(jù)和找出錯誤，延誤了真實(shí)數(shù)據(jù)處理匯總和進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的時間。在會計(jì)政策和處理方式的選擇上，各個子公司也可能存在著由于行業(yè)問題或者是會計(jì)人員的處理方式和計(jì)量方法不科學(xué)不合理的問題，造成會計(jì)信息質(zhì)量失真或者可靠度不夠高，其上報至集團(tuán)公司的會計(jì)信息不夠可靠，眾多的子公司各種因素夾雜在一起，盡管集團(tuán)公司的會計(jì)核算處理水平和鑒別能力一般較高，但也會造成集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)分析的信息質(zhì)量存疑。

3.預(yù)算與溝通問題

在預(yù)算和溝通問題上，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)起到總體管理和調(diào)度的作用。但在實(shí)際工作中，由于子公司的工作周期存在著差異，缺乏歸入統(tǒng)一時間管理的契機(jī)或者魄力。在預(yù)算管理理念上，集團(tuán)公司從集團(tuán)整體出發(fā)，以總體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展階段為依據(jù)的思路來制定預(yù)算規(guī)則和具體分配金額內(nèi)容。但子公司的預(yù)算要求和安排則是從其子公司發(fā)展方向和角度階段出發(fā)，力求更多的資金資源來保證后續(xù)發(fā)展和持續(xù)發(fā)力，在資金保障上促進(jìn)子公司的績效水平和企業(yè)利潤。在預(yù)算安排和風(fēng)險偏好上，子公司與母公司也存在著評價差異。子公司的風(fēng)險偏好更多的取決于子公司已經(jīng)形成的文化傾向氛圍、既有的盈利模式和利潤增長點(diǎn)，以及子公司負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格。母公司對于子公司的風(fēng)險偏好則取決于集團(tuán)真題安排、已有的風(fēng)險水平和集團(tuán)發(fā)展預(yù)期，以及其他子公司的風(fēng)險水平等更加宏觀和更少考慮到子公司偏好風(fēng)格與水平因素。不同角度的思考造成母子公司之間的概念分歧和溝通不暢的問題，在預(yù)算的額度與安排上難以達(dá)成共識且產(chǎn)生矛盾。在預(yù)算資金的實(shí)際運(yùn)用上，也常常出現(xiàn)與母公司計(jì)劃相悖，缺乏科學(xué)性或者預(yù)算管理方法上過于粗放導(dǎo)致的后續(xù)預(yù)算明顯不足的問題。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的措施

1.財(cái)政資金的統(tǒng)一管理

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，將財(cái)政資金納入集團(tuán)統(tǒng)一管理范圍。在制度上，應(yīng)當(dāng)全面開展對當(dāng)前集團(tuán)公司內(nèi)部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性開展統(tǒng)一研究，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的參考條例與其他類似集團(tuán)的管理辦法，制定符合本集團(tuán)核心利益的財(cái)務(wù)管理辦法，在制度推行上收回財(cái)政資金管理權(quán)力，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)與子公司的溝通交流，建立合適便捷的溝通渠道。尤其是在規(guī)模較大的子公司管理上，可以考慮使用委派制以及子公司向母公司輸送人才的雙向調(diào)動，平衡在財(cái)政資金收權(quán)與管理期間的資金管理矛盾，加強(qiáng)母子公司的雙向了解，幫助集團(tuán)公司對于子公司的財(cái)務(wù)管理制度推進(jìn)和財(cái)政權(quán)利收歸。在制度推行中，應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定集團(tuán)公司對于財(cái)政權(quán)利的直接收歸和賬務(wù)處理中較大金額的轉(zhuǎn)賬方向，將集團(tuán)對于子公司的集權(quán)管理規(guī)定以制度形式先行確立，在試行期間逐步推進(jìn)。在以制度為依據(jù)的統(tǒng)一管理上，對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)也應(yīng)當(dāng)做出調(diào)整，進(jìn)行模塊式管理和分區(qū)域的逐級管理制度，加快集團(tuán)公司在月初月末的會計(jì)核算速度和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，便于集團(tuán)在戰(zhàn)略高度上制作財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)和對集團(tuán)發(fā)展模塊狀況與總體狀況提供趨勢輔助和決策支持。在調(diào)整后的財(cái)務(wù)管理模式上，各子公司財(cái)務(wù)總負(fù)責(zé)人以及主要子公司的部分重要崗位都應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司實(shí)行派遣委任制，由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，形成經(jīng)營權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán)利的分離。且對于子公司的委任派遣制應(yīng)當(dāng)制定負(fù)責(zé)人的時間管理期限，避免關(guān)鍵崗位任職時間過長導(dǎo)致的貪污腐敗滋生。

2.集團(tuán)會計(jì)信息化聯(lián)動

對于會計(jì)信息的傳達(dá)速度問題和會計(jì)信息質(zhì)量問題，集團(tuán)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)推進(jìn)全集團(tuán)下屬各子公司的統(tǒng)一會計(jì)信息化軟件，全面保證全集團(tuán)的信息化建設(shè)水平和建設(shè)到位。在財(cái)務(wù)信息化聯(lián)動下，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)要求子公司做到及時的會計(jì)信息上傳，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)安全下傳輸會計(jì)數(shù)據(jù)和資金流動走向，方便集團(tuán)企業(yè)掌握子公司發(fā)展動向和財(cái)務(wù)部門及時發(fā)現(xiàn)下屬子公司的管理漏洞和風(fēng)險問題。在會計(jì)信息化的質(zhì)量要求上，做到會計(jì)處理方法上的盡可能的統(tǒng)一化和規(guī)范化，對于會計(jì)專業(yè)素質(zhì)不足導(dǎo)致的會計(jì)信息失誤和失真問題，可以下派集團(tuán)財(cái)務(wù)輔導(dǎo)小組進(jìn)駐幫助子公司建立規(guī)范化的財(cái)務(wù)處理制度和探索制度性的流程化處理制度，幫助子公司建立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)處理范式，保證會計(jì)信息的有效性和真實(shí)性，進(jìn)而保證集團(tuán)企業(yè)的總體會計(jì)信息質(zhì)量，減小會計(jì)信息失真帶來的集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險。在統(tǒng)一的會計(jì)信息質(zhì)量和格式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)通過導(dǎo)入方式自動獲取子公司會計(jì)信息數(shù)據(jù)內(nèi)容，大大縮短了會計(jì)信息處理時間，減小了失誤率，增加了每期進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深加工和制作財(cái)務(wù)分析報告的時間，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)在決策處理分析中的智庫作用。

3.全面預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)以既定戰(zhàn)略為中心，依據(jù)戰(zhàn)略要求和戰(zhàn)略內(nèi)容，構(gòu)建圍繞戰(zhàn)略推行的全面預(yù)算管理制度。在預(yù)算管理制度下，成立或擴(kuò)大全面預(yù)算管理小組規(guī)模，對于預(yù)算管理做出精細(xì)化處理，加強(qiáng)對于子公司和集團(tuán)公司現(xiàn)有的預(yù)算管理研究和未來發(fā)展推行的可行性研究。由預(yù)算小組統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的總體預(yù)算規(guī)劃，并可以下派預(yù)算小組到子公司深入了解情況，成為子公司與母公司的預(yù)算溝通橋梁，調(diào)和母子公司之間的預(yù)算矛盾，提高對于預(yù)算的認(rèn)可度，盡可能達(dá)成發(fā)展認(rèn)知上的一致性。在日常預(yù)算管理中，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)通過信息系統(tǒng)及時獲取各個子公司的預(yù)算管理動態(tài)和使用進(jìn)度與內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對于子公司的實(shí)時管理和監(jiān)控。集團(tuán)公司在對子公司的動態(tài)監(jiān)督基礎(chǔ)上，約束子公司對于預(yù)算的盲目濫用或者錯誤使用，幫助子公司在發(fā)展和運(yùn)行過程中保持較低的預(yù)算使用偏差值。

四、結(jié)語

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的突出問題入手，解決主要矛盾，在管理思考建設(shè)中分清主次，各個擊破，向高效化集約化發(fā)展，以服務(wù)集團(tuán)為目的，收放結(jié)合，達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的平衡。

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