武向陽

換位思考，是設身處地為他人著想，即想人所想，理解至上的處理人際關系的思考方式。人與人之間要互相理解，信任，并且要學會換位思考，這是人與人之間交往的基礎：互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。

在談判領域中，目前關于換位思考的研究比較復雜，對換位思考的看法大致可以分為兩種：一是強調換位思考的合作性質。使用換位思考的談判才表達了對對方的關切，從而能夠促進雙方的溝通，降低沖突和摩擦。研究者發(fā)現，在勞資談判中，當雙方關系良好時，他們對談判的期望值會更公允，更有利于對方，從而減少了沖突的可能性。二是強調換位思考的自利性質。換位思考促使談判者去思考對方，發(fā)現對方的弱點，從而幫助自己獲得更高的收益，也即“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里所說的換位思考，指的是第一種理解。

換位思考是思利及人理念的前提，換位思考的力量十分巨大，會對談判結果產生本質性的影響。有一個換位思考的例子是某日本高級酒店檢測客房抽水馬桶是否清潔的標準是：由清潔工自己從馬桶中舀—杯水喝一口?？梢韵胂?，這樣的馬桶會干凈到什么程度。

換位思考，往往會起到意想不到的結果。原因有兩個：一是換位思考讓談判者表達出對談判對手需求的關注，能夠增強彼此間的信任感，促進共贏。二是如果談判雙方能夠進行換位思考，就有助于克服信息的不對稱。研究發(fā)現談判共贏的關鍵在于談判者是否能成功分享信息，實現互換。研究還發(fā)現，如果社會交往中的一方進行了換位思考，另一方將透露更多的信息。

要有效運用換位思考，其前提和條件是平等和尊重。根據馬斯洛的需求層次理論，在人的生理需求得到滿足的前提下，逐步會產生對尊重、安全、社交及自我實現的需求。談判者只有把自己和對方放在平等地位，實行服務式談判，才能讓對方感覺受到尊重，自發(fā)產生對談判者的理解，有效促進雙方工作。即使對方是你的下屬和員工，你也要對其平等視之，聯(lián)想集團就是將領導方式由指令型轉為指導型，再逐漸轉為開明型，為員工提供舞臺充分展示自我，從而形成聯(lián)想集團管理規(guī)范的優(yōu)勢。

其次，良好氛圍是換位思考的條件。換位思考實質是談判3.0思維模式的表現，即強調滿足人的心理需求，通過潛移默化樹立“我為人人，人人為我”的觀念。談判3.0思維模式關注的是人文精神，其最高境界就是實現共贏，持續(xù)創(chuàng)造價值，并能夠關心對方的感受與需求。這只靠單個人換位思考是無法實現的，談判雙方應該在談判桌上形成相互理解的良好氛圍，使之上升為談判雙方的共同理念，融入到談判者的思想深處，才能從根本上增強談判者的換位思考行為，形成談判上的良性循環(huán)，促進談判的發(fā)展。

換位思考的起碼要求是會“溝通”。談判者在工作中重要的事情之一就是信息溝通，溝通技能是談判者必備的技能。換位思考要求談判者充分調動被談判者的積極性，其過程是主體與客體之間的“情感互動”和“感情聯(lián)姻”。一位談判大師說過：“沒有人與人之間的溝通，就不可能有行之有效的談判”?？梢姟皽贤ā倍质呛饬空勁姓邥粫Q位思考、會不會談判的關鍵因素所在。如果一個領導和下屬聊天，能很快把下屬帶入“員工知道他先知，員工流淚他流淚”的“溝通”境界，如此“換位”和“思考”，這個領導的威信自然就高，也自然是一個高超的談判者。

良好的溝通建立在相互理解的基礎上，因此處理事情時，不僅要從自己的角度，而且要站在對方的立場上，以對方的思維方式或思考角度來考慮問題，找出對方的合理點，進而提出雙方都能夠接受且對企業(yè)有利的建議和對策，最終解決問題，實現共贏，即需要進行換位思考。在談判中通過換位思考，能改變人的認知和需求，促進相互了解、尊重，建立信任關系，營造良好的人際關系。因此，換位思考是實現溝通的橋梁，是談判溝通的潤滑劑。

換位思考是談判者“自身”的要務。談判者實踐“換位思考”的要訣在于，談判過程中雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。不過在這里要明確指出的是，要不要換位思考，會不會換位思考，換位思考有沒有效應，是談判者自己的事，與他人無關。經常有談判者抱怨：我考慮對方，誰考慮我？作為談判者要清楚地知道：只能要求自己換位思考，而不能要對方為自己著想。

換位思考需要堅持。俗話說，凡事貴在堅持。換位思考的實施或多或少的會涉及個人利益的犧牲，這時尤其是談判者不能斤斤計較，而要以大局為重，展示自己寬大的胸懷，以情感人，以事服人，這樣才能實現己方的長遠發(fā)展。

換位思考是一種先進的談判理念和有效的談判手段。不僅在企業(yè)談判中使用“換位思考”可使信息溝通事半功倍，使談判工作更行之有效，而且我們在日常生活工作中運用“換位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品質，實現良好的自我談判。