韋鳳彩

摘要：進入21世紀(jì)以來，中國面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)正是在這種情況下在中國發(fā)展起來。雖然其得到了很好的發(fā)展，但是傳統(tǒng)成本管理的缺陷一直約束著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。本文基于現(xiàn)狀，討論戰(zhàn)略成本管理在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用分析。參考無錫尚德破產(chǎn)重組的案例，為兩者如何更好地結(jié)合，促進社會主義市場經(jīng)濟提供建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；戰(zhàn)略定位分析；成本控制

一、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略成本管理在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的運用分析

（一）戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)及其特征

2010年，《關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》在國務(wù)院辦公廳的指導(dǎo)下頒布，《決定》提出到2020年，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加額占GDP的比重達15%左右。立足我國基本國情、科技基礎(chǔ)和發(fā)展需要，《決定》表示，現(xiàn)階段我國將把戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重點培育和發(fā)展確立在“節(jié)能環(huán)保、高端裝備制造、生物、新一代信息技術(shù)、新能源、新能源汽車、新材料”七大產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)作為目前國家支持并且符合經(jīng)濟發(fā)展訴求的新興產(chǎn)業(yè)，不僅是中國當(dāng)前加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和答案，更是中國著眼長遠發(fā)展、推進社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的重要決策。

但是，在承認(rèn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)重要性的同時，也不能忽視由于其本身產(chǎn)業(yè)的相關(guān)特點而引發(fā)的一些問題。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵決定了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)具有以下特性：

1、戰(zhàn)略競爭性。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)從長遠的角度，總體看待企業(yè)如何在市場中獲得領(lǐng)先地位和份額。

2、技術(shù)創(chuàng)新性。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要在研發(fā)資金和人力資源上投以更高的關(guān)注度，期以掌握該領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)鍵核心技術(shù)，在擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，不斷實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，最終提高競爭力，保持競爭優(yōu)勢，得以生存并發(fā)展。同時，研發(fā)支出將會在成本中占據(jù)很大的份額。

3、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)決定了其本身是一個聯(lián)動性極強的復(fù)合型企業(yè)，在帶動上中下游相關(guān)企業(yè)上有著及其密不可分的聯(lián)系。

4、風(fēng)險易變性。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)較其他勞動密集型的傳統(tǒng)工業(yè)不同，其在投入規(guī)模和利潤轉(zhuǎn)化周期上所耗費的資金和時間都更為漫長，同時，由于該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的新穎性，多數(shù)產(chǎn)品在進入市場的初步階段，并沒有形成相當(dāng)規(guī)模的消費群體，消費觀念有待引導(dǎo)。

5、可持續(xù)發(fā)展性。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)在布局上更多的關(guān)注新經(jīng)濟，不再以傳統(tǒng)的發(fā)展模式去要求新興產(chǎn)業(yè)，尤其在于能源、科技等領(lǐng)域，企業(yè)的社會性和可持續(xù)性是其基本的特點。

（二）傳統(tǒng)成本管理對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的阻礙

企業(yè)成本管理從總體來看應(yīng)該是發(fā)展的，各項細節(jié)會伴隨著社會因素的變化而發(fā)展，比如消費環(huán)境、制造環(huán)境等?？梢园l(fā)現(xiàn)的是，在傳統(tǒng)的成本管理模式中，成本管理是作為一個服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的基本系統(tǒng)，更多的把關(guān)注點放在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的各項耗費上，在最求利潤的同時，往往以強調(diào)削減成本來達到效果，而這一舉措往往會帶來片面的觀點，無法從全局來看待成本的特性。

1、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)不是要求單一的成本降低，追求的是整體的效應(yīng)

無論是傳統(tǒng)成本管理或是戰(zhàn)略成本管理，最重要的環(huán)節(jié)就是控制成本，而不同模式下對于成本的要求是不同的。

2、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的支出范疇包涵科目廣，不單單包括制造費用

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的核心競爭力就是技術(shù)水平，因此戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)支付和人力資源成本上所涵蓋的成本要來的更高，同時在新產(chǎn)品投放市場時，營銷費用的投入來保證市場的接受度和認(rèn)可度也是相對必要的，較傳統(tǒng)投入中的制造費用環(huán)節(jié)相比，比例差距較大。

3、生產(chǎn)鏈的聯(lián)動是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)關(guān)注的新重點

正如傳統(tǒng)成本管理關(guān)注產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)階段也投入極大的成本，但是側(cè)重于與上游、中游、下游產(chǎn)業(yè)鏈之間關(guān)聯(lián)性的培養(yǎng)，通過上中下游之間的成本控制來達到總成本的降低。

4、傳統(tǒng)成本管理的動因考慮太過單一

成本動因在傳統(tǒng)成本管理上的定位過于單一，往往以數(shù)量為衡量指標(biāo)。而對戰(zhàn)略性新興企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因是更為重要的影響因素。在對這兩個動因的理解上，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)更為需要和迫切。

5、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要全方位的信息統(tǒng)計，而非單一的事后財務(wù)數(shù)據(jù)匯總

傳統(tǒng)制造業(yè)的成本主要集中于銷售后的反饋，制造成本的信息將是企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)收集的重點，而這對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)來說仍然不夠。

（三）戰(zhàn)略成本管理及其對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的意義

戰(zhàn)略成本管理（Strategic CostManagement，SCM）是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)和實施，從整體戰(zhàn)略的高度，采用對應(yīng)的方法在企業(yè)成本結(jié)果和成本行為進行全方位的了解、控制和改善，從而在企業(yè)長期競爭中獲得優(yōu)勢，同時戰(zhàn)略成本管理也是企業(yè)能夠有效適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的管理工具。

對企業(yè)管理層面來說，戰(zhàn)略成本管理本身就是企業(yè)戰(zhàn)略管理中其極其重要的一環(huán)，因為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的立足點不僅僅是要進行單一成本管理，更是從總體戰(zhàn)略層次提升企業(yè)在市場層面的競爭優(yōu)勢，尤其是面臨當(dāng)前科技信息電子技術(shù)的快速變化和發(fā)展的現(xiàn)狀，競爭優(yōu)勢的幅度也意味著企業(yè)在發(fā)展早期的搶灘登陸戰(zhàn)中生存面積的大小。因此，企業(yè)如果還是用單純降低成本而不謀求產(chǎn)業(yè)本身的進化，就算能夠獲利，也只是暫時的，戰(zhàn)略的角度，才是一個全新的、富有革新意識的思考點。

二、戰(zhàn)略成本管理在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的運用：以無錫尚德為例

（一）無錫尚德的概況

2001年，通過施正榮博士14年的積累，光伏專利技術(shù)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的領(lǐng)先是創(chuàng)建世界一流的尚德公司的基礎(chǔ)。經(jīng)過短時間的發(fā)展，尚德太陽能電力有限公司已經(jīng)初步實現(xiàn)“全球領(lǐng)先的、專業(yè)從事晶體硅太陽電池、組件，硅薄膜太陽電池和光伏發(fā)電系統(tǒng)的研發(fā)、制造與銷售的國際化高科技企業(yè)”的定位。大量的技術(shù)優(yōu)勢和良好的定位造就的就是高利潤的產(chǎn)品，在獲得國家和市場的承認(rèn)外，銷量的打開和規(guī)模的擴大是無錫尚德的春天。

然而，伴隨著企業(yè)擴張的過程，無錫自身存在的相關(guān)問題也一一開始爆發(fā)。從國際局面來看，歐美市場由于對自身產(chǎn)業(yè)的保護，開始對中國的光伏產(chǎn)品實施“雙反”，而與此同時，大量區(qū)域及產(chǎn)業(yè)眼紅于該產(chǎn)業(yè)的高利潤，不估計自身實力，大量涌入市場，導(dǎo)致國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，而無錫尚德自身也存在著產(chǎn)能利用率不高、定位錯誤、投資失利等問題，生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況持續(xù)惡化在所難免。

（二）無錫尚德破產(chǎn)重組的原因：基于戰(zhàn)略成本管理的角度

在經(jīng)歷了政策扶持，內(nèi)外銷售環(huán)境良好的局面后，無錫尚德這家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展似乎是走上了美妙的發(fā)展歷程，而在光鮮背后，戰(zhàn)略決策的失誤開始頻發(fā)，到無錫尚德正式破產(chǎn)重組之前的這段時間，我們基于成本管理的角度再來回顧其失敗的幾個原因。

1、盲目擴張

2010年，錫尚德為了取得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，在不考慮自身條件和產(chǎn)能利用水平的情況下，將產(chǎn)能從1800兆瓦提高到2400兆瓦。雖然這一數(shù)據(jù)標(biāo)記著尚德的產(chǎn)能、出貨量成為全球第一，但實質(zhì)上是對市場形勢分析不到位，產(chǎn)能盲目擴張的表現(xiàn)，同時也為其破產(chǎn)埋下伏筆。從財務(wù)的角度來看，無錫尚德2009年、2010年分別實現(xiàn)2422%、3098%的平穩(wěn)規(guī)模擴張，但是2011年，隨著一系列的盲目擴張，2011年的資產(chǎn)規(guī)模達-1303%。同時，2011年的凈利潤也從前幾年的平均177%的增長幅度變成528%的負(fù)增長。然而，惡性的規(guī)模擴張導(dǎo)致的債務(wù)問題為無錫尚德的運營帶來了更大的麻煩。09-11年，無錫尚德資產(chǎn)負(fù)債率從60%升至79%，其中，2011年流動負(fù)債率高大70%，現(xiàn)金比率僅為019。

2、決策失誤

08年是無錫尚德決策失誤的開端。