中小企業(yè) 實施ERP的風險分析

張朝暉

摘要：實施ERP管理， 提升企業(yè)財務管理水平已成為中小企業(yè)的當務之急。ERP風險包括實施的人力資源風險、管理風險、成本風險。實施中應重視顧問服務的素質(zhì)和經(jīng)驗；注重軟件供應商的信譽；提供用戶在職培訓；建立統(tǒng)一的平臺上互換資訊；做好準備應對各種變化。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；ERP；實施風險

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）05-0085-02

中小企業(yè)對我國經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起到了舉足輕重的作用，中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60%，實現(xiàn)利稅占全國的40%。但是，目前大多數(shù)中小企業(yè)舉步維艱，失敗率較高，原因是多方面的，而企業(yè)信息化程度不高是其中的一個重要癥結(jié)。從有關(guān)統(tǒng)計資料來看，在全國1000多萬家中小企業(yè)中，目前處于ERP階段的中小企業(yè)僅占總數(shù)的10%左右。企業(yè)信息化的核心是財務信息化，因此，如何運用先進的管理手段， 通過實施ERP來提高自身的成本、速度、管理、質(zhì)量、科技等方面的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)財務管理水平已成為中小企業(yè)的當務之急。

一、中小企業(yè) ERP 實施風險的分析

（一）ERP 實施的人力資源風險

1.人力資源風險

ERP 項目投資大、周期長，高層領導保證有足夠的人力、物力、財力投入，是 ERP 順利實施的基本保障。員工對軟件不理解導致的抵制風險。主要表現(xiàn)在企業(yè)人員將 ERP 的作用估計過高，盲從于其功能。又或是對 ERP 管理軟件抱懷疑態(tài)度。還有一些人員，在流程設計和實施上完全依賴 IT 部門。

實施 ERP 一方面需要有具備一定計算機知識、熟練運用 ERP 系統(tǒng)的人才，保證系統(tǒng)的正常運行；另一方面需要有兼具計算機技術(shù)知識和企業(yè)管理知識的復合型人才，對系統(tǒng)進行管理、維護和二次開發(fā)。而中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低，缺乏這兩類人才，尤其是第二類的復合型人才。

2.實施團隊風險

很多企業(yè)對實施團隊的建設不重視，實施小組成員既要做本職工作又要做 ERP 項目的實施，工作任務繁重，卻又缺乏必要的激勵措施，嚴重挫傷了工作的積極性；一是團隊成員缺乏必要的協(xié)作。很多成員的工作由于其他員工沒有完成工作而延誤；有些企業(yè)領導只是在實施團隊中掛名，對項目實施不管不問，沒有對實施出現(xiàn)的問題進行及時解決；缺乏優(yōu)秀的實施團隊，將會受這種理念對于項目實施的成功至關(guān)重要。二是對實施ERP所投入的人力、物力、財力和時間沒有充分了解。三是對ERP期望太高，而沒有意識到實施ERP也可能產(chǎn)生高風險。四是不了解高層領導的積極參與是成功實施ERP的關(guān)鍵因素。五是上ERP項目不是出于企業(yè)管理的需求，而是盲目跟風、攀比或是因為政策規(guī)定，這將造成實施項目的積極性不高、決心不大的現(xiàn)象，當實施出現(xiàn)問題或有干擾阻力時，很容易就半途而廢。

3.管理變革風險

ERP實施失敗是由于缺乏管理范式的變革，克服對變革抵觸的第一步是找出企業(yè)的劣勢，理解企業(yè)面臨的危險以及企業(yè)所面臨的機會。為了使ERP實施中員工對變革的抵觸最小化，必須采取激勵和有策略的好方法，并且有高層管理人員和其他領導者自始至終的參與和支持。所以，高層管理人員應該發(fā)揮主導作用，管理人員必須親自參與重組項目，而不能節(jié)約使用資源，更不能在重組的關(guān)鍵時刻退出，同時必須防止個人為了權(quán)力的競爭和控制而設置信息保護。為了ERP實施的成功，管理或組織領導必須對ERP項目做出承諾，支持ERP實施所需要的新的價值觀和信念，充分了解ERP。為了實施團隊所提出的建議，高層管理人員必須為ERP實施提供必要的指導，適當?shù)目缏毮軋F隊對于ERP實施的成功很重要。

4.組織機構(gòu)風險

ERP實施不同于其他一些應用系統(tǒng)開發(fā)與應用，它涉及企業(yè)內(nèi)部管理的各個方面，不僅要考慮實施過程中遇到的各種問題，而且還要考慮實施后系統(tǒng)的應用、維護和優(yōu)化。如果對實施ERP沒有權(quán)威的管理機構(gòu)來推動，將造成項目實施過程中遇到的各種問題難以得到解決。

5.組織文化風險

組織文化風險是指由于組織員工的抵觸情緒或逐漸對項目失去承諾與支持造成ERP不能完成而產(chǎn)生的風險。由于過分關(guān)注ERP的技術(shù)因素，使許多組織忽略了人的因素，阻礙了員工潛能的充分發(fā)揮，不能確保人力資源的協(xié)作。ERP 中沒能充分關(guān)注人的因素的原因是由于參與方法的困難、人的因素分析成本、自上而下方法以及技術(shù)專家的支配。ERP中業(yè)務流程的重新設計、員工角色的變換以及結(jié)構(gòu)的扁平化意味著需要重新部署人力資源或解雇能力與未來不匹配的員工，這可能造成員工對ERP的抵觸情緒，影響現(xiàn)有組織價值和可用的創(chuàng)新能力。能力增強型變革保護甚至擴展了組織內(nèi)的現(xiàn)有技能、知識和資源；但能力破壞型變革則降低了組織的價值甚至造成了現(xiàn)有能力的過時。能力破壞型變革與組織的動蕩及沖突的增加密切相關(guān)，戰(zhàn)略的重新定位或所信奉的戰(zhàn)略使組織現(xiàn)有能力貶值越多，組織內(nèi)潛在的能力再分配就越厲害。這樣試圖保護現(xiàn)有能力的價值的不同利益團體之間的內(nèi)部沖突就越大。如果對變革的抵觸很大，那么組織就不能開發(fā)或?qū)嵤〦RP，所以，由于組織的抵觸，試圖開發(fā)和實施與現(xiàn)有文化和能力不一致的ERP項目的組織將不能成功實施ERP。

（二） ERP 實施的管理風險

1.認識風險

領導層對ERP的了解不夠。一是對實施ERP將會對企業(yè)產(chǎn)生的震蕩估計不足。ERP實施將會產(chǎn)生以下可能的沖擊：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等，這些變化是對每個企業(yè)內(nèi)部人員的挑戰(zhàn)。沒有專門的、得力的項目領導和實施機構(gòu)，將可能造成實施ERP半途而廢，給ERP的實施帶來很大風險。二是實施ERP后，企業(yè)沒有一支穩(wěn)定的有專業(yè)水平的隊伍來對ERP系統(tǒng)的應用進行指導、維護和不斷優(yōu)化，僅靠ERP服務商，也會產(chǎn)生一定的風險。

2.數(shù)據(jù)管理風險

目前，實施ERP所涉及的數(shù)據(jù)主要分為兩個部分，一部分是靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要是基礎數(shù)據(jù)，如：代碼、手工處理時的庫存數(shù)據(jù)等等，另一部分是動態(tài)數(shù)據(jù)，主要是業(yè)務發(fā)生后產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如：訂單上的數(shù)據(jù)、入庫單和出庫單上的數(shù)據(jù)等等，企業(yè)在實施ERP之前必須要做好各項數(shù)據(jù)的準備工作，若各部門收集的數(shù)據(jù)不準確，編碼不規(guī)范，格式不統(tǒng)一，就會造成各部門上報的數(shù)據(jù)不一致，將會使系統(tǒng)運行后產(chǎn)生大量的垃圾數(shù)據(jù)，使ERP系統(tǒng)的輸出結(jié)果失去準確性，無法為各級人員提供決策依據(jù)，最終導致ERP實施失敗。

（三）ERP 實施的成本風險

1.ERP實施的質(zhì)量風險

在項目質(zhì)量上，企業(yè)應對ERP實施質(zhì)量及上線后的結(jié)果進行評估和論證，若沒有明確的指標和目的，或項目實施后未進行質(zhì)量評估，ERP項目則無法達到預期的目的，造成企業(yè)有效資源的浪費。ERP項目的質(zhì)量和成本有緊密的聯(lián)系。高質(zhì)量是以高成本為代價的，而且質(zhì)量和成本之間的關(guān)系并不成簡單的等比關(guān)系，質(zhì)量到達一定程度后，再提高所付出的成本將非常昂貴，反過來講，當成本質(zhì)量比達到某一水準后，再付出更多的成本，得到的質(zhì)量改善也是非常有限的。ERP項目實施的質(zhì)量和最終實施的結(jié)果也需要做出客觀的評價。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，在實施完成時不知道如何客觀地進行實施成敗的評估，為ERP系統(tǒng)的使用埋下了危險的種子。

2.ERP實施的進度風險

ERP系統(tǒng)實施通常需要一個比較長的時間，在這個過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關(guān)重要。許多ERP項目在一開始就沒有制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)既定的目標，造成項目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤，此外，因為項目有不可壓縮的最短周期，項目中各項活動都需要基本的時間保障。然而違背這一客觀規(guī)律，大躍進式的盲目趕工行為在項目實施中普遍存在。另外，還有一些經(jīng)驗不足的客戶，急于看到投資的回報，對供應商提出不切實際的工期要求，供應商迫于客戶的壓力，往往以犧牲質(zhì)量為代價拼命趕工，造成越忙越出錯，又因為很多事情是不可逆的，草草做完，發(fā)現(xiàn)問題時卻已經(jīng)沒有返工的可能，結(jié)果使得雙方都非常狼狽，將項目做成難以收拾的殘局。

3.ERP實施的資金風險

由于ERP項目投資一般規(guī)模較大，項目資金在沒有預算的情況下支付也可能造成企業(yè)現(xiàn)金流量的緊張。在項目成本上，甚至有可能對企業(yè)運營產(chǎn)生破壞性的后果。由于存在對未來的不可預知性及對即將發(fā)生的改變而產(chǎn)生的不安全感，使得在進行業(yè)務調(diào)研過程中不能保證所有被調(diào)研人員提供的資料都是真實可靠的；由于對ERP項目的運作方式、流程及思想的不了解，或是由于文化水平的差異，使得在進行業(yè)務描述時產(chǎn)生差異；由于實施ERP使許多業(yè)務流程、工作內(nèi)容規(guī)范化、數(shù)據(jù)透明化、勢必會影響個別人的利益，這將會導致他們對ERP項目產(chǎn)生抵制情緒，故意提供假信息或采取不合作態(tài)度。業(yè)務流程重組有可能會涉及一些管理層的分權(quán)問題，從而使相關(guān)人員對實施ERP持反對態(tài)度，或從中進行破壞。

二、中小企業(yè)實施 ERP 的原則

（一）重視實施顧問服務的素質(zhì)和經(jīng)驗

實施顧問的工作是協(xié)助客戶分析、開發(fā)、安裝ERP系統(tǒng)，也要幫助客戶改進更新系統(tǒng)的業(yè)務流程。企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部分工越仔細，業(yè)務流程就越復雜，安裝及調(diào)校ERP系統(tǒng)的時間就會較長，成本也會因此增加。因此，顧問人員的素質(zhì)和經(jīng)驗是降低投入的重要決定因素。所以企業(yè)在選擇顧問時，還需要考慮顧問必須有全程地實施ERP項目的經(jīng)驗和足夠應對各種壓力的經(jīng)驗。

（二）注重軟件供應商的信譽

選擇信譽良好、運作規(guī)范、有長遠發(fā)展前途、技術(shù)力量雄厚、開發(fā)ERP系統(tǒng)經(jīng)驗豐富的軟件供應商。

（三）提供用戶在職培訓

在ERP項目的實施過程中，始終將對全體職工的教育培訓放在首位，應分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次進行不同培訓，并且對有關(guān)人員培訓要貫穿于項目的始終。只有做好堅實的培訓工作，才能使項目具有長久、鮮活的生命力。

（四）建立統(tǒng)一的平臺互換資訊

包括財務、銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等系統(tǒng)，在統(tǒng)一的平臺上互換資訊，并能夠與其他應用系統(tǒng)順利連接。例如，客戶關(guān)系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）等。新系統(tǒng)容易更新，使未來再更新ERP系統(tǒng)時，可以將公司資料轉(zhuǎn)移到新系統(tǒng)。

（五）做好應對各種變化的準備

ERP系統(tǒng)具有柔韌性，為應對各種變化做好準備，并隨時容許系統(tǒng)的調(diào)校及修改。其中提前為物料清單（BOM）變更做準備尤為重要，對BOM的定義層次和數(shù)據(jù)準備的精確程度，直接影響到ERP系統(tǒng)的整體運行狀況。當BOM發(fā)生變更的時候，都會對ERP應用過程中的三種數(shù)據(jù)（靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)和中間數(shù)據(jù)）產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響，稍有不慎就會使ERP應用踏入數(shù)據(jù)失真和導致系統(tǒng)失敗的誤區(qū)。

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[責任編輯：王 旸]