倫理視角下：被并購方員工的利益對并購融合效果的影響

黃修遠

摘 要：隨著全球范圍內(nèi)多次并購浪潮的掀起，并購變革作為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要手段被廣泛接受和應(yīng)用。值得注意的是，統(tǒng)計結(jié)果顯示我國企業(yè)的并購整合成功率僅達30%上下，并購績效的低下引起了學者和企業(yè)界對于并購整合這一問題的高度關(guān)注（關(guān)于中國企業(yè)并購成功率的數(shù)據(jù)來源于《并購重組——企業(yè)發(fā)展的必由之路》一書，作者李榮融，由中國財政經(jīng)濟出版社出版）。以并購倫理為視角，借鑒以往學者的理論研究成果，通過安博并購人眾人失敗的案例，就涉及被并購方員工利益的倫理行為如何影響并購融合效果進行觀察和探討，以期為提升并購整合效果，促進企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，構(gòu)建和諧商業(yè)關(guān)系提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：并購變革；并購倫理；組織整合；商業(yè)倫理

中圖分類號：F271.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）09-0074-03

一、概念辨析與研究熱點

（一）組織行為觀點下的并購變革

并購一詞是兼并和收購的統(tǒng)稱。一般而言，由一家公司為主吸納其他的公司并組合成新公司的過程稱之為兼并；而一家公司以獲得對目標公司資產(chǎn)所有權(quán)或控制權(quán)為目的，用現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物換取其他公司的股權(quán)或資產(chǎn)的過程叫作收購（并購的定義參照了百度百科關(guān)于“并購”詞條的解釋）。并購問題一直以來都是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的研究熱點，最初人們更多地著眼于宏觀視角，如金融分析與戰(zhàn)略整合等。其后，由于組織行為理論在企業(yè)管理中的運用，越來越多的人意識到并購不止是財務(wù)資本簡單的整合，其結(jié)果成功與否還取決于很多關(guān)鍵的組織行為要素（顏士梅，2005）。因此，本文認為，并購的本質(zhì)是一種重要的組織變革模式?？v觀我國所有的并購事件，其中并購雙方僅存在資本結(jié)構(gòu)變動的情況少之又少，普遍都會涉及到雙方組織，尤其是被并購方組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。而當并購雙方在組織構(gòu)架、人員構(gòu)成等方面產(chǎn)生重大變動時，一連串因組織變革導致的倫理困境與過程黑箱將接踵而至。綜上所述，本文認為并購變革的實質(zhì)是兩個獨立的行為主體相互磨合匹配的過程，而絕非單純的企業(yè)間經(jīng)濟交易買賣。

（二）并購的熱點：新興的倫理視角

隨著人們對企業(yè)并購變革的理論研究與日臻成熟，組織整合的重要性已成為普遍共識，并被作為實現(xiàn)組織間真正融合、獲得并購協(xié)同效應(yīng)的重要方式。而與此同時，以安然事件和世通事件為代表的“反面教材”在全球范圍引發(fā)了商業(yè)信任危機，促使業(yè)界與學術(shù)界對左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素追根溯源。一些學者指出，組織/群體間合作的成效往往低于預期的一大癥結(jié)即是因雙方倫理道德差異而產(chǎn)生的組織間緊張局勢（莫申江，2012）。將目光轉(zhuǎn)回國內(nèi)，學者們通過對上海汽車并購韓國雙龍、搜狐并購chinaren、新浪收購分眾傳媒等典型案例的研究，并購雙方在倫理觀點上的差異或一方商業(yè)倫理的明顯缺失是導致并購失敗的罪魁禍首，并購雙方的倫理道德融合由此受到高度重視。綜合以上學者的研究成果，筆者發(fā)現(xiàn)，在完成資產(chǎn)負債表層面的并購后，更為關(guān)鍵的是如何整合雙方組織、企業(yè)文化等表外資源，最終實現(xiàn)被并購方有效融入新企業(yè)，形成相互信任、共同協(xié)作的整體。

（三）倫理與并購倫理

一些國外學者認為，倫理是對道德（morality）行為的理論化抽象，以形成行為主體判斷與決策的標準（Belak，2005）。在中國，倫理是由“倫”和“理”兩個概念組成，“倫”指的是人與人之間的具體關(guān)系，而“理”是與這些關(guān)系對應(yīng)的行為規(guī)范。隨著倫理的概念被學者們引入到企業(yè)組織的管理運行中，當具體到商業(yè)活動中時，倫理的主體就成了企業(yè)和組織，具體表現(xiàn)為企業(yè)或組織在提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中或處理與利益相關(guān)方關(guān)系時，判斷其行為決策對錯的依據(jù)，使得企業(yè)的求利行為與社會的道德準則相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)經(jīng)濟人和道德人的統(tǒng)一（莫申江，2012）。

在具體的并購變革情境中，商業(yè)倫理的應(yīng)用價值變得更加顯著。一方面，Syrala和Takala （2007）發(fā)現(xiàn)組織成功并購很大程度上取決于新公司的倫理態(tài)度與決策行為。另一方面，由于受到群體內(nèi)其他成員的影響，可以將被并購方成員所采取的具體措施看作是對其所在群體的共同觀點或感受的表達（Pablo，1994）。綜合以上學者的研究成果，筆者認為，即并購方組織所展現(xiàn)的倫理表現(xiàn)會引起被并購方原有員工的群體性反應(yīng)，進而對整體并購合作關(guān)系構(gòu)成顯著影響?；谑艿綇V泛認同的理性人的假設(shè)，我們有理由推斷，并購方采取何種觀點和態(tài)度來對待并購后被并購方員工的利益決定了并購的結(jié)果，即并購變革中一個關(guān)鍵的倫理要素是并購方如何看待和處理被并購企業(yè)的員工利益。

從當下學者們對并購變革問題的研究成果來看，雖然對并購中的倫理行為著墨頗多，但大多著眼于在宏觀概念層面的探討（莫申江，2012）。因此，非常有必要通過具體的案例分析，就涉及被并購方員工利益的倫理行為如何影響并購融合效果進行觀察和探討，從而為并購變革中的組織整合提供借鑒。

二、案例分析

（一）案例背景

1999年安博教育集團（以下簡稱“安博”）創(chuàng)始于美國硅谷，初步設(shè)想為將教育程序軟件化，2000年回到中國發(fā)展。安博自創(chuàng)立以來，經(jīng)歷核心技術(shù)體系創(chuàng)建及全線自主知識產(chǎn)權(quán)軟件產(chǎn)品推廣階段、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與教育服務(wù)融合互動發(fā)展階段。安博的“極速擴張”戰(zhàn)略始于2008年，據(jù)安博的年報顯示：截至2009年末，短短兩年時間，安博共計以16億元（12億現(xiàn)金及價值4億的待上市股票）的龐大資金收購了20多個機構(gòu)和項目，其中2008年實現(xiàn)10項并購，而2009年更是達到了13項之多。這一舉措讓安博迅速構(gòu)建起了從基礎(chǔ)教育、職業(yè)教育再到企業(yè)培訓的教育培訓產(chǎn)業(yè)鏈，其培訓點更是覆蓋了全國二十多個重點城市。

人眾人教育（GROUP）（以下簡稱“人眾人”）創(chuàng)始于1995年，是國內(nèi)最早從事體驗式培訓的專業(yè)機構(gòu)。其開發(fā)的“拓展訓練”和“體驗式管理培訓”項目在國內(nèi)企業(yè)培訓領(lǐng)域受到廣泛認可。經(jīng)過不斷發(fā)展，人眾人教育已經(jīng)成為國內(nèi)知名的服務(wù)于各類企事業(yè)單位、協(xié)助團隊成長的培訓機構(gòu)，在北京、上海、天津、重慶、山東、廣東、深圳、四川、江蘇、浙江、安徽等省市設(shè)有分支機構(gòu)，成長為國內(nèi)體驗式培訓機構(gòu)翹楚。而與此同時，人眾人在經(jīng)營過程中也清醒地認識到自身未來發(fā)展的局限性。由于自身業(yè)務(wù)面單一，行業(yè)影響力有限，在日益激烈的教育行業(yè)競爭中，自身短板明顯，主要體現(xiàn)在現(xiàn)有市場份額的維持與排除可能進入的競爭者方面。

安博一直在積極搜尋與教育相關(guān)的投資項目。當時，基于市場發(fā)展趨勢評估，認為體驗式培訓的未來市場發(fā)展機會豐富，并將其看作拓展外延業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，形成完整的教育產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措。與此同時，人眾人高層基于機構(gòu)未來業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略考慮，希望尋求企業(yè)間戰(zhàn)略合作的機會。二者訴求的匹配促使安博與人眾人間形成了強烈的并購合作意向。

2011年中旬，人眾人被安博收購，宣布人眾人并入全球著名教育機構(gòu)、紐交所上市企業(yè)安博教育集團，完成戰(zhàn)略性重組。一方是體驗式培訓的開創(chuàng)者，具有豐富的市場經(jīng)驗，一心尋求產(chǎn)業(yè)升級；另一方則是紐交所上市公司，擁有優(yōu)質(zhì)的融資平臺，希冀構(gòu)建完整的行業(yè)價值鏈。因此，這起收購被稱之為“強強聯(lián)手”?？墒屡c愿違，完成收購的短短兩年后，關(guān)于安博的負面新聞持續(xù)爆出，而矛頭就直指安博并購整合問題。隨后安博人眾人爆發(fā)離職潮。根據(jù)《新金融》的報道，2013年3月，在人眾人成立十八周年的慶典活動中，安博人眾人某事業(yè)部員工悉數(shù)離職，多達數(shù)十人。這一現(xiàn)象并非個例，其他部門也爆發(fā)了不同程度的離職潮，這一嚴重后果導致了安博人眾人業(yè)務(wù)運營的大面積停滯。無獨有偶，2013年3月6日晚間，原人眾人總裁杜葵發(fā)布微博稱已正式離開安博人眾人。

（二）并購融合描述

在組織整合過程中，市場部門和人事部門是受這方面影響最為嚴重的部門群體。原因在于：（1）業(yè)務(wù)部分負責為市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而該部門在融合中平穩(wěn)過渡與否是新公司能否實現(xiàn)其并購協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)價值的關(guān)鍵。（2）作為公司的內(nèi)部管理協(xié)調(diào)者，人事部門積累了詳細的人員管理信息、日常管理知識等重要管理資源，這對實現(xiàn)安博與人眾人組織間業(yè)務(wù)對接和人員磨合至關(guān)重要。因此，我們選擇市場部和辦公室作為樣本，觀察并購融合過程中，安博對被并購方員工利益的倫理選擇，及其行為后果對并購結(jié)果的影響。

首先，到了年底總結(jié)的時候，新公司管理層并不認可員工在即將過去的一年所創(chuàng)造的業(yè)績和利潤。正如一名剛剛離職的原安博人眾人員工向《新金融》記者所說的那樣：“最直觀的體現(xiàn)就是收入和升職，該升職的，該加薪的，到了年底，全都成了泡影。”大多數(shù)員工不僅沒得到之前承諾的業(yè)績達標后的獎金，而且連已經(jīng)預算審批通過的過節(jié)費都被停發(fā)。為公司辛苦工作一年，最后卻是“為他人作嫁衣裳”，被忽視被欺騙的感受成為員工中的普遍共識。在人眾人成立十八周年的慶典活動中，這種不滿情緒最終爆發(fā)，安博人眾人某事業(yè)部員工悉數(shù)離職，多達數(shù)十人。與此同時，其他部門也爆發(fā)了不同程度的離職潮，安博人眾人業(yè)務(wù)運營陷入癱瘓狀態(tài)。從中可見，業(yè)務(wù)部門的員工們對于并購變革后自身利益和價值訴求與新公司形成激烈沖突。

其次，從安博整合人眾人的人事部門這一過程來看，上任的人事主管組織結(jié)構(gòu)的頻繁變動，導致整個團隊陷入混亂?！缎陆鹑凇酚浾咦C實，一批人眾人的老員工在沒有經(jīng)過事先溝通的情況下被直接轉(zhuǎn)派到安博體系中的其他公司。以原人事部員工葉成（化名）為例，被并購前，該員工在人眾人已有兩年工作經(jīng)歷，先后與北京人眾人和上海人眾人簽訂過勞動合同，雖然因為工作需要仍留在北京上班，但其人事關(guān)系明確合法。被并購后，毫無思想準備的他突然接到人事部門的通知，告知其將被調(diào)往另一家安博系公司工作，不服從安排將被視為曠工，而此時他與安博人眾人公司的勞動合同并未到期。充滿諷刺意味的是，此前他還因隨機抽簽被抽中，接受過普華永道審計人員的面訪，當被問及現(xiàn)在的工作是否跟入職時合同所說的一樣時，他信心滿滿地給出了肯定答復?！暗氩坏讲坏絻蓚€月，我的工作崗位就發(fā)生了如此變化?！保ㄕ跃W(wǎng)易博客對該事件報道的轉(zhuǎn)載），顯然，這樣的人事調(diào)整讓員工感到無所適從。葉成認為，這種未經(jīng)協(xié)商單方面做出超出勞動合同約定范圍的人事調(diào)整行為，是一種違約行為。相當一部分員工認為，這一做法的目的是為了逼迫原人眾人員工主動離職，因為一旦員工提出主動離職，安博人眾人就可以巧妙規(guī)避法律規(guī)定的違約賠償責任，可謂“既省錢又省事兒”。人眾人員工陳強對記者表示：“對我而言，離職是必然的。安博教育的這些做法，意在強迫我們離開為之奮斗多年的公司，傷了很多老員工的心，我覺得已經(jīng)不值得為這家公司做任何事情?！保ㄕ曾P凰財經(jīng)對該事件的報道）可以看出，安博在集團化人力資源管控方面是不職業(yè)的、不合理的，甚至存在欺詐行為。

（三）并購案例解釋

通過對并購過程中兩個典型樣本跟蹤觀察和分析可知，安博在對人眾人市場部門的融合過程中，并未充分考慮被并購方薪酬激勵等員工基本權(quán)益，使得原人眾人員以及沒能充分感受到自己被并購方接納并融合為新公司的誠意。具體而言，新派任的市場部領(lǐng)導沒有跟原人眾人市場部門員工在價值認同和工資待遇方面達成一致并建立兼顧雙方利益的新的勞資關(guān)系，導致其中一方因自身利益受到損害，而出現(xiàn)不愿意合作的行為（如本案例中的員工大規(guī)模離職）。另一方面，頻繁地變動組織結(jié)構(gòu)的做法表明，安博缺乏對被并購方人事調(diào)整可能招致的風險的審慎考慮，這導致了兩個嚴重后果：（1）加劇了部門員工們對于并購事件本身的未知感與恐懼心理，以至出現(xiàn)離職傾向，最終釀成大規(guī)模的人事癱瘓，受其影響，新公司的日常運營也陷入停滯。（2）由于在人事調(diào)整的整個過程缺乏與當事人的必要溝通和交流互動，再加上 “突然強行調(diào)動工作”等措施，不僅打擊了員工的工作積極性，也增加了自身被卷入勞資糾紛的法律風險。從長遠來看，影響了公司聲譽和市場信心（2013年3月22日安博教育被停牌，停牌時股價為0.95美元）。安博并購整合失敗的教訓反證，在并購變革中，并購方對被并購方員工權(quán)益所做的倫理決策對并購整合效果及其后市場表現(xiàn)至關(guān)重要。

由于被并購方組織內(nèi)員工是無法直接參與并購變革的具體決策過程的，這導致其無法估計并購方對于被并購公司員工的具體人事安置方案和薪酬激勵計劃，往往較晚才被告知因并購而發(fā)生的權(quán)益損失。因此，如何兼顧被收購方員工的權(quán)益成為一個重要的倫理挑戰(zhàn)。當前，我國社會依然處于快速轉(zhuǎn)型期，如何實現(xiàn)并購雙方的有效融合，真正形成互信、協(xié)作的統(tǒng)一組織關(guān)系進而產(chǎn)生并購協(xié)同效應(yīng)，是值得深思的問題。

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[責任編輯 陳丹丹]