增量思維：“一舉四得”的管理智慧

馬方專欄

企業(yè)管理就是對(duì)責(zé)、權(quán)、利的平衡。善用增量思維的“利”，即可使其達(dá)到統(tǒng)一。

在企業(yè)管理中，我們通常會(huì)用“業(yè)績(jī)”作為一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了“存量”和“增量”這兩個(gè)概念，或者把它們混為一談，給管理帶來(lái)難度。

如果用“存量”表示去年業(yè)績(jī)，“增量”就是今年的新增業(yè)績(jī)；如果用“存量”代表現(xiàn)在，“增量”就代表未來(lái)；如果用“存量”代表工資或績(jī)效工資，“增量”就代表獎(jiǎng)金或晉升。弄明白這兩個(gè)概念的含義并充分利用起來(lái)，能解決管理中的很多問(wèn)題，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

用增量思維創(chuàng)造業(yè)績(jī)

如果泛泛地用業(yè)績(jī)?nèi)ズ饬恳粋€(gè)部門或者區(qū)域的好壞，很難讓人感到公平，因?yàn)槿魏螁挝辉谌魏螘r(shí)候都會(huì)有老部門和新部門、老市場(chǎng)和新市場(chǎng)、好市場(chǎng)和差市場(chǎng)、老員工和新員工等方面的不同。起點(diǎn)不一樣，統(tǒng)一用終點(diǎn)的結(jié)果來(lái)評(píng)估其實(shí)是有失公允的；而如果用增量業(yè)績(jī)?nèi)ズ饬浚驗(yàn)槠瘘c(diǎn)都是一樣的，結(jié)果就會(huì)顯得公平。

實(shí)際如何操作呢？可以通過(guò)設(shè)定績(jī)效系數(shù)的方式。比如，將某部門的存量業(yè)績(jī)（去年的業(yè)績(jī)）的績(jī)效系數(shù)設(shè)為1，增量業(yè)績(jī)（今年超出去年的部分）的績(jī)效系數(shù)設(shè)為1.5，也就是說(shuō)該部門假如完成了100萬(wàn)元的增量業(yè)績(jī)，績(jī)效業(yè)績(jī)則是150萬(wàn)元，這樣大家關(guān)注的焦點(diǎn)就會(huì)放在增量業(yè)績(jī)上，剛好把部門利益和組織利益統(tǒng)一起來(lái)。同理，為了防止老員工或老部門不思進(jìn)取、吃老本，還可以把存量業(yè)績(jī)的績(jī)效系數(shù)調(diào)整為0.9，也就是說(shuō)如果今年該部門的業(yè)績(jī)和存量業(yè)績(jī)一樣，那么其今年的績(jī)效業(yè)績(jī)相當(dāng)于存量業(yè)績(jī)的90%，老部門要保持較高的績(jī)效業(yè)績(jī)更要多做增量業(yè)績(jī)，這樣能夠鼓勵(lì)大家積極開(kāi)拓市場(chǎng)創(chuàng)造增量，否則“不進(jìn)則退”，就會(huì)被自動(dòng)淘汰，華為就是這樣做的。

用增量績(jī)效分配獎(jiǎng)金

用增量思維確定績(jī)效后，就可以按照績(jī)效業(yè)績(jī)的百分比來(lái)核算各個(gè)部門的管理費(fèi)用（如5%）、業(yè)務(wù)提成（如3%）、年終獎(jiǎng)金（如2%）了，當(dāng)然年終獎(jiǎng)金也可以是獨(dú)立核算后利潤(rùn)的50%。不難看出，誰(shuí)的增量多，誰(shuí)的收入就會(huì)高。通俗一點(diǎn)講，存量解決的是大家的喝湯問(wèn)題，而增量則可以讓大家吃到肉，越是能干的，吃到的肉越多。

用增量績(jī)效晉升職位

在職場(chǎng)，每一個(gè)個(gè)體都希望能夠晉升職位，而對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，更希望出色的人晉升，這樣可以保持組織的活力。但是有時(shí)候泛泛的績(jī)效考評(píng)會(huì)“合理”地埋沒(méi)一些優(yōu)秀的人才，而用增量思維確定績(jī)效后，就可以按照當(dāng)年增量績(jī)效（或累計(jì)幾年的增量績(jī)效）的正態(tài)分布對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行晉升或表彰，這就要比泛泛的績(jī)效公平得多。長(zhǎng)久堅(jiān)持下去，組織的活力不僅會(huì)保持得很好，也會(huì)越來(lái)越有活力。相應(yīng)地，組織的文化也會(huì)充滿活力和陽(yáng)光。

用增量績(jī)效分配股份

現(xiàn)在已經(jīng)逐漸進(jìn)入合伙人時(shí)代，很多公司已經(jīng)不是由一個(gè)發(fā)起人創(chuàng)立，而是由多個(gè)合伙人（股東）共同創(chuàng)立?？赡軇?chuàng)立公司時(shí)弟兄們憑著感覺(jué)或江湖義氣把股份分了，創(chuàng)業(yè)階段大家心往一處想，勁往一處使，合伙人之間還都是一團(tuán)和氣，但人是會(huì)變的，在任何一家公司，都會(huì)存在這樣的情況，有的人干得多，有的人干得少，甚至還可能會(huì)有離職的，時(shí)間長(zhǎng)了干得多的就會(huì)感到不公平，慢慢就開(kāi)始有矛盾了，應(yīng)了那句“生意好做，伙計(jì)難搭”的老話。

合伙人之間產(chǎn)生矛盾很正常，合伙人之間解決矛盾說(shuō)難也難說(shuō)不難也很容易，關(guān)鍵是合伙人用什么樣的心態(tài)去對(duì)待矛盾。如果一定要在誰(shuí)干得多誰(shuí)干得少上分出個(gè)青紅皂白，站在某個(gè)點(diǎn)上解決問(wèn)題，那么結(jié)局一定是悲慘的，甚至辛苦的創(chuàng)業(yè)成果也會(huì)付諸東流。真正有智慧的創(chuàng)業(yè)者，看重的是公司的發(fā)展，因?yàn)樗酪粯s俱榮的道理，所以他會(huì)用發(fā)展的心態(tài)去對(duì)待矛盾。

其實(shí)上述合伙人之間的矛盾如果用增量的思維去解決就會(huì)非常簡(jiǎn)單，公司只要還在發(fā)展就一定會(huì)產(chǎn)生增量，我們可以根據(jù)產(chǎn)生的增量來(lái)確定一個(gè)系數(shù)對(duì)有貢獻(xiàn)的人員（包括股東）定向增發(fā)股份，比如凈資產(chǎn)或營(yíng)業(yè)收入每增加一倍就增發(fā)10%的股份，這樣貢獻(xiàn)大的人得到的股份就會(huì)多，沒(méi)有貢獻(xiàn)的人就沒(méi)有股份，體現(xiàn)的是多勞多得的原則和對(duì)勞動(dòng)的尊重，自然也就不存在股東之間的矛盾了，而且也順便解決了新人如何成為合伙人的問(wèn)題。

用增量獎(jiǎng)金購(gòu)買股份

對(duì)有貢獻(xiàn)的人員增發(fā)股份，一定要讓他們花錢買，因?yàn)殄X在哪兒，心在哪兒。

那么錢從哪兒來(lái)？他們可以用增量獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買，既解決了有貢獻(xiàn)人員購(gòu)買股份的資金來(lái)源問(wèn)題，又緩解了他們購(gòu)買股份的資金壓力。當(dāng)然，用這種方式購(gòu)買股份時(shí)，公司最好要給予一定的優(yōu)惠。不難發(fā)現(xiàn)，干活多的人，獎(jiǎng)金就會(huì)多，晉升機(jī)會(huì)也多，獲得的股份也多，可以用來(lái)購(gòu)買股份的錢也多，正好是一個(gè)良性循環(huán)。

對(duì)于不是股東的高管，也可以事先約定好，獎(jiǎng)金的一部分（如50%）延期2年支付（公司當(dāng)然要支付一定利息），將來(lái)可以用來(lái)購(gòu)買股份，這樣既可以為高管解決將來(lái)購(gòu)買股份的資金來(lái)源，又對(duì)高管有一定的約束，防止其有短期行為，有效控制公司風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)管理就是對(duì)責(zé)、權(quán)、利的平衡，使其達(dá)到統(tǒng)一，如果用一個(gè)字來(lái)表示，就是“利”。善用增量思維的“利”使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，既能解決眼前的利益分配問(wèn)題，還能解決未來(lái)的利益分配問(wèn)題（股權(quán)），又讓個(gè)人利益和組織趨于一致，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，可謂“一舉四得”，一個(gè)思維的轉(zhuǎn)變可以解決企業(yè)的大問(wèn)題。

編輯：

楊留原 82282108@qq.com