李賽+劉曉玉+王靜敏

摘要：本文首先介紹了中國跨國公司并購的發(fā)展現(xiàn)狀，簡單分析了并購的特點(diǎn)，總結(jié)出跨國并購成功率之所以不高，主要是由于企業(yè)并購過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)。然后對(duì)最為嚴(yán)峻的整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了探討，本文通過對(duì)吉利收購沃爾沃的例子進(jìn)行了詳細(xì)分析，重新審視“這對(duì)聯(lián)誼四年的兄弟”，最后總結(jié)出了整合風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策。

關(guān)鍵詞：跨國并購；整合；風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)策

一、我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展概況及背景

（一）我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展現(xiàn)狀。隨著我國走出去步伐的加快，我國企業(yè)國際化經(jīng)營水平的不斷提高，企業(yè)對(duì)外投資方式發(fā)生了巨大的變化，更多企業(yè)選擇了跨國并購的方式進(jìn)入國際市場(chǎng)。中國企業(yè)加快“走出去”，投資方式不斷創(chuàng)新，跨國并購已成為對(duì)外投資新亮點(diǎn)，交易快速增長。目前世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)并購多采取跨國并購的形式，其中約70%到80%的對(duì)外直接投資采取的是并購形式。

（二）我國企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)。首先，我國企業(yè)跨國并購方式大多采取橫向并購。橫向跨國并購是指發(fā)生在兩個(gè)以上的國家生產(chǎn)或銷售相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購。其次，我國企業(yè)跨國并購主體日趨多樣化。中國企業(yè)在“走出去”之初，一直是國有大型企業(yè)占主導(dǎo)地位，例如，中石油收購新加坡石油公司、中石化收購瑞士的Addax石油公司等等。

二、我國企業(yè)跨國并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的分析

（一）跨國并購整合風(fēng)險(xiǎn)概況。許多中國企業(yè)在跨國并購過程中，對(duì)并購整合風(fēng)險(xiǎn)并沒有給予足夠的關(guān)注。其實(shí)，在國際并購市場(chǎng)上，忽視并購整合風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)也為數(shù)不少。美國著名并購專家拉杰斯科統(tǒng)計(jì)了世界上15位知名并購研究專家或研究機(jī)構(gòu)關(guān)于并購失敗原因的研究結(jié)果，發(fā)現(xiàn)在所有已知的失敗原因中，直接與整合有關(guān)的占50%，而估價(jià)不當(dāng)?shù)恼?7.78%，戰(zhàn)略失誤為16.66%，其他因素為5.56%。整合失敗造成并購失敗原因遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他任何因素。

（二）跨國并購整合風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容和組成

1、企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)。一般認(rèn)為，企業(yè)文化包括以下三個(gè)內(nèi)容層次：（1）價(jià)值觀取向?qū)用骘L(fēng)險(xiǎn)。該類企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)通常多發(fā)于企業(yè)跨國并購中的混合并購。在跨國并購的混合并購中，企業(yè)文化由于受各自國家社會(huì)，民族，文化的不同影響而各不相同。由于并購雙方所經(jīng)營領(lǐng)域不同，文化形成的過程存在眾多差別，企業(yè)的價(jià)值觀各異。價(jià)值觀差異和沖突越大，導(dǎo)致的企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)也就越大。最為困難的是對(duì)于這種價(jià)值觀沖突的調(diào)和，其結(jié)果對(duì)企業(yè)跨國并購能否成功影響很大。（2）經(jīng)營觀念層面風(fēng)險(xiǎn)。顯然，兩家公司的經(jīng)營理念有著很大差異。沃爾沃汽車的安全和車身設(shè)計(jì)是其品牌精髓，并一直堅(jiān)持穩(wěn)健型決策，每走一步都很慎重，銷量和短期內(nèi)的最大利益不是它的第一追求，但注重自身品牌。再看吉利，它的經(jīng)營理念則屬于“激進(jìn)派”，它獲得競爭優(yōu)勢(shì)靠的不是品牌技術(shù)，也不是管理渠道，而是低成本。按照原規(guī)劃，吉利并購沃爾沃之后，其全球銷量的目標(biāo)是達(dá)到100萬輛，中國生產(chǎn)基地年產(chǎn)30萬輛。提升銷量，很可能會(huì)改變沃爾沃傳統(tǒng)的品質(zhì)追求，繼而也可能會(huì)引發(fā)一系列的問題。如果并購后，不能有機(jī)整合這兩種經(jīng)營理念，企業(yè)決策將會(huì)受到嚴(yán)重影響，或是急于求成，或是猶豫不決。（3）經(jīng)營管理制度層面風(fēng)險(xiǎn)。該類企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)比較小。這是因?yàn)?，企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理程序在大多數(shù)企業(yè)中，特別是在處于同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)中存在著較大的共性，例如，組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)管理，全面質(zhì)量管理等。即使各方在經(jīng)營管理制度和程序上存在較大的沖突，因?yàn)榻?jīng)營管理制度和程序相對(duì)易于改變，也可以通過對(duì)其作出某些改變從而降低企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)。

2、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)在跨國并購的整合階段，所面臨的最重要的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）關(guān)鍵人才的流失。人才是沃爾沃最有價(jià)值的核心資產(chǎn)。那些研發(fā)、管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等方面的精英，才是沃爾沃真正有價(jià)值的財(cái)富，沒有了這些人，沃爾沃就只是一個(gè)核心品牌的空殼子。能否留住這些核心人才，是對(duì)吉利的一次巨大考驗(yàn)。（2）整合措施過于單調(diào)。中國企業(yè)在跨國并購的整合中普遍存在著忽略文化整合的現(xiàn)象。實(shí)際上，文化整合對(duì)人力資源的整合至關(guān)重要，從某種意義上來看，文化整合其實(shí)就包含在人力資源整合的過程之中。但令人遺憾的是，在中國企業(yè)人力資源整合實(shí)踐中，并購企業(yè)多傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)，高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合措施顯得十分單調(diào)。（3）人事合并與裁減冗員。北歐是高工資、高福利的國家，而瑞典是傳統(tǒng)的北歐福利國家，工會(huì)的力量是相當(dāng)強(qiáng)大的。沃爾沃工會(huì)提出不裁員、不轉(zhuǎn)移工廠等苛刻條件也為收購設(shè)置了重重障礙。習(xí)慣面對(duì)弱勢(shì)工會(huì)的吉利如何處理好當(dāng)?shù)貜?fù)雜的勞資關(guān)系是個(gè)難題。對(duì)于吉利來說，完成收購之后的勞資雙方如果不能迅速建立互信，對(duì)于新沃爾沃的運(yùn)營必將是一場(chǎng)災(zāi)難。

3、生產(chǎn)營運(yùn)整合風(fēng)險(xiǎn)。在品牌定位上，沃爾沃雖然與奔馳、寶馬、奧迪齊名，但由于缺乏頂級(jí)豪華車型，已經(jīng)很難比肩。吉利收購沃爾沃后勢(shì)必將通過降低成本來實(shí)現(xiàn)盈利，但是，隨著價(jià)位的下降必然會(huì)使品牌形象有所下降。豪華品牌的競爭，往往會(huì)處于更加不利的局面。并購后，吉利將面臨如何確保沃爾沃的豪華品牌地位的難題。

三、應(yīng)對(duì)跨國并購整合風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

（一）制定完善的整合計(jì)劃

1、文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。（1）識(shí)別企業(yè)文化差異。并購的成敗不僅取決于資金是否雄厚、技術(shù)是否有優(yōu)勢(shì)，而且關(guān)鍵在于文化是否融合。而文化整合的成功不是簡單地將并購企業(yè)的文化凌駕于被并購方，而是要站在平等、相互尊重的原則上進(jìn)行溝通交流，了解對(duì)方文化。吉利了解到瑞典文化強(qiáng)調(diào)最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，給予員工更多自由，沒有那么多的條條框框。所以吉利最大限度地保留了沃爾沃原有的管理組織結(jié)構(gòu)和人事安排。見沃爾沃工會(huì)的第一天，當(dāng)工會(huì)問李書福為什么要并購沃爾沃，李書福想到的是“我愛你”，簡單的三個(gè)詞馬上緩解了李書福與工會(huì)間的嚴(yán)肅的氣氛。（2）吸收國外先進(jìn)文化。吉利在并購沃爾沃的整個(gè)過程中，始終抱著先學(xué)習(xí)后管理的態(tài)度，和企業(yè)的各方面戰(zhàn)略管理人員增強(qiáng)交流溝通，理智地對(duì)待雙方企業(yè)文化磨合過程中的沖突。同時(shí)沃爾沃也摒棄了“王者”思想和“家長”作風(fēng)，對(duì)并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源予以充分的肯定與尊重，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分與中國企業(yè)文化的有機(jī)結(jié)合，獲得文化的協(xié)同效應(yīng)。（3）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。并購雙方在企業(yè)文化上都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，互相補(bǔ)充、互相融合，相互學(xué)習(xí)對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，逐步達(dá)到共處、協(xié)調(diào)、融合的過程。吉利還通過組建業(yè)務(wù)項(xiàng)目組，增加橫向、縱向上的溝通，使雙方人員盡快熟悉和理解對(duì)方的文化內(nèi)涵，改造自己的思維方式和行為方式。此外還搭建無邊界溝通平臺(tái)，如內(nèi)部電子信箱系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)上論壇等，與員工充分溝通，使內(nèi)部信息和建議暢通無阻。在雙方文化融合的基礎(chǔ)上，整合創(chuàng)新出新文化。

2、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。（1）加強(qiáng)溝通，用感情留人。人力資源整合中溝通的重要性不言而喻，全面、及時(shí)、透明的溝通可以降低員工的恐懼和不安，能起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。需要特別指出的是，這種交流和溝通主要是針對(duì)關(guān)鍵人才來進(jìn)行。（2）人力資源市場(chǎng)化。吉利并購沃爾沃之后的人力資源整合，很重要的就是員工的人事安排和新的人力資源管理制度的建立。在此整合過程中，首先保持了沃爾沃原有的海外分支機(jī)構(gòu)，由吉利派出一定數(shù)量的人員充實(shí)到這些分支機(jī)構(gòu)當(dāng)中，參與這些機(jī)構(gòu)的運(yùn)營和管理。其次適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了沃爾沃公司員工的薪資水平，盡最大努力保留沃爾沃公司的一線生產(chǎn)員工和各條工作線上的核心員工，目的是充分保證沃爾沃轎車的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)，保持沃爾沃良好的市場(chǎng)競爭力。吉利除了保留沃爾沃原有技術(shù)和管理人才之外，還需要更多的國際化人才的引進(jìn)。2012年吉利先后任命付強(qiáng)，柳燕這兩位分別在奔馳，奧迪有著豐富經(jīng)驗(yàn)的人加盟沃爾沃中國，擔(dān)任中國銷售公司總裁兼首席執(zhí)行官以及銷售公司副總裁；隨后，任命獨(dú)立董事漢肯.塞姆爾森為新一任沃爾沃汽車集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。這些新鮮血液的注入極大提升了并購后的管理水平。

3、生產(chǎn)營運(yùn)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。（1）一個(gè)架構(gòu)，兩個(gè)品牌。李書福也一再強(qiáng)調(diào)，吉利與沃爾沃兩個(gè)品牌之間是兄弟關(guān)系而非父子關(guān)系，這樣的發(fā)展戰(zhàn)略不僅為并購后的整合做了鋪墊，開了好頭同時(shí)也為日后培養(yǎng)沃爾沃員工與“新東家”吉利之間的感情打下了基礎(chǔ)。（2）整合產(chǎn)業(yè)鏈，本土化經(jīng)營。2011年1月25日，沃爾沃中國總部正式在上海成立，從單純的銷售公司躍升為全職能的企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)制造，質(zhì)量控制，采購，銷售，市場(chǎng)與客服，并延伸到投資者關(guān)系，財(cái)務(wù)，法律，人力資源與公共事業(yè)等領(lǐng)域。

（二）保證謹(jǐn)慎的整合節(jié)奏

并購要注意把握控制節(jié)奏，國內(nèi)許多大公司的并購整合都是歷時(shí)數(shù)年才初見成效。這種緩慢的整合節(jié)奏，固然會(huì)付出一定的時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本，但最大程度地避免了各種潛在的整合風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上是節(jié)省了更大的整合成本。

整合階段存在的風(fēng)險(xiǎn)，有些可以預(yù)見，有些卻難以預(yù)見，因此，為了防范可能出現(xiàn)的整合風(fēng)險(xiǎn)，在整合節(jié)奏的把握上，絕對(duì)不能操之過急，一定要謹(jǐn)慎穩(wěn)健，保持文化、資源和經(jīng)營管理模式整合同步進(jìn)行。

（三）協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)展。完成跨國并購后，中國企業(yè)要善于整合現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售網(wǎng)絡(luò)，盡量使得兩家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營在并購后形成互補(bǔ)。同時(shí)要在會(huì)計(jì)處理方式、人事調(diào)整等方面做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、管理上的協(xié)同效應(yīng)，竭力推動(dòng)并購后新企業(yè)的快速發(fā)展。

四、吉利并購給中國企業(yè)的啟示

對(duì)于我國汽車行業(yè)來說，采用海外并購的方式來整合國際資源，可以幫助我國企業(yè)獲得國外知名品牌和先進(jìn)技術(shù)，縮短企業(yè)培育的周期，能夠加速我國企業(yè)全球化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)快速的成長。

（一）合理制定后期整合方案。吉利正是對(duì)并購后的運(yùn)營方案有著詳盡的計(jì)劃，才獲得了福特的青睞。這種整合涉及運(yùn)作具體的人財(cái)物、產(chǎn)供銷，更重要的是理念上的整合、文化上的整合、模式上的整合。

（二）并購雙方要建立相互信任、相互尊重的關(guān)系。處理并購企業(yè)之間的文化沖突，必須建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工的全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化溝通能力，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

（三）獲得國際知名品牌，提升吉利的品牌價(jià)值。目前我國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大多缺少世界知名品牌，我國企業(yè)的產(chǎn)品一般是通過低成本的方式打入國際市場(chǎng)，品牌價(jià)值很低，缺乏信譽(yù)度，所以在國際競爭中不能獲取競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想改變這樣的局面，要么通過自己培育品牌，要么通過購買別人的品牌來經(jīng)營，前者需要一定的周期，后者需要的時(shí)間就相對(duì)較短。

五、結(jié)束語

企業(yè)的整合，決定著企業(yè)并購后能否良性運(yùn)轉(zhuǎn)，及資源合理配置的實(shí)現(xiàn)和競爭優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。因此，跨國并購整合的研究與防范的現(xiàn)實(shí)意義重大，只有注重整合，提高并購實(shí)施的成功率，提升核心競爭力，中國的企業(yè)才能真正地“走出去”，成為名副其實(shí)的跨國大公司。（作者單位：云南大學(xué)）

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