“互聯(lián)網(wǎng)+”時代數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式案例分析

荊浩++劉埡

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：“互聯(lián)網(wǎng)+”是互聯(lián)網(wǎng)及技術與產(chǎn)業(yè)的深度融合，驅動的是產(chǎn)業(yè)發(fā)展范式的變革和商業(yè)模式的創(chuàng)新。本文首先對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式的特征進行了描述。其次對面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式構成要素進行了分析。最后以紅領集團為案例研究對象，對企業(yè)商業(yè)模式的過程進行了描述，并分析了商業(yè)模式轉型的關鍵因素。

關鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+” 數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式 紅領集團

引言

2015年3月5日，李克強總理在政府工作報告中明確提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結合?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”行動計劃的提出，符合2008年金融危機以后全球新產(chǎn)業(yè)革命的方向，即以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎，利用信息通信技術與各行業(yè)進行跨界融合。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，新產(chǎn)業(yè)革命的推進過程主要不是主導產(chǎn)業(yè)的更替，而是新商業(yè)形態(tài)和新商業(yè)模式的不斷出現(xiàn)。由此，本文嘗試對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式的變革與特征進行探索性研究，對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式的構成要素進行描述，并對案例企業(yè)結合互聯(lián)網(wǎng)和信息技術轉型商業(yè)模式的過程進行深入探索，以期為中國新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展提供參考和借鑒。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式構成要素

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式特征

“互聯(lián)網(wǎng)+”代表一種新的經(jīng)濟形態(tài)（曹磊，2015），帶來的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與消費模式的變化?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”在變革產(chǎn)業(yè)發(fā)展范式的過程中，必將通過變革商業(yè)模式，創(chuàng)新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。 “互聯(lián)網(wǎng)+”時代，創(chuàng)新型的商業(yè)模式將以滿足用戶個性化需求為導向，以大數(shù)據(jù)為核心資源，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎平臺，完成價值創(chuàng)造與傳遞的核心邏輯。簡而言之，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式，就是以大數(shù)據(jù)為核心資源的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式（Bulger M.，et al.，2014；Filippov S，2014），其特征體現(xiàn)在：

1.以用戶為導向?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的消費者呈現(xiàn)在線化、碎片化、個性化、社群化、去中心化、去中介化特征，這就需要轉變傳統(tǒng)的商業(yè)模式范式，實現(xiàn)以用戶為導向。一方面，大數(shù)據(jù)資源的開發(fā)與應用，能夠創(chuàng)造高度細化的市場，精準發(fā)掘用戶的個性化需求，并且調(diào)整產(chǎn)品和服務以滿足這些需求。直面客戶的企業(yè)已經(jīng)使用數(shù)據(jù)來細分市場、定位目標客戶，大數(shù)據(jù)則使得實時的個性化市場提供成為可能（Brown，B.，et al.，2011）。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者可以通過社會化媒體的形式，實現(xiàn)聚合。由此，客戶不再是被動的終端消費者，而是可以通過各種方式，參與到企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，成為企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的一部分。

2.以大數(shù)據(jù)為核心要素。面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新型商業(yè)模式，以大數(shù)據(jù)作為核心的生產(chǎn)要素，即數(shù)據(jù)已經(jīng)成為同實物資產(chǎn)和人力資本同樣重要的生產(chǎn)要素。大量的經(jīng)濟活動、創(chuàng)新和成長，如果離開數(shù)據(jù)，是不可能發(fā)生的?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)成功的關鍵因素在于首先將數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)，作為構建商業(yè)模式的基礎，然后努力地構建能夠利用大數(shù)據(jù)潛能的能力（Christina H.，et al.，2013）。

3.以互聯(lián)網(wǎng)為基礎平臺。互聯(lián)網(wǎng)及相關信息技術的使用，改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié)，它對商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)等產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響（李海艦等，2004）。在面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式創(chuàng)新中，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為企業(yè)傳遞信息、優(yōu)化流程、構建新型客戶關系的重要平臺，企業(yè)的價值創(chuàng)造、價值傳遞與價值實現(xiàn)將依托于互聯(lián)網(wǎng)而展開。

4.以大數(shù)據(jù)分析為核心能力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式中，大數(shù)據(jù)成為核心資源，而大數(shù)據(jù)處理與分析能力則成為企業(yè)的核心能力。當大數(shù)據(jù)被正確的使用，企業(yè)將對諸多活動產(chǎn)生新的洞察力，如開發(fā)、改善和重新指導其商業(yè)活動；發(fā)現(xiàn)運營活動中的障礙；促使供應鏈合理化；更好的理解客戶；開發(fā)新的產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式等。

（二）面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式構成要素

Morris等（2013）指出，商業(yè)模式是企業(yè)在一個確定的市場，對內(nèi)部相關聯(lián)的決策變量如何處理的一個簡明的展示，以期創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏虡I(yè)模式構成的核心要素，可以對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式的構成要素做如下描述。

要素一：大數(shù)據(jù)及分析技術?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為任何商業(yè)模式的核心資源。一方面，在互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)融合的過程中，海量化、多樣性的大數(shù)據(jù)資源借助互聯(lián)網(wǎng)與先進的信息技術而廣泛產(chǎn)生。這些大數(shù)據(jù)資源具有改變商業(yè)核心邏輯的潛能。另一方面，通過對大數(shù)據(jù)資源的開發(fā)與利用，企業(yè)將具有創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。

要素二：客戶。一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的商業(yè)模式，能夠實現(xiàn)高度細化的市場細分，精準發(fā)掘用戶的個性化需求。另一方面，企業(yè)的價值創(chuàng)造過程能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與客戶有效連接，客戶將在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中實現(xiàn)越來越多的參與，而企業(yè)也將通過社會化媒體實現(xiàn)與客戶的廣泛互動，從而構建新型的客戶關系。

要素三：價值主張。面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式中，大數(shù)據(jù)資源能夠提升企業(yè)的價值主張。企業(yè)能夠通過定制化、成本削減、風險抑制和便利性等提高產(chǎn)品或服務的附加值，創(chuàng)造差異化的市場提供。

要素四：價值網(wǎng)絡。面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式，通過互聯(lián)網(wǎng)和信息技術改變了企業(yè)價值創(chuàng)造的流程，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅動的生產(chǎn)和運營活動。同時，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，改變了價值網(wǎng)絡成員之間的交互方式，并使得實時的、互動的價值傳遞成為可能。

要素五：創(chuàng)收邏輯?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式，創(chuàng)新了企業(yè)價值實現(xiàn)的方式。一方面，大數(shù)據(jù)資源的開發(fā)和利用，有助于創(chuàng)新企業(yè)的收入來源，拓展收入渠道。銷售有價值的數(shù)據(jù)或提供數(shù)據(jù)分析服務，已經(jīng)成為很多企業(yè)創(chuàng)造收入的重要來源。另一方面，企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，能夠創(chuàng)新價值實現(xiàn)的手段。

案例描述

“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個行動計劃，也是一個新興的研究領域。對“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式進行研究，更多是一種探索性研究。由此，本文將采用案例研究方法，分析企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型的動因、轉型的過程和轉型的結果。

在具體研究過程中，筆者首先廣泛閱讀了與“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、商業(yè)模式有關的文獻。隨后，查閱了紅領集團的各種公開資料，包括年報、招股說明書等，閱讀了與紅領集團有關的新聞報道、視頻訪談、傳記等。

紅領集團是一家以生產(chǎn)經(jīng)營中高檔西服、褲子、襯衫、休閑服裝及服飾系列產(chǎn)品為主的大型民營服裝企業(yè)集團。1995年紅領成立后，采用批量生產(chǎn)、貼牌代工、商場銷售的傳統(tǒng)模式，即“低成本+低價格+銷售”模式?？墒牵S著勞動力等要素成本越來越高，商場等流通環(huán)節(jié)占用的費用越來越多，OEM的利潤越來越少，企業(yè)的盈利空間不斷被擠壓。低成本、低價格不是制造業(yè)的方向。由此，在服裝行業(yè)一片大好的大環(huán)境下，當成衣銷售依然態(tài)勢喜人的時候，紅領卻開始進行轉型。

2003年，紅領集團開始研究定制化轉型，接受定制服裝訂單。2003-2008年，紅領的定制化生產(chǎn)的模式始終無法突破“客戶描述-文字傳遞-裁縫打版-生產(chǎn)制作”的舊模式。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式在定制化過程中的缺點是容易出錯，文字化描述下達到車間后，工人經(jīng)常會理解錯，衣服沒有完全做成客戶想要的樣子。雖然定制化轉型沒有達到預期效果，但紅領在5年期間里積累了大量數(shù)據(jù)，累計超過100萬定制訂單數(shù)據(jù)。

2008年，紅領開始真正用技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化。面對百萬量級的定制訂單數(shù)，紅領完成了大數(shù)據(jù)的收集與整理工作，通過自主開發(fā)的智能系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的編碼與標準化。2011 年前后，隨著大數(shù)據(jù)技術的興起，紅領真正打通了整套模式。

2012年以來，中國服裝制造業(yè)訂單快速下滑，大批品牌服裝企業(yè)遭遇高庫存和零售疲軟，企業(yè)經(jīng)營跌入谷底。然而，紅領卻憑借創(chuàng)新的商業(yè)模式保持快速發(fā)展。2013年，紅領集團生產(chǎn)服裝700萬套件，實現(xiàn)銷售收入16.76億元，利稅3.15億元。

2014年是紅領收獲果實的一年，也是名聲大顯的一年。這一年，集團產(chǎn)值約20億元，以零庫存實現(xiàn)150%的業(yè)績增長；大規(guī)模定制生產(chǎn)，每天都能夠設計、生產(chǎn)2000種完全不同的個性化定制產(chǎn)品。2015年，紅領集團營收增長將超過200%，未來幾年更將實現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長。

經(jīng)歷了十多年定制模式探索，紅領已經(jīng)徹底完成了從服裝企業(yè)到數(shù)據(jù)型制造企業(yè)的轉型。目前，紅領的整個定制生產(chǎn)流程包含著20多個子系統(tǒng)，全部以數(shù)據(jù)來驅動運營，形成了完整的個性化定制、大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的智能制造模式，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維下西裝的個性化定制生產(chǎn)。

案例分析

（一）紅領數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型過程

1.紅領數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式描述。通過對紅領發(fā)展歷程的描述，可以看出，紅領已經(jīng)從傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)、貼牌代工模式，轉變?yōu)橐詳?shù)據(jù)驅動服裝生產(chǎn)與運營全流程的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式，此種商業(yè)模式在業(yè)內(nèi)被稱為“紅領模式”。紅領的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式徹底顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)規(guī)則和生產(chǎn)模式，消除了中間環(huán)節(jié)導致的不透明、不合理、不公平因素，創(chuàng)造了全新的商業(yè)理念。

2.紅領數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型的動因分析。新創(chuàng)立的公司需要設計最初的商業(yè)模式，這種模式將會經(jīng)常受公司創(chuàng)立者的學識和工作經(jīng)驗的影響。隨著企業(yè)的發(fā)展，源于特定誘因（尤其是外部誘因，如競爭威脅），將需要對其最初的商業(yè)模式進行革新，目的在于尋找到最適合其發(fā)展目標的商業(yè)模式。紅領集團從傳統(tǒng)的“低成本、低價格銷售”模式轉型為數(shù)據(jù)驅動的大規(guī)模定制生產(chǎn)模式過程中，受到諸多因素影響。其中影響最大的因素，分別是環(huán)境因素、技術因素和組織因素。

環(huán)境因素的影響。紅領的傳統(tǒng)模式中，存在的突出問題體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)過多導致流通成本較高，市場低端競爭導致的盈利空間越來越小。正是考慮到企業(yè)面對競爭環(huán)境的未來生存問題，紅領開始了以個性化定制生產(chǎn)為目標的智能制造轉型，以期擺脫傳統(tǒng)的低端制造模式。

技術因素的影響?；仡櫦t領的轉型過程，大數(shù)據(jù)技術的應用無疑起到巨大的推動作用。從定制訂單積累的大數(shù)據(jù)，到個性化定制平臺的開發(fā)，最終形成了數(shù)據(jù)驅動全流程的新型商業(yè)模式。

組織因素的影響。Chesbrough指出，管理者意識、企業(yè)文化的開放性等，也是推動商業(yè)模式創(chuàng)新的重要因素。紅領的商業(yè)模式轉型，首先與其創(chuàng)業(yè)者堅定不移地推動與支持分不開的，這是典型的企業(yè)家精神推動著商業(yè)模式創(chuàng)新。同時，圍繞數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式而進行的組織結構變革和流程再造，同樣起到重要的影響作用。

縱觀紅領的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型，徹底地轉變了原有的價值創(chuàng)造邏輯，因此是典型的商業(yè)模式破壞性創(chuàng)新。基于紅領發(fā)展歷程，結合轉型的動因，可以對紅領數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型過程做描述（見圖1）。

（二）紅領數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢分析

在分析紅領數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢時，將同時參考商業(yè)模式的戰(zhàn)略視角、經(jīng)濟視角和運營視角。其中，經(jīng)濟視角關注的是，企業(yè)商業(yè)模式中收入的獲取和創(chuàng)收的產(chǎn)生；運營視角關注的是，企業(yè)價值創(chuàng)造的過程；戰(zhàn)略視角關注的是企業(yè)的市場定位、差異化市場提供等。“紅領模式”創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢如圖2所示。

首先，從經(jīng)濟視角來看，紅領的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式提高了產(chǎn)品的附加值，增加了利潤。通過數(shù)據(jù)驅動，紅領在流水線上實現(xiàn)了單件流和個性化產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，提升了成衣的附加值，獲得更為豐厚的利潤。目前，紅領的收益是過去的兩倍以上，而定制業(yè)務年均銷售收入、利潤增長均超過150%。另外，定制模式消除了客戶與企業(yè)之間信息的不對稱，使得紅領可以采用裸價定價模式—面料價格加上加工費即為成品的價格，增加了交易的透明度。

其次，從運營視角來看，紅領的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式提高了效率，降低了成本。紅領的C2M模式，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了渠道成本；按客戶需求定制，消除了庫存，降低了倉儲成本；大數(shù)據(jù)驅動服裝生產(chǎn)的全過程，使得效率提高30%、員工數(shù)降了20%，降低了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本；數(shù)據(jù)信息全流程共享，增加了信息的透明度，降低了交易成本。紅領的每一位顧客，只需要一周內(nèi)就能拿到所需的衣服，而傳統(tǒng)模式下卻需要3-6個月，生產(chǎn)效率極大提高。

最后，從戰(zhàn)略視角來看，紅領的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式創(chuàng)造了差異化競爭優(yōu)勢。紅領提供滿足客戶個性化需求的一整套方案，完全支持客戶自主設計或按照客戶要求設計，體現(xiàn)了以客戶為中心的理念，創(chuàng)造了差異化競爭優(yōu)勢。另外，由于其商業(yè)模式具有不可模仿性，因此具有可持續(xù)性，并能推動企業(yè)的可持續(xù)成長。

結論

本文以紅領集團為案例源，分析了這家傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型過程。通過案例研究，發(fā)現(xiàn)了在紅領十幾年的商業(yè)模式轉型過程中，市場因素、技術因素和組織因素起到了重要的影響作用。雖然對比傳統(tǒng)商業(yè)模式，紅領的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式是一種激進式、破壞性創(chuàng)新，但創(chuàng)新的過程不是一蹴而就的，而是持續(xù)的。

在紅領集團數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型過程中，企業(yè)的組織架構、組織文化、領導力等不斷的進行變革，形成了以數(shù)據(jù)為中心的組織形態(tài)。正如McAfee和Brynjolfsson所闡述的，形成數(shù)據(jù)資源的組織能力對于紅領這樣一家傳統(tǒng)企業(yè)來說是困難的，但其轉型的成功卻為企業(yè)創(chuàng)造了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

同時，紅領集團的數(shù)據(jù)驅動商業(yè)模式轉型過程，也是企業(yè)數(shù)據(jù)資源分析能力不斷提升的過程。紅領在2003-2008年的五年間，嘗試定制化轉型卻未能取得滿意的效果，原因恰恰在于企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程和模式，未能實現(xiàn)通過數(shù)據(jù)分析驅動流程。而通過不斷探索數(shù)據(jù)的標準化、流程的信息化和生產(chǎn)的智能化，不斷提升大數(shù)據(jù)資源的處理與分析能力，才最終形成了大數(shù)據(jù)驅動大規(guī)模定制生產(chǎn)全過程的新模式。

本文對“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下商業(yè)模式的分析，是采用單案例的探索性研究。下一步的研究工作，將從探尋機理視角入手，對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式轉型對企業(yè)績效的影響進行深入分析。

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