做有“狼性”的HRD

劉建華

2015年12月，筆者發(fā)起了一個(gè)“日薪百萬教練挑戰(zhàn)年薪百萬HRD”的培訓(xùn)項(xiàng)目，旨在找到并訓(xùn)練一批具有狼性的HRD。結(jié)果培訓(xùn)項(xiàng)目宣傳了差不多一個(gè)月，報(bào)名的不到70人，到現(xiàn)場(chǎng)參加的不到30人。是不是HRD不需要狼性？HRD的身上真的沒有狼性基因嗎？

狼性也是一種稀缺資源

今天不論是新型互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，還是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，都面對(duì)著一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)——人力資源的變革，從基于小組制模式的組織變革，再到牛人獵聘，針對(duì)牛人的激勵(lì)設(shè)計(jì)，辭退不適合人員等等，都是每家公司HRD的首要任務(wù)。

對(duì)于老板而言，當(dāng)公司需要業(yè)績(jī)提升、推動(dòng)組織變革的時(shí)候，人力資源絕對(duì)是核心推手之一，具有狼性的HRD自然成為企業(yè)的剛性需求。而今天，大多數(shù)HRD都是把自己定義為“老好人”，努力搞好工作上的平衡，盡量少得罪人，處理好跟同事、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系成為人力資源工作的一項(xiàng)重點(diǎn)，“不敢為”、“不愿為”是今天很多HRD的一個(gè)工作常態(tài)。

HRD的狼性如何體現(xiàn)

要想搞清什么是HRD的狼性，就要先搞清楚哪些因素決定了組織的高業(yè)績(jī)。也許你會(huì)說應(yīng)該包括杰出的產(chǎn)品、給力的老板、創(chuàng)新/高執(zhí)行力的牛人、完善的激勵(lì)措施……但這些都離不開一個(gè)核心要素，那就是必須要靠人才來實(shí)現(xiàn)，必須要有為追求高目標(biāo)而玩命奮斗的人，否則一切都只是老板腦袋里的夢(mèng)想，無法變成現(xiàn)實(shí)。

什么是狼性？筆者認(rèn)為有三個(gè)核心點(diǎn)：（1）敢為，有狼牙，主動(dòng)出手，不達(dá)目的誓不罷休；（2）智慧，處理問題不能蠻干，要用方法和手段來處理各類棘手問題；（3）群體奮斗，發(fā)動(dòng)群體的力量，一起來戰(zhàn)斗。

可以說，狼性最核心的因素是自驅(qū)力，敢于主動(dòng)承擔(dān)。比如，公司里有很多老員工能力一般，老板也特別想辭退這些老員工，這個(gè)時(shí)候HRD是否愿意出手，就取決于他的自驅(qū)力和主動(dòng)性了。當(dāng)然，至于怎么對(duì)待這些老員工，還需要很多大智慧和技巧，狼性不等于莽撞，狼性更不是一味沒有情商、沒有分寸拼命地往前沖。

還有一個(gè)關(guān)鍵的因素決定著一家公司有沒有狼性，那就是老板是否具有狼性。如果老板本身就很溫和，即使HRD具有狼性，他也沒有施展拳腳的機(jī)會(huì)；如果老板本身狼性十足，那么就存在狼性HRD生存的土壤了。

事實(shí)上，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的老板都具有狼性，這可以從老板的野心中窺見一斑。老板眼中的公司是他期望的公司，是實(shí)現(xiàn)他心中夢(mèng)想的公司，比如一家上市公司現(xiàn)在市值10億，而老板卻想把公司的市值做到200億，銷售收入至少翻上10倍。這時(shí)候，他以公司五年后的狀態(tài)審視今天公司的人力資源管理現(xiàn)狀，自然是瞧不上眼，而很多HRD眼中的公司就是現(xiàn)在的公司，因此，老板和HRD在管理理念上往往會(huì)形成極大的反差。

狼性HRD的三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作

HRD如何具體表現(xiàn)狼性，筆者覺得應(yīng)該有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

第一，淘汰該淘汰的人。對(duì)于一個(gè)組織，當(dāng)有一些員工跟不上組織發(fā)展的腳步，或者是思想與組織背離的時(shí)候，是必須要淘汰的，現(xiàn)在動(dòng)與不動(dòng)，只是時(shí)間和時(shí)機(jī)的問題。為什么很多老板拼命要推行績(jī)效考核，其實(shí)老板內(nèi)心中是想淘汰掉這部分人，這就需要HRD主動(dòng)提供好的思路和方法，并且操刀搞定。

第二，招到想招到的人。HRD一個(gè)最核心的工作內(nèi)容就是幫助公司找到最合適的人選，無論是從內(nèi)部選拔，還是從外部引進(jìn)，都必須在限定的時(shí)間內(nèi)搞定，商機(jī)往往都是有時(shí)限窗口的，如果你動(dòng)手慢，落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，你的努力就會(huì)功敗垂成。

第三，推動(dòng)組織業(yè)績(jī)變革。驅(qū)動(dòng)牛人做事、研發(fā)設(shè)計(jì)杰出的產(chǎn)品、創(chuàng)建追求高目標(biāo)和高激勵(lì)的管理模式，這一切都需要變革的推動(dòng)，是被動(dòng)等待老板通過外部咨詢公司來折騰，還是主動(dòng)承擔(dān)從內(nèi)部操刀，這就靠 HRD的自我發(fā)動(dòng)和自我迭代了。

從業(yè)績(jī)變革出發(fā)

推動(dòng)組織業(yè)績(jī)變革是狼性HRD的首要工作，公司經(jīng)營(yíng)的根本在于實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)的突圍，特別是當(dāng)公司業(yè)績(jī)做得不是很好的時(shí)候，或者是公司融資后面對(duì)高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)時(shí)。那么如何來操作呢？給大家推薦一種國(guó)內(nèi)適用的基于OKR的業(yè)績(jī)變革操作方法：

●統(tǒng)一夢(mèng)想。這個(gè)夢(mèng)想包括公司的重新定位、公司市值、個(gè)人市值三個(gè)核心內(nèi)容，偉大的公司需要明確清晰的市場(chǎng)定位，同時(shí)要明確公司長(zhǎng)期的夢(mèng)想和目標(biāo)，作為標(biāo)桿方向指引全體員工前進(jìn)。

●梳理產(chǎn)品線。很多老板的夢(mèng)想都很遠(yuǎn)大，但現(xiàn)實(shí)卻很可怕：收入上不去，增長(zhǎng)乏力；利潤(rùn)上不去，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。如果想締造一家千億市值的公司，其中最核心的一個(gè)因素就是生產(chǎn)出令人尖叫的產(chǎn)品。有三個(gè)因素決定著產(chǎn)品的前景：市場(chǎng)容量大，增速快，基因?qū)ΑＰ枰獙?duì)公司的核心產(chǎn)品線進(jìn)行系統(tǒng)梳理，定義到底哪些產(chǎn)品同時(shí)具備這三個(gè)因素，然后聚焦發(fā)力。

●構(gòu)建基于小組制的PK機(jī)制。明確了產(chǎn)品線，下一步最核心的任務(wù)就是打造這樣的產(chǎn)品，但傳統(tǒng)的組織模式很難快速實(shí)現(xiàn)，可能一件非常有前景的產(chǎn)品計(jì)劃，卻被無能的副總、總監(jiān)（按照谷歌的說法，這類人員叫“河馬型”員工）否決掉了。最好的辦法就是對(duì)公司的月度核心項(xiàng)目進(jìn)行篩選，確定關(guān)鍵項(xiàng)目，設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和激勵(lì)政策，推動(dòng)項(xiàng)目小組互相PK，讓項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目小組來推動(dòng)公司業(yè)績(jī)發(fā)展，這是今天絕大多數(shù)組織都要學(xué)習(xí)和實(shí)踐的新玩法。

狼性變革最核心的就是要從發(fā)動(dòng)業(yè)績(jī)變革開始，通過關(guān)鍵項(xiàng)目篩選、關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)PK來實(shí)現(xiàn)整個(gè)狼性人員選拔、狼性激發(fā)。HRD的核心思想應(yīng)該是培養(yǎng)公司整體的狼性，培養(yǎng)公司能夠完成關(guān)鍵業(yè)績(jī)的狼性，驅(qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型具有狼性，找到具有狼性的牛人，淘汰沒有狼性的“小白兔”。

敢于“洗牌”

敢于“洗牌”（辭退、引進(jìn)員工或高管）是狼性基因HRD的第二個(gè)核心要點(diǎn)，很多HRD不敢“洗牌”，總把各類問題歸結(jié)于歷史原因。有一個(gè)案例：某上市公司年銷售額10億，市值40億，歷史原因就是創(chuàng)造今天市值和收入的老員工團(tuán)隊(duì)都有公司的股份，都是股東。但是問題也來了，老板個(gè)人的期望是三年內(nèi)市值做到200億，但最大的挑戰(zhàn)就是現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。從市值40億到200億的跨越意味著得有人為了未來增長(zhǎng)這160個(gè)億去奮斗，這就是滿足未來業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的牛人。招新人的前提一定是要把不能滿足崗位要求的老人先淘汰。

對(duì)于這類情況筆者推薦“三招”：

第一，剔除刺頭。所謂刺頭，就是價(jià)值觀、態(tài)度有問題，公開反對(duì)變革的?？梢砸罁?jù)勞動(dòng)法律法規(guī)，堅(jiān)持原則，快刀快斬，不要留下隱患。

第二，請(qǐng)走老油條。老油條就是得過且過，過一天算一天的人?？梢杂脴I(yè)績(jī)說話，依照公司的規(guī)章制度進(jìn)行處理。

第三，重組高管層。游說老板或者借助第三方機(jī)構(gòu)重組高管層，但是前提是要先幫老板找到儲(chǔ)備人才，以業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為先導(dǎo)，通過互相PK的方法淘汰弱者。

此外，光會(huì)“淘汰”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要學(xué)會(huì)如何引進(jìn)牛人。如何做到呢？第一，發(fā)動(dòng)所有力量去發(fā)現(xiàn)牛人，要有自己的人脈圈；第二，要讓老板和公司的高管層一起去找人。牛人身邊自有牛人，出色的HRD應(yīng)該經(jīng)常讓老板和高管層推薦人選，以杰出高層的視野發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才。

練出HRD的狼性

以上都是些狼性HRD的基本工作方法。但對(duì)于大多數(shù)HRD而言，最難的是如何嫻熟運(yùn)用，如何克服自己的膽怯心理，如何說服老板們支持自己。

第一，要制定游戲規(guī)則。依據(jù)法律法規(guī)制定企業(yè)的規(guī)章制度，辭退業(yè)績(jī)不佳的刺頭。同時(shí)，在公司推行PK機(jī)制，要讓公司上下都懂得如何PK，如何保證實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)，如何逐步激活組織的活力。

第二，要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。什么時(shí)候是最好的變革時(shí)間，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，往往是最好的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在業(yè)績(jī)做得很好時(shí)，HRD需要做的工作就是滿足公司常態(tài)化的人力資源管理的需要，團(tuán)結(jié)一心，取得更好的業(yè)績(jī)。當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好、下滑的時(shí)候，快速動(dòng)手，找到公司短板，從短板出發(fā)，推動(dòng)變革。

第三，專業(yè)與智慧并存。狼性HRD的核心是首先要獲得老板的支持，這涉及HRD所在公司的組織智慧和專業(yè)度的平衡。優(yōu)秀的HRD，第一個(gè)是足夠?qū)I(yè)，對(duì)人力資源管理的各個(gè)操作步驟要非常熟悉，關(guān)鍵點(diǎn)要明確，哪個(gè)地方有坑，哪個(gè)地方是成功要素必須一目了然。第二就是高情商，要和老板有默契，讓老板支持你。如果沒有老板支持你，你就沒辦法往前去突圍。第三是懂運(yùn)營(yíng)，懂得業(yè)績(jī)是如何實(shí)現(xiàn)的，懂得業(yè)務(wù)是怎樣構(gòu)成的。

責(zé)編/寇斌